中国家族企业可持续发展思考.docx
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中国家族企业可持续发展思考
1、引言
1.1概念
家族企业（FamilyEnterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。
从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。
据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。
在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。
即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。
在美国家族企业也是经济的主导力量：
75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。
然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：
家族企业中只有15%能延续三代以上。
由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。
2、中国家族企业现状和可持续发展面临的问题
中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。
比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生于1978年改革开放之后。
中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，其中的绝大多数是家族企业。
他们从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。
据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。
在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。
家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大，也被认为是最有普遍意义、最具活力的企业类型。
作为最具活力的企业形式，中国家族企业的产生有其独特的客观条件：
第一，现阶段中国法制的不完善和信用淡薄是造成家族化经营的外部环境。
要建立产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，并有效运行，要有非常关键的两个条件，即法制和信用。
法制不健全，产权就不可能明晰，企业行为也就难以规范。
而信用观念淡薄，机会主义行为就会盛行。
中国现阶段所面临的情况恰恰正是法制不健全，信用严重缺乏，在这样的社会氛围下，谁能放心将自己的心血交给外人管理，现代企业制度必须建立在健全的法制和良好的信用基础上，对照中国的现状，家族化经营在国内民营企业中大行其道是可以理解的。
第二，家族经营在企业发展前期是一种合理选择，它是管理成本较低的一种经营形式。
在创业时期，家族化经营是一种理想形式，家族是社会经济生活的强劲纽带，企业初创时期，内外部环境一般来讲都较困难，这时亲缘关系、伦理规范、家族制度等非经济因素起着重要的作用，家族资源配置中的交易成本较低，极易实现资本的原始积累。
同时，家族企业家与企业合二为一也是家族化经营的一种优势，有利于企业面对复杂多变的市场环境及时做出正确的决策。
面对创业时的困难局面，由于是家族共同的事业，与自己利益密切相关，家族成员往往能团结一心，不计得失，为企业的发展不遗余力，这些都是促使民营企业白手起家，迅速发展的重要因素。
第三，中国传统性的小农经济特征，必然导致合作意识差，创业阶段必须依赖家族自身的力量。
中国在传统上是一种自给自足的小农经济形态，每个农户自成一体，户与户之间极少相互协助，因而长久以来形成了人与人之间“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的处世规则。
同时，中国人还有一种“宁为鸡头，不为凤尾”的心态。
所以，中国民营企业在创业阶段，只有通过家族化形式联合在一起，共闯难关，共担风险，才能实现家族和企业的利益最大化。
3、家族企业的治理结构特征及其利弊
家族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。
但并不能说明它已经过时，相反，家族企业现在在世界上随时随处可见。
即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在世界企业中占有65％至80％。
但是，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10的生存到第三代，这些企业的平均寿命为24年，正好和创业者与企业维持关系的时间一致。
机遇与挑战并存，这就是家族企业的处境。
据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：
私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。
在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。
当然，我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。
它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。
企业成员能自觉服从家长〔老板〕的权威、劳动积极性高，能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬，从而减少交易费用。
这些功能和作用，恰好适应了家族企业主初创时期的发展要求。
大量的事实证明，家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑，也是企业活力和生命力之所在。
尽管家族式管理在特定的企业发展阶段有其合理性，但是随著企业规模的扩大，市场竞争的加剧，技术进步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益显现，成为家族企业进一步发展的障碍。
具体表现为：
其一、家族式集权管理模式降低了决策的科学性。
随著企业规模的扩大，管理范围越来越宽，单单依靠个人力量或家族成员来监督，困难越来越大。
此时无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了管理者本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，其结果是企业主的决策往往脱离实际，以致造成企业经营效率的重大损失。
其二、任人唯亲不唯贤，阻碍了优秀人才的进入。
由于社会欺诈现象的存在，法制、信用体系及市场秩序的不健全，作为家族企业的掌门人非常敏感。
他们对外人，能人总有戒备之心理，考虑自家企业的安全，甚至比发展还重要。
因此家族企业经常录用家族成员或亲朋担任高、中层管理者，导致任人唯亲，用人唯亲。
一方面会使管理混乱，原有的规章制度流于形式；另一方面又会使一些同家族没有关系但有才能的人，对企业失去信心，纷纷离去，使企业面临人才危机，阻碍了企业的发展。
其三、最重要的是企业有了相当积累之后，家族成员之间利益矛盾日益加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有资产的冲动会逐渐超过对企业法人资产的关心。
特别是事先企业产权在自然人之间未加严格界定的条件下，摩擦将会更大。
随著企业内部利益矛盾的凸现，原有那种亲情、人情、乡情等变得脆弱和不堪一击，家族成员反目为仇，四分五裂。
“中国人容易共患难，却不能共富贵”。
一旦企业发展壮大，原来的人际关系网路不足以处理企业管理的各种复杂关系。
尤其是如何决策，如何分享企业发展成果的冲突，随之接踵而来。
很多家族企业在最关键的时候却是一种欲举无力，欲罢不能的境地，最终走向衰落。
大量案例表明：
家族式管理会带来的负面效应主要体现在两点：
一是企业的萎缩，二是企业的分化。
家族规则有利于创业，不利于发展。
4、家族企业的优势
4.1企业两权高度合一
有极强的激励作用和约束力，家族企业的所有权与经营权高度合一是其显著特征。
我们经常讲激励机制和约束机制，其实最原始最好的激励和约束是来自产权的激励和约束。
家族企业的经营者（所有者）的激励和约束是最原始的，因而也是最强的。
企业赚了100万,都是经营者自己的,这就是最大的激励,反之企业破产,跳楼的也是自己,别人不会陪你,这就是最大的约束。
4.2家族企业有极强的向心力
家族企业具有较强的向心力,彼此有互助精神,所谓“打虎亲兄弟,上阵父子兵”。
中国社会是一个特别注重家族的社会,家的观念在中国人的心目中占有极其重要的地位。
我国社会是一个信用缺失的社会,家族成员之间的信任程度远高于对家族外的成员的信任程度,同时同一个家族的成员具有共同的利益,因此家族成员之间这种基于信任基础之上的凝聚力就特别强烈。
这种凝聚力会使家族企业的成员为了共同的目标齐心协力、努力奋斗,“兄弟一条心,黄土变成金”。
家族企业的这种凝聚力会转化成企业发展的强劲动力。
从另一个方面看,家族还有一种制约力量,家族中不可有败家子、不可有败坏门风之事,否则就是不孝,就是大逆不道。
如果一个成员不学好,大家均有责任去纠正他,所以家族企业中的成员有一种来自家族的压力,迫使他不敢轻易背叛企业。
同时如果一位亲戚想要跳槽到对手企业,则他的家族背景将使对手企业对他的人品道德持非常怀疑的态度,对他不会有信任和重用。
4.3管理成本低
制度经济学家认为,家族制管理不仅可以满足企业经营所要求的政策的统一性和行为的一致性,而且家族成员之间自然存在着自我约束、自我牺牲精神。
家族制管理具有家族和企业合一的特征,基于血缘、亲缘、姻缘的企业成员之间的亲和力和情感融入到艰难的创业中,各成员会视企业资产为家族资产,会自觉为家族利益而勤奋工作,协调一致,甚至不计报酬为企业工作。
同时以家族亲缘关系取代现代化企业管理的委托代理关系,避免了因信息不对称带来的代理人道德风险、内部人控制,降低了管理控制难度、交易和监督成本。
因此,家族企业有管理成本低的优势。
4.4管理高效率
家族制使得领导者具有充分的权威,家族成员也易达成共识,使企业反应迅速,政策能随时根据市场信息而变化。
领导者做出的决策能够被大家认同,决策能够被忠实地、迅速地、不折不扣地执行下去。
这样会使企业的运转处于高效率的状态。
然而,中国家族企业的发展还处在幼稚期,绝大多数还处在第一代创业阶段,不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。
爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例,引起了理论界和众多民营企业家的深思。
中国家族企业的前途何在,如何实现家族企业的可持续发展,哪些问题制约了家族企业的可持续发展,应该怎样解决等等,都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究和一些管理咨询服务公司的数据显示，中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题有很多。
例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店，或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大，要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。
在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。
家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。
但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。
总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题和企业文化问题等。
本文将着重讨论家族企业的产权结构与治理结构和如何用人，以及要实现企业的可持续发展必须面对的制度变革。
5、阻碍家族企业可持续发展的治理原因分析
5.1“位置观”的存在，致使家族成员难以让出管理“权力”
根据现代企业制度的框架和管理结构，把管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，对企业的监督由守法化转为市场化。
实现“经理革命”，将是一个痛苦而又困难的过程。
所谓困难，是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的“功臣”让出自己的权力，交由专业人土进行管理，本能地会产生抵触，从而增加权利转移的成本和风险。
所谓痛苦，不仅仅是指一般家族成员失去在企业管理权网路中的位置，而产生的痛苦，更主要是企业的核心人物能否超越自我，自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自觉地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。
战胜家庭、家族的亲情远比战胜一般人际关系中的人情困难，而战胜自我又远比战胜亲情艰辛。
5.2约束机制的不完善，导致对代理人的信任危机
西方企业信奉“人之初，性本恶”的人性假设，承认人的利己性，但“委托－－代理”制在西方企业却颇为盛行，这说明人的利己性并不构成企业对职业经理人的信任危机。
原因在于西方企业在肯定了人的利己性的基础上，构筑了有效的防范制度，塑造了只有利他才能利己的行为方式，从而使企业目标与个人目标在相互满足的前提下达成一致，实现制衡。
而我国家族企业在意识到别人的利己性的同时，对家族外的人员的不信任感却随之被强化了。
在市场经济体制正在形成的过渡时期，社会道德约束较为软弱，个人资讯情况无从获取，在家族企业产权保护不够完全的情况下，作为代理人的经理和所有者的目标函数通常是不相同的，存在著利益上不一致和资讯的非对称性，必然导致委托人对代理人监督成本增加。
在我国现阶段，这种监督成本会特别昂贵。
因为委托人〔所有人〕与代理人〔经理人〕既没有血缘、亲缘关系的维系，又没有与代理人相匹配的专业能力；既没有共同一致性的利益目标，又没有完整的仁义君子上的志同道合，监督成本自然很高。
约束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托－－代理制失去了现实的实行依据。
5.3“经理市场”的不成熟，难以有效地选择代理人
中国市场经济发育的历史阶段性，使得中国的人才市场，特别是经理市场极不完备，极具发展中的不统一、不规范、不成熟的特征。
这就使得只能通过市场寻找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。
这种经理市场的不完备和无序，给家族企业寻找代理人至少造成两方面的困难：
一是缺少市场渠道，多数情况下经亲朋好友的推荐，缺乏选择比较的社会性、程式性、难以保证代理人的适宜性，二是缺乏竞争性的统一经理市场，经理人可以逃避市场监督和市场处置，这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。
5.4深刻的社会文化影响，给“委托－－代理”制埋下道德风险
第一，中国传统中的人际交往可以用“关系式”概括，人与人之间主要靠情感维系，爱面子、讲情面。
在社会活动中，中国人优先考虑，“仁慈、人道、友情”，其次才是“习惯、传统、理性思考”，最后才是“规则和法律”。
所以，人们普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必给别人打工”的情绪成为潮流。
第2、由于种种历史和现实、制度和道德上的原因，道德投机现象较为普遍，一些代理人不仅缺乏敬业精神，而且缺乏权利与责任对等的观念，对“免费搭乘”情有独钟。
因而在经理人之间，道德投机成为时尚。
这种状态反应在企业委托－－代理制上，自然是引发人的贪婪和不负责任的“放纵”，为有序的代理制度埋下了深刻的道德风险。
第三、受儒家文化的影响，有些家族企业宁肯高负债，也不出让股权，宁肯管理效率低，也不聘请外人进入，宁肯放弃市场选择人才的诸多机会，也要努力培养自己的子女接班等等。
这些文化上的因素都成为制约中国家族企业采取委托－－代理，实现专业化管理的条件。
深刻的文化传统，残酷的现实、高昂的成本、巨大的风险等等，已成为阻碍中国家族企业实行委托－－代理的障碍。
当然，要克服这一障碍需要一个漫长的渐进过程。
6、家族企业的可持续发展
6.1可持续发展的内涵
尽管家族企业的产生和存在有其必然性和合理性，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法:
家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。
根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。
美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多:
所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。
就是在这种现实条件和背景下，理论界和实业界开始关注家族企业的可持续发展战略。
上世纪90年代以来，可持续发展已成为世界范围的热门话题。
所谓可持续发展，是指人类在经济和社会发展过程中，既满足当代人的需要，又不对后代人足其需要的能力构成危害的发展;可持续发展理论，则主要研究一国的或整个世界的人口、资源、环境的协调发展，使一国经济能够持续发展，而不是以牺牲一代人的利益和生态环境遭破坏为代价，来满足当代入的需要。
在管理学的研究范围内，我们把“可持续发展”一词移到微观经济领域用来研究企业的生存与发展问题。
企业的可持续发展与一般意义上的可持续发展含义有所区别，描述的是企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。
“企业不仅今天能够发展，明天也还能够得以发展;除了发展重点外，还强调发展的可持续性。
”企业可持续发展的基本含义是指，“企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长时间内长盛不衰。
这个定义中包含了以下几重意思:
首先是持续性。
较长的时期是企业的持续性指标，可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度（美国与日本学者的研究认为企业平均寿命一般为30一40年）;其次是成长性。
由小变大、由弱变强是企业成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度:
第三是不断变革。
这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续成长这一根本目标所必须的。
但由小变大、由弱变强是可持续成长企业较长时期所表现的一种基本状态。
6.2企业可持续发展的可能性
研究企业持续发展的一个基本理论前提，就是企业是否存在着既定的寿命，是否具有持续发展的可能性。
这好比如果我们已经知道了一个人的寿命极限，还去研究如何使其无限地生存下去，就显得没有意义。
于是，我们提出两个基本假设：
一是企业不同于生物体，它是人造系统;二是企业会死亡，但不必然死亡。
理由如下:
企业是一个人造系统，它同生物体有本质的区别。
首先，人造系统具有目的，它是按照人们的意志有目的的形成的人造物，其规模、组织形态、内部结构、功能和作用等都是一种人为的设计;其次，人造系统是可以改造的，它可以根据企业内外部环境的变化，进行适应性的改造。
企业的生命力最终取决于整个系统企业内外部环境的变化，进行适应性的改造。
企业的生命力最终取决于整个系统对内外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。
从实践上讲，世界上持续和卓越的企业还是为数不少的，例如日本的住友公司起源于形RemonSoga在1590年创立的铸铜店;瑞典的斯托拉公司，目前是一个主要的纸张、纸浆和化学制造商，是从700多年前瑞典一个铜矿开始的;在英国，还专门成立了一个协会，成为300年俱乐部，吸收300岁以上的公司为会员。
众所周知的沃尔玛—全球零售业巨头的沃顿家族于1962年在美国开办了第一家沃尔玛折扣店，经过了几十年的奋斗，已在全球开办了4700多家商店，年销售额翻了20番，成为全球商业巨头。
7、促进中国家族企业健康、持续发展的建议
7.1建立适应企业发展需求的产权制度
从国内外优秀家族企业的经验看，要使企业一直保持强劲的发展势头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。
由于不同企业家族成员情况与发展阶段等因素的不同，在股权安排问题上可以有多种类型。
7.1.1股权分散型
股权分散型就是让尽可能多的家族成员持有公司股份，其管理方法有两种：
一是外聘专业人员管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员。
二是家族成员管理，一般由股东通过协商选出3～5名家族成员担任企业的管理工作，并对企业的债务和保证所有家族持股者的利益增值负完全责任，其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以了解公司情况，对公司的债务承担有限责任。
7.1.2股权集中型
股权集中型就是只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权。
它注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代延续，是保证家族一代代地保持企业控制权的惟一方法。
它要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，担任行政职务的家族成员上任才能得到股票，担任行政职务的家族成员（股东）任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事会提名首席执行官，并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。
这种安排的好处：
一是由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。
二是由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。
三是由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，企业可以更好地吸引外部经理人。
7.1.3外部持股型
外部持股型家族企业一元化的产权制度虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制。
因此，在掌控企业控股权的前提下，家族企业应随着自身的发展逐步、适当吸收外部法人股权，包括战略投资者和社会投资者。
吸收家族外来股权主要应包括：
（1）经营者股权。
（2）科技人员股权。
（3）员工股权
最新的实证研究显示，家族成员的持股比例与企业的成长速度呈反向关系，这一点很值得处于成长期的中国家族企业重视。
7.2不断提升企业管理水平
由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之中。
所以，管理本身既不能一成不变，需要通过不断的管理创新来调整、提升企业的管理水准。
以下因素在管理创新过程中至关重要。
7.2.1企业制度和生产方式是管理创新的基础
管理创新应当建立在两个基础之上：
第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。
家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。
第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。
在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。
家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。
7.2.2管理创新与技术创新相辅相成
技术上的突破往往会推动管理的变革。
因此，管理创新要与技术创新相结合，相辅相成、良性互动。
一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。
家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展的灿烂明天。
7.3妥善解决企业继任者选择问题
当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。
考察世界各国家族企业的成功经验，继任者的选择主要有两种模式可以供国内企业借鉴：
7.3.1子承父业
这种路径选择对于家族企业是自然而然的。
因为对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。
在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。
其次，也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。
由于国内职业经理人市场尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。
第三，一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收人补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。
在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。
多数家族企业大都选择了在家庭内部选择继承人的模式，如横店集团、方太厨具、
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