对企业员工培训工作的探讨.docx
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对企业员工培训工作的探讨
对企业员工培训工作的探讨
【摘要】：
跨入21世纪，全球经济进入了知识经济时代，知识更新速度加快，技术创新日新月异，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力，知识的话语权和技能的先导性将是这场对决的规则，而企业人力资本投资和培训开发正成为企业发展中所关注的焦点。
人力资本对企业竞争力的作用己毋庸置疑，人力资源成为第一资源。
这些都给中国的企业带来了前所未有的压力，越来越多的企业认识到，企业要生存发展，就必须重视员工的教育和培训。
本文从企业员工培训的概念和特征入手，分析企业实施员工培训的重要性，然后以A公司为例，通过分析A公司员工培训与管理的现状以及存在的问题，提出A公司员工培训与管理的解决对策。
【关键词】：
员工培训,人力资源,培训效果
【正文】：
一、前言
我国国有企业现有的人力资源管理大多数还是沿用计划经济体制下的人事管理模式。
这一模式从50年代到80年代初基本没有发生变化，虽然改革开放以来进行了一系列的变革，但从总体上看还是处于传统的人事管理阶段；人事管理部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。
在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏成套有效的培训和激励机制的人事管理模式己经难以适应现代企业发展和市场竞争的需要。
面对激烈的市场竞争，A公司在员工培训方面的弱点表现得越来越明显，企业的发展也因此受到较大的阻碍。
因此，寻找一条适合A公司人力资源管理的员工培训道路，建立一套适应公司发展的人力资源培训、开发体系，对公司具有重要的现实意义。
二、企业员工培训的概述
（一）员工培训的概念和特性
1.企业员工培训概念
狭义的培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。
广义的培训概念也包含开发的内容，即在狭义定义的基础上，包括管理开发的有关内容，即一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
严格地讲，培训是一系统化的行为改变过程。
这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。
工作行为的有效提高是培训开发的关键所在[1]。
在本文中企业员工培训的概念包含了企业人力资源开发职能中培训与发展的含义，是指企业通过学习和训导来提高员工的工作能力、知识水平和才能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高，是一系统化的行为改变过程。
2.员工培训的特性
企业员工培训不同于正规的教育、职业教育和继续教育，具有以下特性：
第一，培训的经常性
企业招聘的员工一开始可能是适应岗位的，但几年后就不适应岗位发展的要求，这其中有个人不能主动适应工作变化的内在因素，但完全怪罪于个人而不考虑企业的原因有失偏颇。
有计划提高员工的素质，促使企业人员注重知识和技能的长期积累，保持技术上的先进地位，以获得最大的技术开发潜能。
因此，有计划的按岗位发展培训员工的相应技能，以提高企业员工的整体素质，是一项经常性的工作[2]。
第二，培训的超前性
员工培训是为提高员工素质、增强组织竞争力服务的。
在知识经济年代，现代科学技术和管理技术不断发展，知识的更新速度加快，企业培训管理者应关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，适时通过有效的培训，最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会，对于企业的技术开发人员和高层管理者尤为重要。
第三，培训效果的后延性
企业的培训体系实施效果不是立竿见影的，是因为培训效果有后延性，受训者素质和技能的提高需要有一个持续不断的培训和实践的磨练过程。
若对培训的设计仅限于短期具体目标，就不能满足企业适应市场需求的要求。
（二）企业实施员工培训的重要性
培训是企业和员工的一种双赢选择。
培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。
当前中小企业已经意识到对员工的培训是中小企业自身获得可持续发展的人力资源的一种有效手段。
1.有利于员工知识更新
知识经济时代，科学技术迅猛发展，知识总量成倍增加，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短。
据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已有50%陈旧过时，到1986年就完全陈旧。
英国科学家詹姆斯•马丁预测：
人类科学知识在19世纪每50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每5年增长一倍。
目前，专家估计每3年增长一倍。
因此，只有加强人员培训，加速知识更新，才能跟上科技发展的速度，满足科技发展的需要[3]。
2.有利于调动员工积极性
中小企业的核心员工更加渴望不断充实完善自己，使自己能够胜任工作，表现出色。
他们往往把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作自己发展、自我提高的大好机会。
经过培训的人员大多能提高素质、能力，改善工作动机和态度，从而提高工作效率。
因而，培训是对员工的一种奖励，能够使员工产生持久的工作动力。
相反，如果员工得不到培训，影响工作质量，抑制个人发展，最终跳槽或辞退，对员工本人和企业都没有好处。
成功的培训能够通过员工技能的提高，有效减少工作压力，减少人员流动，增加工作乐趣。
3.有利于引才和留才
在当今社会对每一个人而言，终身学习己经成为一个必须接受的现实。
由于知识参与分配难落实以及缺乏必要的社会保障机制，中小企业对人才的吸引力远不如大企业，现有的核心管理人员流失也日益严重。
培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。
中小企业要发展，就必须为员工提供富有挑战性的工作和发展机会，这必然要求企业为员工提供更多培训机会，以帮助其实现更高的追求和发展目标[4]。
4.有利于投资
培训是一项能获得更大产出的投资，并且是企业最有价值的投资。
据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。
培训还是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断的提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益；另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。
不断培训是企业送给员工的最佳礼物。
只注重对物的投入而忽视对人的投入的观念将使员工素质下降[5]。
5.有助于企业建立学习型组织
被公认为21世纪管理经典的《第五项修炼》一书，把个人的成长和企业的成长有机结合在一起，其核心思想是面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须借助个人的自我完善和集体学习才能找到一条出路。
美国《财富》杂志曾发出过忠告：
未来最成功的公司，将是那些学习型组织。
1999年世界管理大会上，与会专家也得出了同样的结论：
学习型组织是未来成功企业的模式。
所谓学习型组织，就是一种不断学习、不断提高员工和企业素质的组织。
学习型组织的形成需要开展有效培训，使培训中学到的知识、提高的能力陪伴企业的员工，使其在任何时候、任何年龄阶段都可以进行自我“充电”，不断更新知识、创新思想，始终走在竞争对手的前面[6]。
三、A公司员工培训与管理现状
（一）A公司发展历程介绍
A公司前身为国有中型企业，主要从事工程机械产品的研发、生产与销售。
与过去国有企业特点“企业办社会”一样，A公司拥有6大专业生产厂、物资采购、产品销售、售后服务以及职工学校、幼儿园及卫生所等机构。
1991年拥有职工3400余人，年生产工程机械单一型号2个品种700台左右，销售额近1.5亿元，利润1000万元左右。
由于计划经济体制的延续，当时行业排名第三，是一个发展相对不错的企业。
由于领导人的远见卓识，在外资逐步进入中国大陆的1993年，与世界500强的日本企业K公司合资成立了大型挖掘机生产厂，并经过近10年的建设，新厂区于1997年建设完成并实现厂区大转移，即当时的“腾笼换鸟”思想的体现，为公司进一步发展奠定了坚实的基础。
在国有企业改制的浪潮下，于2003年完成企业改制，同时形成集团建制，并在此时把公司优良资产重组形成下属子公司A公司。
A公司成立至今，运作良好，目前拥有固定资产12亿元，员工由原来的3400余人缩编为现在的2200人，并使产销量达到年产10000台产品的生产能力。
公司产品由原来的单一型号2个品种发展为现在拥有工程机械系列产品40余个，并实现出口创汇，产品远销全球20多个国家，在行业中占有一席之地。
但企业领导人十分警惕和担心，为什么呢?
原因是企业纵向比较具有长足的进步，但横向与同行业厂家比较发现，A公司目前市场地位已经由原来的第三下滑至第七位。
虽然有合资K公司的强力支撑，但企业的行业地位的巩固和发展是A公司的立足之本，公司领导积极努力地找问题、想办法，但行业排名却没有上升的迹象。
究竟是什么原因造成这样的结果呢?
笔者认为原因是多方面的，由于本论文的研究方向是员工培训，故本文仅从员工培训的角度展开分析和研究。
（二）A公司员工培训情况
1.员工培训机构
A公司目前的员工培训工作由公司人力资源部进行全面负责管理和组织实施的。
其前身是管理人事部，于2008年更名为人力资源部，主管公司人员招聘、培训、人员考核、工资福利、档案管理等。
A公司人力资源部管理结构图，如图3.1所示：
图3.1A公司人力资源部管理结构
如本文中图3.1所示，A公司人力资源部的主要工作内容之一就是管理员工培训工作。
现状是：
在员工培训工作方面，人力资源部主要进行的是新员工的入职培训，内容包括公司理念、企业文化、组织结构、产品介绍、福利政策等，培训对象是作为基层技术、质量、生产管理人员的每年统一招聘的应届大学毕业生；对于一线生产员工一般不直接组织相关培训，尤其是员工思想意识、作业规范、技能提高方面更是没有开展相关工作；其他三项培训（见图3.l）也仅仅存在于文件之中，实际上在公司文件中规定的四大培训内容中只开展了入职培训一项，即“新员工培训”工作。
2.员工培训工作现状
A公司文件规定为：
人力资源部负责编制和审定公司各部门、各岗位的《各类人员任职要求》，负责公司年度培训计划的制定及监督实施，负责对公司各单元开展的培训进行效果评估。
人力资源部应根据公司各岗位的《各类人员任职要求》，以及员工所受教育的程度、工作经历、具备的技能、经验等，结合岗位要求，有计划、有针对性地开展各类培训，包括：
新员工培训、在岗人员培训、特殊工作人员培训、工程技术人员培训、转岗培训及其它类人员培训；而实际上，各部门、生产厂负责本部门、生产厂员工的岗位技能培训。
每年H月，各部门、生产厂向人力资源部报出下年度的员工培训计划，人力资源部根据公司要求及各部门、生产厂的年度培训计划制定公司的年度培训计划，经公司总经理批准后于12月下发各部门并监督实施。
公司级年度员工培训计划实际上是人力资源部根据各单元上报的员工培训计划的简单汇总。
每次培训时，各相关部门、生产厂需填写《员工培训档案》，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将《员工培训档案》保存并报人力资源部备案，试卷及考核记录等由相关部门、生产厂自行存档。
每年第四季度人力资源部组织各部门通过各种形式对各厂员工培训工作的有效性进行评价。
下面以A公司某生产厂为例进行说明，图3.2是A公司某生产厂的组织机构图。
该生产厂机构设置中有“综合管理室”，其职能是该厂人员招聘、工资福利、员工考核、档案管理等工作开展，不承担员工培训工作。
生产厂级培训由该厂技术质量室负责培训计划的编制和组织实施及培训效果考评。
车间级的培训由各车间实施，可从该厂技术质量室获得支持，也可自由组织实施。
图3.2A公司某生产厂组织机构
各部门及生产厂组织的员工培训没有与公司人力资源部产生密切联系，而是由各单位自行制定员工年度培训计划，完成后上交人力资源部即可。
人力资源部虽会督促各单元上交年度培训计划，但对收到的计划不做回复；对培训结果要求上交培训材料，对培训实施过程中不进行监管，也不对培训效果进行评价考核；培训的评价、考核由各厂自行负责。
主管基层技术、质量的各厂技术质量室实质上是公司培训的主要机构，人力资源部在培训上仅仅是一个培训计划的归总部门，基本没有承担员工培训工作。
通过以上情况分析：
在公司的机构体系中，人力资源部是按照现代人力资源管理的模式组建的，职能却没有向现代管理方向发生转变，到了各厂级又发生了变化，培训工作与人力资源管理工作分家了，人力资源管理体系就此断裂。
在本质上，A公司人力资源部仍然做的是传统的人事管理工作，并未向人力资源管理完成实质转变。
四、员工培训管理存在的问题分析
（一）员工培训管理问题分析
1.培训管理部门缺乏专业的知识背景
公司将原来的“管理人事部”更名为“人力资源部”，但其管理理念并未提升，职能也未发生转变；更名只是一种随大流的做法，企业的人力资源管理并没有进行相应改革，企业仍将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行了劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等管理活动，没有意识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展高度进行规划、配置、开发和利用。
企业人力资源管理部门人员缺乏人力资源管理专业背景，不具备履行现代人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，将人力资源管理定位为人事管理的权力部门，在选人、用人方面，存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评定方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价体系，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等情况，导致效率和公平的失衡，选人、用人的质量和公平性受到冲击，这些反过来又影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。
一般来说，人力资源管理的发展经过了四个发展阶段：
（l）初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心；
（2）人事管理阶段：
以人事工作为中心；
（3）人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应；
（4）战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业发展战略的高度。
A公司目前正处于人事管理与人力资源管理之间的过渡阶段。
这一阶段存在的矛盾是人力资源管理水平的欠缺与公司发展的要求不匹配。
随着行业竞争的不断加剧，市场对企业的要求也越来越高；A公司在与外资的合资、合作中也深刻感受到目前人力资源管理能力的欠缺。
长期的国有企业背景和管理模式未能在体制改革和合资、合作过程中获得有效改变，致使管理水平，特别是人力资源管理水平落后于同行业其它厂家，最终导致市场份额的减少和行业排名的徘徊不前或有下滑的趋势[7]。
2.企业对员工培训工作不重视
员工培训的重要性在现代人力资源管理中占有的份量已在前文做了详细阐述。
员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键工作，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业经营效益提高的必要手段[8]。
A公司存在的问题是企业对员工培训工作不重视；具体表现：
企业高层对员工培训缺乏长期有力的支持，导致培训工作不规范、资金短缺等问题，影响培训工作有计划、有目的的开展；公司人力资源部对员工培训不重视，对各部门、各生产厂的培训缺乏积极主动的引导和监督，各类培训考核文件形同虚设；各部门、各生产厂对培训工作投入的精力不足，最终导致培训效果不佳。
3.培训管理体系不健全
A公司目前员工培训可概括为三级培训：
公司级培训、生产厂级培训、车间级培训。
从制度的流程和要求上来看，能够满足基本的培训需要；但每一级的培训缺乏明确的培训目标和管理流程。
培训管理体系不健全的主要表现为：
对员工培训缺乏合理规划；对培训实施过程缺乏监督指导；对培训效果缺乏评价。
体系的不健全导致各级的培训彼此独立，缺乏不能有效地利用培训资源。
以生产厂级培训为例：
各生产厂的培训管理部门和培训实施主题均是技术质量室，技术质量室负责编制员工培训计划、组织培训的实施、评价培训效果的全过程工作，这种“自己管理自己”的方式根本不能有效地管理员工培训。
（二）员工培训实施问题分析
1.培训理念和方式落后
人力资源管理理念未能摆脱传统人事管理的模式，导致目前的培训观念仍然落后于企业发展需要。
（l）培训工作仍沿用传统的工作方式
开展工作时，不问需求，不挑对象，不讲效果，缺少挑战意识，只求完成培训任务便行了。
总体上讲，是形式的东西大于实际的收效。
（2）受训人处于“要我学”的被动地位
很多职工还没认识到不断学习的重要性，加之不学习的反比学习的收入多，致使很多人不愿学，学起来也没劲，一心只想应付。
（3）培训仍以沉闷单向的课堂传授方式为主
培训内容以空泛的理论居多，没有必要的激励措施，教、学双方的积极性都不高。
课堂式传授具有一定的优势，那就是便于开展，但这种方式不能完全满足成人学习的需求。
员工参加培训，更希望获得与培训讲师的交流、探讨，解决在工作中的问题或困扰，因此过多地采用这种方式不能取得良好的培训效果。
（4）培训缺乏正确、合理的监督与评价
各生产厂技术质量室承担着该厂技术、质量两块非常重要的工作，其主作重心不是在员工培训工作上，加之公司对培训考核不到位，使其对员工培训工作存在敷衍心理。
由于每年必须制定培训计划，因此计划的制定本身就是敷衍，缺乏操作性。
公司考核只要员工培训完成的记录，为完成计划，甚至有单位伪造培训记录；考核的目的是为了更好地保证培训的实施和培训的效果；由于缺乏正确、合理的培训后考核和评价，造成各级在员工培训工作上流于形式，甚至弄虚作假，导致为完成培训任务而开展培训工作的尴尬局面。
培训考核大多是抄抄答案，有的甚至直接将参考答案剪下来贴上便了事。
2.培训实施不科学
实施培训前缺乏调研和需求分析，对培训实施过程缺乏有效的监管，培训后缺乏对培训效果的评估和在实际工作中的运用。
培训前缺乏调研，导致培训内容不能满足员工的实际需要，目标性不强；缺少过程监管，导致培训弄虚作假、走过场；缺少培训后的评估，导致整个培训流于形式；最终结果是公司培训工作成为各级、各部门的负担，培训部门不办培训或应付了事，受训人员得不到需要的东西而不愿参加培训的尴尬局面。
人力资源部未结合企业发展需求来组织相关培训，公司外部培训又几乎没有组织。
人力资源部对内部培训的不重视，对外部培训的不作为，使得整个公司的员工培训工作不能满足企业发展和员工成长的基本需要。
3.培训内容单一
员工接受的培训主要是日常工作所需的知识，这主要在车间级培训中进行。
车间进行的培训以师傅传帮带为主，辅以专题知识的培训。
这种培训方式基本上是传统人力资源开发的方式。
结果是：
达到一定熟练程度的员工再提高缺乏培训，员工在心理上存在一定的落差；员工在技术、技能上获得的培训比在思维、理念上获得的培训多。
公司级培训主要开展入厂培训，分厂和车间级培训主要开展安全培训，这些培训内容仅仅是为了满足员工的上岗需要，员工在工作中不断成长的培训内容严重缺乏。
培训应该教会员工如何正确地做事和做正确的事。
目前A公司的培训基本上是在教员工如何正确地做事，但很少对员工做正确的事进行培训。
这样的直接后果是员工与公司发展要求在思想、理念上脱节，员工只关注自己的事情，不了解甚至不关心企业的发展，员工缺乏归属感和忠诚度，从而导致员工流失率较高。
4.培训实施主体自身局限性
根据前文的情况介绍，培训的实施主要是由各生产厂技术质量室来开展工作。
技术质量室是各生产厂主管技术、质量的部门，不具备人力资源管理的专业背景，但对员工培训能够起到一定作用，笔者认为正是由于技术质量室拥有较为雄厚的产品技术、质量管理能力，而员工在工作中需求量较大的正是这两类知识。
由于技术质量室有这些背景，员工培训的工作自然就由其负责了。
这种分工虽然解决了各生产厂内部在基本技术、技能上的员工培训问题，但培训效果受到很大局限，培训对象也局限在一线操作员工身上；生产厂的各级管理人员，包括技术质量室的技术管理人员却未能得到培训。
即：
培训对象、培训内容、培训水平、培训范围均有很大局限性。
面对企业市场份额减少、行业排名的下滑，企业领导人关注的更多是生产、技术方面的问题，对员工系统培训缺乏足够重视。
“以人为本”的管理思想早已成为潮流的今天，而A公司仍未做到这一点；对培训重视度不够、投入严重不足、管理不到位，员工培训表现为培训内容单调、对象不准确、评价不力等情况；企业缺乏专业的人力资源培训讲师，对各级管理人员的培训严重缺失直接导致各级管理人员的管理水平欠缺，从而影响到生产、技术、质量等各方面管理的不到位，不能完成企业的战略目标，也就不能改变严峻的市场形势和行业地位。
五、A公司员工培训与管理解决对策
（一）提高企业员工培训意识
一是营造良好的培训氛围。
世界著名杂志《财富》曾经预言,当今时代最成功的企业,将是那些基于学习型组织的企业,特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。
学习型的企业文化表现中重要的一个体现就是企业开展了行之有效的培训工作，为员工的不断学习、进步，提高个人素质提供良好的机会，使公司和每个人受益,同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。
营造良好的企业培训文化就是要对员工进行转变观念的教育,要使员工明白,在知识经济时代里,惟有不断学习,参加学习教育，树立终身学习观念,才能跟上社会发展的步伐。
同时在企业发展战略和管理制度中明确规定参加培训的要求、目标、鼓励和奖惩等措施,促使员工自觉自愿的参加培训。
同时要将培训同进一步提高工作经验和将要完成的工作任务紧密联系起来，使员工感觉培训是有意义的，愿意或主动参加培训。
通过新闻媒体、广播等宣传报道、培训简报和培训研讨以及评选培训工作优胜单位、优胜班级（优秀班委会）、优秀学员、优秀培训工作者等充分调动全公司员工的学习积极性，创造一个良好的培训氛围[9]。
二是建立培训的激励机制。
激励推动就是把培训效果与员工的奖酬、晋升、考核、职业生涯实现相挂钩，调动员工参训的积极性，提高培训效果和成果转化率。
激励分为物质激励和精神激励两个方面。
在物质激励方面，如建立技能工资体系，将薪酬直接与员工所拥有的知识技能挂钩，企业定期进行理论和实践考试，凡达到某个等级时即可增薪，促使员工积极地参加培训，并提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性和主动性。
还可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在技术、技能应用方面所取得的成果和技能竞赛优胜者的奖励。
如可对员工实行ABCD动态培训管理，鼓励出尖子、出人才，根据培训考核结果，分出A、B、C、D四类员工，每月相应增加或减少不等数额的工资。
此外,还可以选派参加带有旅游性质的培训班、出国考察，鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费,等。
在精神激励方面，也可以创造多种多样的方法。
如评选学习明星、技术能手、创新能手等进行表彰，在评选劳动模范、先进工作者时，把参加培训、掌握新知识情况和技术业务能力作为重要条件；定期将参加各种学习取得优异成绩的员工，特别是培训后在实际工作中取得很好成效的员工在企业中通报表扬；将每次培训后的成绩，培训评价结果及时反馈给员工所在部门等等。
所有这些都能使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发进一步学习的热情。
（二）对员工培训进行系统的需求分析
为有效促进员工培训的顺利开展，真正发挥员工培训的作用，不断提高员工知识水平与操作技能，企业必须对员工培训进行系统的需求分析[10]。
首先，企业必须站在战略发展的高度对企业员工培训进行分析，对企业的不同时期的发展目标进行分析，然后将企业发展目标与企业员工培训相结合，通过员工培训不断提高人力资源的素质，从而为企业的战略发展而服务;其次，企业要站在企业员工自身发展的高度对企业员工培训进行分析，对企业员工的自身成长要求进行分析，然后将企业员工自身发展的目标与企业员工培训相结合，不断满足企业员工自身发展的要求，从而真正将企业员工培训落到实处。
（三）采用先进的培训方式和技术
（1）综合运用多种培训方式
我国企业的员工培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通，没有充分调动员工的积极性、主动性，尤其是不利于培养员工的创
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