企业经营管理的目标与措施.docx
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企业经营管理的目标与措施
企业经营管理的目标与措施
企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标――所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。
效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种根本行为。
操作是指运用技术制造出实际结果的行为;管理那么是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进展，最终产生预期结果。
管理和操作，是任何一种有目的活动都包含的两种根本行为，它们之间存在对应的关系。
有什么样的管理，就导致与之相对应的操作发生;对操作及其结果有所要求，就必须提供相应的管理加引导。
缺乏管理的操作是下意识或者盲目的行为;没有操作，那么结果也不会产生。
管理和操作，反映了人在活动过程中的主观意识与肢体行动之间的联系。
管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：
（1）方案：
方案包含目标和规划两个根本元素。
目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期设想;规划那么是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进展操作提供依据。
因此，方案具有前瞻性的引导作用。
（2）领导：
领导包含决定和促动两个根本元素。
决定是对如何进展操作作出指示;推动那么是促使操作按照决定发生――在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进展操作，这种促动的作用是明显和必要的;对自我从事的操作，也存在促动作用。
例如，对努力完成工作的自我要求和催促。
如何作出正确的决定，以及促使操作按照决定进展，成为领导的核心。
领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。
从而，领导具有当前性的实施作用。
（3）控制：
控制包含反响和调整两个根本元素。
控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反响。
首先透过反响掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进展调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。
控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
在经营过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的根本形式，也是实现活动目标的必要条件。
管理的作用表现在既反映人们进展活动的主观要求，以及对活动目的、活动能力和活动环境条件发挥人的能动性的表达，这种表达是从活动者对活动的内在目的与外在条件进展协调，透过人的活动能力促使外部环境要素转化成为目的结果的一种活动方式及其有效性，从而实现了人的主观愿望与物质环境的结合。
（1）企业经营的效果要求
企业经营，既有预定的目标要求，又存在实际结果与目标存在差异的客观事实。
所以，企业的经营活动所追求的目标，与最终产生的实际结果之间存在的差异，导致人们所关心的企业经营效果问题。
效果反映实际结果与目标之间的差异程度。
差异越少，说明企业经营活动的效果越好，即是指经营结果到达了预期的目标;反之，那么说明经营效果越差。
（2）效果取决于效能和效率
企业经营活动最终能够产生什么样的效果，取决于企业的经营活动效能和效率这两个方面：
（a）效能是指企业拥有的资金、技术、人才和管理水平等的内部经营能力;以及供给和销售条件、市场状况和商业渠道等外部经营条件的总和。
效能是一个企业能够实现经营目标的前提条件，企业经营者总是按照未来的经营目标来规划和建立企业的经营效能。
（b）效率是指企业的经营效能在经营活动过程中实际发挥作用的程度。
经营效能与实际发挥出来的作用是两回事，由于存在活动的努力程度、资源利用程度以及互相合作程度等问题，导致了经营效能的实际作用与应该能够或者预期能够发挥的最大作用之间存在差异。
衡量企业经营的活动是否有效率，以时间作为尺度。
如果企业的效能不变，以更少的时间能够获得相同的效果;或者，以同样的效能和时间，获得更好的效果;又或者，虽然有较少的效能，以相同的时间获得同样的效果，表示企业经营有较高的效率。
也就是说，企业效能越充分地发挥其作用。
（3）效果与效能、效率的关系
效果=效能×效率
这个关系式表示：
企业经营要取得满意的效果，首先必须要具备最起码的经营效能，例如，一定的资金、人才和技术。
并且，在经营过程要有效率发挥作用。
它反映以下三种情况：
（a）企业效率较高，即使企业效能较小，也能够获得满意的经营效果;
（b）在企业效能不变的情况下，只要提高企业经营效率，能够获得更好的效果;
（c）在企业经营效率一定的情况下，要提高经营效果，就必须增加企业的效能。
正如亚当?
斯密在《国富论》中指出的，通过分工协作，由两个以上的人组成的群体活动所产生的效果，远远好于他们独立活动效果的总和。
它表现在两个方面：
一是增强了人的活动能力，即活动效能的增加，从而能够产生更大的效果;二是由于活动能力的增强缩短了活动的时间，即是效率提高，因此能够在较短时间内获得需要的结果。
企业经营以群体活动的方式，由众多成员共同合作完成，是因为对经营目标及其效果的要求所致。
进展群体活动，首先是以管理与操作别离为前提条件。
管理与操作从一体化的个人活动中别离开来，才能令到由两个以上的人独立进展的操作，发挥管理的统一作用，实现他们之间的操作行动相互协作，产生实现目标所需要的共同活动效能，并且这种效能根底上有效率地进展活动。
在分工协作状态下，管理与操作成为群体活动的其中一项独立职能。
它既实现了对所有独立操作的统一管理，并且，由于个别活动的专业化，促进个人活动效率得到进一步的提高。
企业经营活动的组织构造一经建立，企业就具有相应的活动效能，并且通过提高活动过程的效率，就有条件创造更佳的经营效果。
因此，企业管理者格外注重对企业活动效率的提高。
泰罗的科学管理，正是通过科学方法制定标准动作，以提高操作者的个别活动效率;而法约尔、韦伯的行政（官僚）管理理论，那么是从活动的组织构造方面提高整体效率，来追求效果的两种管理思想。
企业能够开展并完成经营活动，总是取决于以下三种根本活动要素条件：
（1）人力要素：
人是组织活动的主体，当中的管理和操作，依靠人来承当，通过发挥他们的智力和体力完成实现组织目标的活动过程。
（2）物力要素：
人们总是利用人类文明所创造的各种条件，来有效进展活动并籍此争取最正确的活动效果。
物力要素包括支持企业成员有效进展操作、或者通过操作转化成为活动成果的所有物质和技术，例如资金、设备、材料等。
（3）组织标准：
企业之所以能够成为一个组织活动实体，并有效地开展组织活动，是因为存在对所有成员的行为具有约束和引导作用，才能实现组织整体活动的有效性。
组织标准是指人为制定、在于影响组织成员行为的有关操守，包括：
组织活动目标、组织职务构造、规章制度、沟通协作方式、工作流程秩序，以及员工之间的利益、责任和权力关系等。
组织标准决定了企业的性质、构造和功能，令到人才和物力要素，按照实现目标的有效活动方式集合起来，建立组织活动效能，并能够在活动过程有效率发挥作用。
没有组织标准或者组织标准不发挥作用，就不出现组织以及开展组织活动。
所以，组织标准是构成企业经营活动实体的其中一个关键要素。
企业经营效能的形成，以及其作用效率，取决于企业的构成要素以及这些要素，在经营过程中所发挥的作用水平，从而决定了企业经营的最终效果。
人们对企业的活动发挥管理作用，并依靠组织方式，分别对三种组织活动要素进展整合，产生组织为特征的企业经营活动方式来追求最正确的目标效果。
这个过程是透过以下三个组织职能实现：
（1）人事：
组织的主要对象是人力要素，对企业的进展运用，包括：
选择、聘用、培训、配置、指导、开发、报酬、评价、晋升、鼓励、奖惩等等，促进人力资源为实现组织目标发挥奉献，构成组织的人事职能。
（2）财务：
为企业成员提供的利益和配置支持他们有效完成职务工作所必要的物力要素，构成组织的财务职能――由于利益和物质技术资源在企业中，是以财务的方式用货币价值作为衡量，所以具有财务的性质。
并且，因为企业有效益的要求，财务成为选择企业经营活动方式和资源运用的必要手段。
（3）行政：
建立组织构造，制定和发挥组织标准作用，确定员工的责任和权力关系，由此对企业员工行为内容和方式进展引导，包括为员工确定活动任务、要求和目标，制定规章制度，组织沟通协作方式和渠道，工作流程秩序等，维持企业组织系统的有效活动，构成组织的行政职能。
组织职能是在管理的作用下而发生，并且外在地表达管理的要求，它是以建立企业的活动效能为目的，并且令企业经营活动以有效率的方式进展，以协作为特征的企业组织经营活动，要求按照经营目标以及实现目标的活动形式需要，对企业所拥有或者可支配的资源要素，按照一定的组织技术进展整合，实现企业经营活动具有系统性和有效性，从而建立具有特定活动功能的企业经营实体。
企业只有在经营实体形成的根底上，才能开展经营活动过程。
企业经营的组织构造形式，决定了企业的经营能力、经营方式与内容、以及对经营目标的实现可能及其效果。
随着企业人数的增加和经营活动内容的丰富化和复杂化，与操作有对称要求的管理，要实现对操作产生相应的引导作用，就须要像群体操作那样，由多个人组成集体管理，才能具有与操作相对称的管理效能。
另一方面，管理作用的统一性，那么要求众多管理者之间的管理行为必须具有协同性，由此需要对各个管理者的个别管理行动也进展管理，导致了对管理行为的管理，形成了组织管理中的金字塔式层次构造维度。
例如，企业中两个部门的工作分别由两名管理者负责管理，为了实现这两个部门工作的协同性，就必须有一名管理者对这两个部门管理者的工作进展统一管理，从而形成管理的层次构造。
摩西的岳父可能是有历史记载的第一个提出采用组织方式对群体活动进展管理的人。
管理视为是活动者对活动及其结果进展影响的手段，影响的目的在于令活动产生满意的结果。
而组织那么表达了人们对活动过程的管理要求和作用转化，它以特定的组织行为与组织活动形式，建立起企业经营效能和经营过程具有效率，由此满足企业经营活动对效果的要求。
在现实企业管理活动中，组织对管理的转化作用是显而易见的。
我们评价一个企业的活动是否得到有效管理，并不需要直接观察管理者的管理过程，而是通过组织活动状况和效果进展判断和评价。
因为，组织活动状况和组织活动标准，已经完整地反映了管理的全部意图和作用。
例如，通过人事方面进展选择、聘用适合的员工;在财务方面投入营运资金、技术等;从行政角度建立组织职务体系和组织活动架构，明确所有员工的职务工作内容、权力与责任，运用规章制度引导或约束员工的工作行为，利用利益机制鼓励员工为完成工作任务作用奉献。
所以，组织的三个职能，是实现对群体活动进展管理的根本路径。
被管理者也主要是根据组织职能内容来理解并承受管理，他们按照组织标准、职位任务的要求和指引，并根据所授予的权力和承当的责任，以及掌握的资源条件来完成职务工作。
把组织与管理区分开来，视组织为形式层次上对管理作用与手段的表达，即组织是管理发挥作用的表现形式。
这样理解，有助于企业管理人员从企业的组织构造角度来考虑和发挥他们的管理作用，并且这也是评估管理人员未来管理成效的一种方法。
通过分析在管理作用之下建立的组织构造状况，能够对管理的实际作用效果加以判断，以及考核管理人员的组织管理能力和管理水平，并据此预测在这样的管理下可能产生的活动结果。
通过组织作用建立组织实体并开展组织活动，是以所有企业员工――包括企业的经营者、管理者和操作者――之间建立相互协作的活动交往关系为根底，对组织活动进展管理，是透过组织职能影响企业员工的行为来开展组织实现目标的活动。
员工又有其个人需要和独立人格，他们也会按照个人目的来管理自己的行为，甚至管理其他员工的行为――例如非正式组织的活动――构成影响企业员工心理和行为的组织环境，正如老福特所发现的：
企业员工既带着手、也带着脑袋来工作。
在以利益为目的和存在自由选择与竞争的商品经济环境下，组织活动首先是以实现企业员工的利益愿望为根本前提和最终目标。
因此，组织活动除了受管理作用之外，还要受到员工的个人需要和要求，以及组织环境的影响。
组织成员个人、部门、以致整个企业的活动结果，是在组织管理、个人因素和组织环境因素三重影响的共同作用下产生。
也就是说，组织活动的结果，并不完全由管理、或者说由管理者所决定，视乎其他两种因素对管理的支持或干扰及其程度，从而对组织活动进展有效管理，不能不考虑这两种因素对管理和组织活动效果的影响。
例如，员工对企业的感情和对企业的支持，决定了他的工作努力程度;工作环境也影响了员工的工作情绪和态度，从而影响员工的工作效率以致最终效果。
梅奥的霍桑试验，正是从组织成员的个人需要，以及组织活动关系方面，提醒了组织活动首先表现为一个社会群体活动，然后才是组织目标的实现。
广泛地以组织形式从事企业经营，是因为组织是一种最有效的活动方式。
它通过协作来突破个人活动能力的有限性，以组织活动方式增强活动的效能，以及在分工协作形式下提高活动的效率，从而满足人们的各种单靠个人能力不可能满足的越来越多需要。
企业的经营活动也由此而产生。
首先，对于什么是经营，这样来理解：
经营是以满足他人需要来换取利益的一种活动。
经营的特征在于交换性，以交易为条件，通过提供满足他人（顾客）需要的效劳来交换利益，再凭着拥有的利益交换他人提供满足自己需要的效劳。
经营的社会化，导致社会进入商品经济时代，其特征是市场经济。
市场经济的开展，反过来促进在更大范围、更高程度和更深层次的社会化以至国际化经营，形成全社会都以经营作为满足个人需要的主要和普遍形式，从而形成组织化的社会经济活动体系，表达为整个社会经济活动具有组织性。
由于经营活动的效劳特征，从而经营具有更显著的目的性和效果要求，竞争的压力那么令之尤为甚，它必然要依靠管理来产生有效性，这种有效性那么是以组织方式表达出来。
由于经营总是涉及两个以上的人之间的联系，所以，经营总是存在人事交往关系;这种关系又是以物质和利益为特征，从而又存在财务关系;并且，还要受到交易规那么和要求――如协定、契约、合作等――的活动标准所影响，因此，任何经营活动都具有组织特征。
既然企业的经营过程也具有外部社会组织性，并成为社会经济活动系统的独立构成主体，它既依赖于外部环境的支持也受其影响，从而存在、并且也需要一种力量来协调所有企业的经营活动，使之互相联系和协作，构成完整的社会经济组织体系，就像企业内部的组织活动需要管理提供协调作用一样。
发挥这种外部协调作用的，正是亚当?
斯密发现的“看不见的手”，这只手也就是市场的调节机制。
首先，市场交易是经营活动的根底，市场是实现经营、取得经营利益的必要条件。
现代市场指的是进展交易的要求、方式和渠道，市场功能在于完成交换过程，它通过利益、交易、价格和竞争四个机制，发挥对社会经济活动体系的协调作用，表现为：
（1）利益机制诱导人们从事经营活动;
（2）交易机制令企业经营与外部进展交往，例如顾客和供给商;（3）价格机制促使经营满足顾客的价值和效用要求;（4）竞争机制那么迫使经营以最有效的方式进展。
市场通过四个机制的协调作用，引导经营资源流动和实行优胜劣汰，令优质与价廉这两个似乎相矛盾的要求到达高度的相容和统一。
顾客的需要提供了经营时机;市场的系统性构造令经营社会化;竞争要求有限的资源用于最需要和最能表达其价值的地方;优胜劣汰那么使经营保持最正确效果。
利益或者说利润，是维系组织化市场体系的元素，也是促进经营活动发生的原动力，更是经营活动与外部社会体系相互联系，以及建立内部组织活动系统的纽带。
利润集中反映了市场机制的外在作用，从而成为引导经营者从事经营的无形之手。
经营活动过程的开始以至最终完成，都依赖于外部环境。
它需要从环境中输入从事经营所必需的活动要素，然后向环境输出经营成果以取得利润，由此开展、完成以及经营活动的持续进展，因此，经营活动总是包含以下三个根本职能：
（1）供给：
企业开展经营活动，首先必须要透过交易从外部获得三种活动要素，作为经营的起点。
有什么样的供给，以及供给的条件和要求，直接影响经营的性质、功能和目标实现。
供给职能表现为以利益分配为根底的经营组织体系建立过程。
这方面是新制度经济学派的主要研究范畴。
（2）生产：
由于存在利益需要，经营要素的获得有其使用本钱，顾客对经营成果又有效果和效用的要求，从而促使经营活动必须有效进展。
因此，经营包含着对原始投入要素进展转化的生产过程，这个过程是运用物质和技术，按照顾客需要来完成。
（3）：
经营的性质决定它必须通过市场交易才能最终完成经营过程，交易是企业经营能够持续的必要条件。
经营过程的完成取决于交易是否成功，特别是在竞争状态下，营销成为完成交易的重要过程。
面对顾客、竞争和变化（简称3C）的经营环境状态，营销主要是通过包装、价格、渠道和促销（简称4P）手段来实现其职能作用。
它是营销学理论的研究对象。
供给在于输入经营所必需的要素和条件;生产是按照顾客要求进展转化;营销那么是对经营成果的实现，经营的三个职能令经营通过市场交易实现对外交往，并与其他经营实体结合为社会经济实体，从而满足所有经营活动参与者――经营者、管理者和操作者，以及经营相关者――投资者、供给商和顾客等的需要。
这种要求决定了经营的根本作用在于效劳，以提供满足需要的效劳作为从事经营和实现目标的方式和手段。
经营的三个职能都围绕着效劳而发挥作用，表达经营的组织性、开放性与持续性。
经营的效劳作用反映在经营活动的所有方面和每一个环节上。
例如，企业的对外效劳;企业内部活动的前后阶段和不同环节的相互效劳;管理者与操作者之间、管理者之间、以及操作者之间的互相效劳，构成以效劳为特征的经营组织活动系统。
现代人生活在组织化的市场经济环境当中，生活消费以及其他需要，主要是通过向他人提供效劳换取利益再进展交换而满足，构成个人经营。
他们也要受到外部经济体系的活动标准――例如社会秩序，市场交易规那么――的作用;并且，经营过程总是存在人际交往关系――效劳与被效劳的活动关系，和财务关系――物质利益关系或者以物质为媒介的交易关系。
所以，个人经营也存在外部组织性。
个人经商活动就是最典型的个人商业经营，参加企业工作获取报酬，是最普遍的个人经营方式;通过贿赂谋取利益，那么构成非法的个人经营。
成认个人经营的广泛存在，对于有效组织及管理企业，鼓励员工为企业的集体经营目标作出奉献，具有重要的意义。
因为，值得注意的是，在企业当中，普遍存在组织内的个人经营。
所有参与企业工作的个人，无不以经营的方式，以承当企业工作来换取个人利益。
否那么，参与和承当企业工作便没有必要，企业本质上就是个人通过参与组织活动从事经营来满足个人需要的活动场所。
企业内部的个人经营，存在有利与不利于企业目标实现的双重性，视乎企业经营目标反映和代表个人利益目标的程度，这是企业经营管理面对的一个核心问题。
按照员工兴趣设计工作职位，让员工参与企业管理，实行企业股份制，其目的也就在于把企业的经营活动、目标和成果，与员工的个人需要和要求联系起来，成为提高员工工作参与感和积极性，发挥最大潜能的管理手段。
企业活动最充地分表达了经营的意义和作用。
企业经营者为了获得经济利益，首先要考虑如何为顾客提供所需要的商品和效劳，以便与顾客进展交换。
顾客能够交换的，往往不是经营者所需要的，市场活动的社会化，令到顾客拥有的价值支付获得普遍承受，价值支付表现为顾客手中的货币。
通常，顾客的需要也并不是经营者个人有能力去满足，市场经济的组织化，使到这个问题迎刃而解。
通过利益交易集合经营资源要素，按照有效的组织活动方式，整合形成企业经营组织实体，建立与目标相应的活动效能，以企业身份对外从事经营活动，籍此追求在不同程度上代表所有企业成员共同利益的组织目标。
企业经营的成果那么又是按照市场交易机制来分配个人利益，企业成员那么通过参与和承当企业活动来换取个人利益，其所得也总是高于成员个人独立经营所能够获得的利益，反映了企业组织经营的有效性，企业经营也因此成为社会经济活动的主要形式。
企业实际上是一个集合个人经营，实现协作，从而获得经营效果的组织实体。
企业经营依赖于管理，把组织化的外部环境系统内部化，将外部资源要素（管理才能表现为组织标准要素），按照经营目标要求，引入并建立内部组织经营活动系统，取得实现目标的效能和效率，这个过程是透过组织职能作用来完成。
企业经营在于满足顾客的需要，它又是以企业活动最终满足成员利益需要为前提条件，决定了企业经营管理具有“以人为本”的要求。
组织化的企业经营，促进了经营活动的社会化。
在商品经济体系中，通过市场交易，企业成为满足人们――包括顾客、投资者、供给商、政府和其他社会团体――的需要――例如利润、报酬、税收、就业、经济开展、环境保护等等――的主要活动场所和活动形式。
管理在于对企业活动进展协调，使之具有实现目标的活动效果;组织在于发挥和表达管理的作用，对活动要素进展有效整合，建立协作的活动构造，形成企业经营实体;经营那么是按照市场机制从事提供效劳、创造利益的一项活动过程。
经营环境的系统性，令经营具有外部组织特征，在经营的利益鼓励和市场对经营效果的要求下，企业依靠管理的作用，并且透过组织职能作用，建立企业组织活动实体，从而有效地实现经营目标的活动过程。
因此，管理、组织与经营具有以下关系：
经营=管理×组织
上述关系式反映：
经营必须以外部环境的组织化为条件，表现以为存在市场交易体系和市场机制的协调作用，没有外部的组织环境，不可能出现企业经营。
企业经营具有目的与效果的要求，决定了管理成为企业经营活动的一个核心，企业经营过程能否完成，取决于管理的作用水平。
对企业进展管理，那么是透过组织作用表达出来，并且分别从组织三个职能发挥管理的作用，企业的组织活动构造，也就是在管理作用下所产生的企业经营活动。
企业活动的最终成果，既取决于外部环境系统的组织状态，包括经营的输入和输出条件，外部环境的市场化程度和市场标准程度;又取决于管理透过组织作用所建立的内部活动构造，在经营的三个职能环节上所表现出来的活动有效性。
这个关系式，也反映了企业经营管理中的这种情况：
企业的经营者与管理者，区别在于是否具有完整的组织职能或者说组织权力，如果只是对已经确定的组织构造以效率为目标实行过程管理，他是一个纯粹的管理者或职业经理人，例如一个部门经理的任务管理;一旦拥有企业的组织职能，即是对企业组织构造和组织资源的运用具有一定程度的支配、调整权力，他就成为拥有组织管理职权的、具有经营性质的企业负责人，通常担任企业的高层职务;如果在对外经营活动范畴上能够完全地发挥组织作用，例如有权对企业的经营目标、资源运用、组织构造、效劳功能、利益分配等作出决定，那么，他就是一个完全的企业经营者。
在企业的经营管理实行分工状态下，企业的组织职能是由专职管理人员或部门承当。
提供组织职能管理，在于建立和维持企业的组织活动效能。
例如，对企业人才、资金的分配和使用，组织标准建立与实施。
与承当的组织职能相对应，这些部门分别称谓行政部门、财务部门和人事部门。
不应把这些部门视为只是参谋或者后勤部门，而无视它们在企业经营中所具有的重要作用。
就拿人事职能部门来说，它对企业经营活动成功的决定作用是有目共睹的，其重要性也越来越受到关注;财务对企业经营的重要性，那么在目前十分盛行的企业兼并、资产重组、资本营运、上市集资中充分反映出来;行政标准已经成为政府经济工作的头等大事。
对企业经营活动的过程管理，那
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