组织行为学知识点总结文档格式.docx
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8.组织行为学的研究方法：
观察法，实验法，调查法，定量研究法，个案研究法，模型法
9.马克思主义的人性论：
一、关于人的本质二、关于人的价值三、关于人的需要具体内容看课本
10.一、“经济人”假设：
由约翰·
穆勒提出的，
该理论的基本观点1.大多数人天性懒惰，不喜欢工作，并尽可能逃避工作；
2.多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥；
3.人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织；
4.多数人安于现状，习惯于抵抗变革；
5.人们易受欺骗，常有盲从举动。
相应的管理措施：
1.管理的重点强调以工作任务为中心，主要采用任务管理的措施。
2.认为管理的主要职能就是计划、组织、经营、指导、控制、监督。
他们只重视提高生产效率，完成任务指标；
根本忽视人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素在管理中的作用。
3.领导方式是专制型的，认为管理工作是少数人的事，与广大职工无关。
工人只是服从命令，听从指挥，接受管理拼命干活，无须参与管理。
4.在奖惩制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法。
即以金钱（增加工资奖金）来刺激工人的生产积极性；
用惩罚来对付工人的“消极怠工”行为。
11.“社会人”假设：
由梅奥创立的重视人际关系的人性论
基本观点：
1.工人不是经济人，而是社会人。
也就是说除了工资收入以外，工人还有社会和心理方面的需要。
即人是非合理性的非伦理性的存在，较之经济利益，人对集团的社会性力量更敏感，人的动机基本上是由社会性需要所激励的，人们试图通过与伙伴的关系取得一体感。
2.这样，相应的生产率的升降主要不是取决于经济利益，而是取决于工人的态度，即士气。
而士气的高低受个人、家庭、社会及企业中人际关系的影响。
3.于是，正式组织中存在的非正式组织，它对生产率有极大影响，因此这两者是相互依存的关系。
4.所以，新型领导应使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要保持平衡，以提高职工的满意度，激励士气，提高生产率。
相应的管理原则：
1.强调以人为中心的管理，管理的重点不应只注意生产任务，而应注意关心人，满足人的需要。
强调关心人、体贴人、尊重人、激励人的管理理念；
2.管理者不能只注意指挥、计划、组织和控制方面的问题，更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
3.实行奖励时，不主张实行个人奖励，要提倡集体奖励，培养员工的集体精神。
4.提出新型“参与管理”的形式，即提倡职工参与企业的管理。
12.“自动人”假设是由美国心理学家马斯洛提出的。
其后，麦格雷戈将这一假设概括为Y理论。
阿吉里斯也持这种观点，提出不成熟-成熟理论
1.人们总是勤奋的，人们一般都乐于使用自己的体力和能力。
如果环境条件有利，工作就会如同游戏或休息一样自然。
2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
3.在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且愿意并能主动承担责任。
逃避责任，缺乏雄心壮志并不是人的本性。
4.人们大多有解决问题的丰富的想象力和创造力，但在现代工业的条件下，一般人的智力潜力中只有一小部分得到了开发，人们之间藏着极大的潜力。
5.人们投身于组织的目标在很大程度上是为了满足成就感
相应的管理原则：
1.管理重点的转变。
管理重点是创造一种适宜的工作环境，并提供所需的工作条件和服务，使人们在这种条件下充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，即能够充分地自我实现，以自觉地完成组织目标。
2.管理者职能的改变。
管理者的主要职能在于成为职工自我实现的良师益友，是一个工作设计师和服务者。
其主要任务就是设计合理的工作环境，并为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除员工在自我实现过程中遇到的障碍。
3.奖励方式的改变。
奖励分为外在奖励和内在奖励。
外在奖励如工资、提升、良好的人际关系等；
内在奖励，即在工作中获得知识，增长才干、负较大的责任，干具有挑战性的工作，充分发挥自己的潜力等。
内在奖励能充分满足人的成就感和自我实现的需要，从而极大地调动员工的积极性。
管理者应提供机会，创造条件，根据人的特长合理安排工作，使员工获得内在的奖励。
4.管理制度的改变。
“成就人”的假设认为，人有自动的、自治的工作特性，管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性。
达到自己所希望的成就的制度。
所以，下放管理权限，建立决策参与制度，提案制度，劳资会议制度，以及制定发展计划，选择具有挑战性的工作等，都可以使员工显示自己的能力，满足自我实现的需要。
13.“文化人”假设威廉·
大内——日裔美国管理学家，管理学教授提出Z理论。
基本观点1.企业对员工实行长期或终身雇佣制，使员工和企业同甘共苦，并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度，使员工看到企业对自己的好处，因而积极关心企业的利益和企业的发展；
2.企业经营者不但要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训，培养他们能适应各种工作环境的需要，成为多专多能的人才，从而积蓄了企业内部的人才资源，也为有志于得到提升的人员提供了机会。
3.管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力进行诱导。
4.企业决策采以集体研究和个人负责的方式，由员工提出建议，集思广益，由领导者做出决策并承担责任。
5.上下级关系融洽，平等。
管理者对员工要处处关心，让员工多参与管理。
6.大胆引进没有经验的新人员。
相应的管理措施：
1.在以企业文化论为指导的企业中，管理者所扮演的角色是文化设计师和行为楷模。
2.管理者要在企业中尽力营造出一种很强的企业文化氛围。
3.企业文化是公司每位员工所信奉的理想、价值观、想法及行为的模式，也可以说企业文化是员工如何看待企业的各种感觉。
4.企业文化要依靠员工的岗前培训来得以落实，使员工认同，并在具体工作中体现；
同时企业还要编制员工手册并对员工进行培训和示范，运用企业内部正式和非正式的联络方式，不断深化企业文化。
14.人性理论的发展
15.从西方管理思想中的人性观点及管理理论的演变过程来看，总趋势是从不重视人、不尊重人到重视人和尊重人，从以工作为中心的管理到以人为中心的管理。
16.决策时应注意的几点：
（一）要注意克服知觉歪曲
（二）要努力确立正确的决策判断标准（三）凡事不要追求最优原则
17.价值观——指的是人们对周围客观事物的是非善恶和重要性的总体评价和总看法。
18.（判断。
改错）价值观的形成，来源：
1.来自于人类社会历史文化中积淀下来的一些被证明合理或有用的信念。
2.来自于个体在现实社会中生活的体验。
个体价值观很大一部分在早期的社会经验中习得的。
在个体价值观形成中扮演重要角色的是父母、教师、同伴、媒体等。
3.个体形成价值观的内在心理机制主要是强化、认同、模仿和观察学习。
个体从家庭、学校、同伴、媒体都可以获得这些学习。
因此，组织如果想要让个体形成与组织一致的价值观，也要设法为个体创造类似的学习条件。
19.价值观的特性
（一）稳定性
（二）可变性（三）差异性
20.态度与价值观：
（判断）一个人的价值观也是对事物的评判。
但是价值观与态度有所不同。
这两者既有联系，又有区别。
价值观——比较抽象和概括，往往不针对特定的对象，而且一旦形成比较稳定持久；
态度——较为具体，通常指向特定的明确的对象，而且随着对象物的变化态度也会变化。
这两者之间的内在联系是，人的态度一般来说就是其价值观的具体反映。
价值观强烈影响职工的态度与行为，它是了解职工态度与动机的基础。
当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。
而态度是有很高的价值的
21.工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。
22.影响工作满意度的因素：
1、薪酬激励（工资、奖金、劳保）我对所得的报酬奖金满意。
2、工作特点及回报（工作内容、心理挑战性、人职匹配）我的工作充分发挥了我的能力和特长。
3、晋升和发展机会（晋级提职、个人发展）有机会做我最擅长做的事，个人价值被看重，我的发展被关注。
4、管理制度和领导行为（公司考勤、奖惩、福利、信息流通；
领导能力、管理风格、授权指导）公司有合理的申诉和投诉机制；
上级善于指挥下属。
5、工作条件（工作环境）有所需要的材料和设备，安全舒适。
6、工作群体协作氛围（个人归属感、上下级关系）员工之间充分交流，能够互相提供有助于改进工作的信息。
一般认为，前两点报酬和工作本身是最重要的因素；
晋升机会和管理是次重要的因素；
工作群体和工作条件是相对不太重要的因素。
23.工作满意度对员工绩效的影响：
组织行为学对工作满意度的兴趣，就在于它对员工绩效的影响。
绩效可以从以下三个方面考察：
满意度与生产率，满意度与缺勤率，满意度与离职率
24.能力管理需遵循的原则（不定项、判断）
（一）能力阈限原则
（二）能力互补原则（三）能力开发原则（四）区别能干和肯干
25.如何管理能力1、掌握好各类职工的能力标准，合理招聘选择人才；
2、根据人的能力差异，对职工实施职业技术教育和进行能力的训练；
3、根据人的能力差异合理分工，强化自主意识，做到人尽其才，量才录用；
4、全面了解人的能力特点，便于贯彻正确的用人原则。
26.气质——指的是人心理和行为活动的动力特点的总和，它是人对外部刺激的反应形态。
27.气质类型
（一）多血质
（二）胆汁质（三）粘液质（四）抑郁质
28.具体特点
（一）多血质：
感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；
具有可塑性和外倾性；
情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。
（二）胆汁质：
感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差；
反应速度快，但不灵活。
（三）粘液质：
感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；
内倾性明显，外部表现少；
反应速度慢，具有稳定性。
（四）抑郁质：
感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；
严重内倾；
情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢；
具有刻板性，不灵活。
29、气质差异与管理（重点）气质没有好坏之分，每种类型都有积极的一面和消极的一面。
同时，一般来说气质并不决定一个人的社会价值和成就的高低，气质极不相同的人都可能成为高尚的人，卓越的人；
气质相同的人，也会有地位上、成就上的天壤之别。
另外，每种气质都有相适应的一些工作。
（一）了解气质的意义1、贯彻气质互补原则一方面可以在用人上扬长避短，提高职工的工作效率。
另一方面也可以使职工个人心情愉快，充分调动职工的积极性。
2、反对气质绝对原则不要机械地套用气质的理论。
不能把气质看得太重。
对于员工的教育应是如何克服自己的气质弱点，适应工作的要求，而不是强调自己的气质，让工作来适应自己。
3、提倡气质发展原则既然我们了解到人的气质有差别，我们就应该注意自己气质上的特点和缺陷，有意识地去克服自己的弱点，去学习别人的优点。
既然我们了解到气质是可以通过后天的努力来改变的，那么我们就应该修炼自己，把各种气质的长处、优点集于一身。
（二）气质与职业选择
（三）四种典型气质类型的管理要点（简答）胆汁质气质类型的管理要点是：
着重培养自制力和坚持到底的精神；
注意方式方法，不要顶牛激怒；
可以进行有说服力的严厉批评。
多血质气质类型的管理要点是：
着重培养踏实专一和勇于克服困难的精神，防止见异思迁与注意力分散；
创造条件，多给活动的机会；
对其缺点可以严厉批评。
粘液质气质类型的管理要点是：
着重培养热情爽朗和朝气蓬勃的精神；
对其教育批评要有耐心，允许其有足够时间考虑和做出反应。
抑郁质气质类型的管理要点是：
着重培养友好、合作、刚毅、开朗、自信的精神；
对其多关心、爱护、鼓励、疏导；
不宜公开批评。
30、柯维对于性格的定义人对客观事物的相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式。
31、主要性格特质对组织行为的影响
（一）内外控性格
（二）马基维弗利倾向（三）自我检控（四）自尊（五）风险偏好
32、
（一）内外控性格
33、结论：
世界上有两种截然不同的人
34、关注圈/影响圈（判断、不定项）
35、在“关注圈/影响圈”理论中柯维这样指出我们遇到的问题不外乎出自以下三个领域：
1.能直接控制的（涉及我们自己的行为的问题）——通过改变我们的习惯来解决。
它们都是我们的“影响圈”当中的问题。
这些就是习惯一、二、三（主动积极、以终为始、要事第一）。
2.能间接控制的（涉及别人的行为的问题）——通过改变我们施加影响的方法来解决。
这些就是习惯四、五、六（双赢思维、知己解彼、统合综效）。
3.不能控制的（我们无能为力的问题，例如我们的过去或环境决定的现实）
36、性格差异与组织管理
（一）性格对工作效率的影响，性格是影响工作效率的重要因素，这表现为：
1、影响职工的创造性和竞争性；
2、影响职工的人际关系；
3、影响职工的工作态度和效率。
（二）人事管理中的选人、用人要注意性格适应的合理性（三）做人的思想工作时，要针对不同性格的人，运用不同的方式才能奏效（四）改进领导方式，培养职工形成良好的性格品质（五）了解职工性格，合理安排工作
37、何谓激励：
激励指的是：
——激发、保持、强化和发展有利于实现行为目标的个人动机，诱导人的行为，调动其工作积极性的过程。
它包括三个因素：
某一刺激所引起的行为动力的激发；
行为导向某一目的物；
行为得以保持和延续。
通过上述概念，我们了解到：
激励的对象不是行为，而是动机。
38、激励对管理工作的意义
39、激励理论的分类（不定项）
（一）内容型
（二）过程型（三）行为改造型（四）综合型
40、内容型激励理论一、马斯洛的“需要层次理论”二、“ERG”理论三、成就需要理论（三重需要理论）四、双因素理论（重点）
41、“ERG”理论三中需要：
生存需要：
相当于生理与安全需要；
关系需要：
相当于爱和尊重需要；
成长需要：
相当于自尊和自我实现需要。
所谓ＥＲＧ是来自耶鲁大学教授克雷顿·
奥德弗提出的三种核心需要的英语字头。
这并不是简单地简化需要的五层次。
其特点是：
1.指出各种需要同时具有激励作用。
这样人们可以在各种需要之间转换；
2.指出了“满足—上升”趋势和“挫折—回归”趋势。
即转换时，较低层次的需要满足得越多，对较高层次需要满足的渴望就越强烈，这就是上升；
如果较高层次的需要得不到满足，那么满足较低层次需要的愿望就会更加强烈，这就是回归。
对于”ERG”理论的评价：
“挫折—回归”原理的提出，对管理有很大的启发意义。
因为，在实际工作中员工之所以追求低层需要，往往是管理者没有提供高层需要的环境和条件所致。
与马氏理论正好相反，它指出有些需要，尤其是关系需要和成长需要，在得到了基本满足后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往更为强烈。
同时，它的变通性有助于说明不同文化、个体、环境背景的差异。
有证据表明，不同文化的人对需要种类的排序是不同的。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。
即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。
B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。
C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。
D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。
42、成就需要理论（三重需要理论）哈佛大学的心理学家戴维•麦克利兰（D.C.McC1eI1and）从另一个侧面论述了人的需要。
1、人在生理和安全需要基本得到满足的前提下，有三种最主要的需要：
成就需要、权力需要和亲和需要。
2、成就需要的高低对于个人、企业和国家的发展起着特别重要的作用。
一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数（正相关）。
3、好的管理者通常权力需求较高，而亲和需求较低。
4、成就需求可以通过后天培养、训练而获得。
成就需要理论的现实意义：
该理论指出，1、具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。
管理者的责任就是要培养塑造出富有创造精神和高成就需要的人。
2、高成就需要的人，不是与生俱来的。
组织应当为人才的成长创造良好的条件。
对成就需要理论评价：
成就需要理论认为，人的成就动机是可以教育培养的，这一观点对管理者极具启发性。
管理者固然要尊重员工的目前需要，并设法予以满足，但更重要的是应按照组织目标重塑员工的需要。
所以，注重成就教育，强化成就动机，培养更多的高成就需要的人，是管理者的一项重要任务。
如何测量人的三种需要：
1、通过“主题统觉测验（TAT）”来测量。
2、看图编故事——例如，给受试者看这样一个图，三分钟时间编故事。
如果，受试者说，站着的人要求增加工资，坐着的是老板，老板说他们工作得不错，要提升他们。
这说明受试者成就需要较高；
反之，如果说，是站着的人工作出了错，向上司道歉。
这说明受试者成就需要较低，亲和需要较高。
在分析时，一张图也许会出偏差，而用一整套图就能够比较准确地测试出来人的优势需要是什么。
具有高成就需要人的四个特征：
1.采取适中程度的风险措施。
麦克利兰的研究证明，他们不愿意选择无法完成过于困难的任务。
2.要求及时得到工作的反馈信息。
如有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢绩效没有明确标准、含糊不清和拖延时间过长的工作。
3.从工作的完成中得到很大的满足。
并不单纯追求物质报酬。
把物质报酬看成是他们取得成就的一种反馈形式。
4.全神贯注于完成任务。
一旦选中了目标，他们就会全力以赴投入工作。
有时也难以与人相处。
43、赫兹伯格双因素理论：
美国心理学家赫兹伯格于1959年提出的“激励—保健因素”理论。
“激励—保健因素”-----保健因素---防止职工产生不满情绪--工资、监督、地位、安全、工作环境、政策与管理制度、人际关系
-----激励因素---激励职工的工作热情-----工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就
44、对于双因素理论的评价：
肯定的意见认为：
1、它指出了工作本身对激励的重要性，使人们对内在激励的作用有了新的认识。
2、六七十年代在西方工业管理中出现，以充实和完善工作内容为目的的“工作丰富化”和“弹性工作时”等新的劳动组织形式和制度，不能不主要归功于赫兹伯格的双因素理论。
否定的意见认为：
他的研究方法缺乏有效性。
首先，人们在回答问题时存在归因误差；
其次，调查对象是专业人员，没有代表性；
再次，没有提出如何提高劳动生产率的方法；
还有，对某些人来说两种因素可以相互转换；
最后，有的学者重复他的调查的结果，得出了不同的结论。
45、内容型激励理论对管理者的启示：
1、深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征；
2、深入研究影响需要的各种内部及外部因素；
3、采取相应的措施（教育、引导、改进、变革）；
3、管理者学会换位思考
46、过程型激励理论：
一、期望理论；
二、公平理论
期望理论公式：
美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorVroom）正是对这一问题进行了系统研究，于1964年提出了著名的期望理论。
公式可表示为：
M=V×
E
行为的（成果评价）（成功预期）
M—激发力量，V—目标效价，E—期望值
期望理论三方面的关系图：
关系Ⅰ：
努力与绩效的关系——带来绩效的可能性；
关系Ⅱ：
绩效与奖励的关系——带来满意的奖励的可能性；
关系Ⅲ：
奖励与个人目标的关系——满足需要的程度。
值得注意的是，在这三种关系中，如果有一点不成立，都不能产生激励。
期望理论对我们的启示：
1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓被多数成员认为效价最大的激励措施。
2、设置某一激励目标时，应尽可能加大其效价的综合值。
如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。
3、适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。
如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
4、适当控制期望概率和实际概率。
当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。
实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。
47、行为改造型激励理论一、强化理论；
二、挫折理论；
三、认知评价理论；
四、目标设置理论
（一）强化的概念
所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。
这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。
反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。
从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。
正强化：
也叫积极强化，是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。
如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。
应用正强化的三个要点：
①所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；
②强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；
③反映与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为会再度出现。
负强化：
也叫消极强化，是指通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。
预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。
惩罚：
是指某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
自然消退：
是指取消正强化，对职工的某些行为
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