工程部管理方案.docx

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工程部管理方案

1，工程部架构

一个工程公司，应该有技术部，核算部，施工部，材料部，市场合同部组成。

各部门职责如下

技术部：

负责工程方案的指定以及图纸的绘制。

对项目进行技术支援。

人员三人。

核算部：

负责工程的预结算编制，和工程进行中成本的核算。

人员三人。

施工部：

负责工程施工管理、劳务队的管理，各个项目施工安全、进度、人员组织管理。

下设维修部：

负责售后维修。

施工部人员八到十人（保证每个项目最少两人）。

材料部：

负责材料的调配采购材料，并对工程材料成本进行把控。

人员三人。

市场合同部：

制作投标文件，关注招投标市场。

并对工程部所签订的各种合同进行审核。

人员三人。

具体工作程序如下：

（1）市场合同部和核算部合作拿下工程，然后市场合同部和核算部还有技术部联合做标书。

（2）中标后，核算部根据技术部做出的图纸进行标后预算，标后预算做完后，上报公司领导同意后，下发施工部与材料部。

（3）施工部组织人员施工管理，材料部组织材料进场。

项目进展中，施工部、技术部、核算部随时组织人检查项目，以保证项目按公司的规划进行。

或者根据现场实际情况及时修改公司对项目的规划。

（4）在每一项分部工程完工后，先由公司组织技术人员及各部门进行预验收，验收标准要不低于国家标准。

（5）项目施工完成后，由公司组织技术人员及各部门进行预验收，验收标准不低于国家标准。

核算部派人和施工部一起去结算，技术部和施工部合作将竣工资料完成。

（6）工程交工后，维修部负责维修。

由市场合同部与核算部合作要回工程款。

工程维保期后，市场合同部负责将余款要回。

2，项目部管理流程

（1）项目开始后，由项目经理对标后预算进行审核并在公司制定的劳务队名录中选择劳务队签订劳务合同和安全责任状。

（2）对现场的材料堆放场地和办公场所进行规划。

上交《开工报告》给建设、监理单位。

（3）对施工进度进行合理规划，由公司核算、技术、施工部门审核后，上交建设、监理单位。

（4）上交材料设备询价单和材料进场计划给材料部门，由材料部门询价后，在材料价格上加上材料保管采购费用后制作材料认价单上交建设、监理单位进行签认。

留底。

（5）劳务人员进场后安置住宿和伙食，在这期间遵循总包方的规定。

（6）对劳务人员及所有管理人员进行安全教育，并做资料留底。

（7）对劳务人员及所有管理人员进行图纸和技术交底，并做资料留底。

（8）合理安排劳务人员进出场，合理安排材料的出入库，严防窝工现象。

（9）施工当中出现变更随时签证，并上交核算部进行审核后，上交建设、监理单位。

（10）做好施工日志的记录及材料进场报验。

（11）随时根据现场情况对施工进度进行调整，并上交公司核算、技术、施工部审核。

（12）每个月上交公司材料部材料月报，上交核算、工程部月进度报量。

（13）做好技术资料的整理。

（14）随时与各参建方及建设、监理单位沟通，了解他们的进度和要求。

（15）在每一个分项工程交工前先行自检，做好自检报告，并请核算、技术、施工、材料部门预验收，验收完成后请建设、监理单位进行验收。

（16）各分项工程交工后进行联调验收，请核算、技术、施工、材料部门预验收，验收完成后请建设、监理单位进行验收。

（17）工程完工，与技术部一起整理竣工资料，与核算部核对竣工工程量。

（18）工程进入维保期，项目部撤出，由维修部接手。

3，加强人员培训

一个合格的工程管理人员首先要具备如下素质。

（1）熟悉图纸和方案：

因为只有这样才能对工人进行施工交底，并能在出现问题时找到问题所在。

（2）有足够的安全意识：

因为只有安全做好了，才有一切。

现在一个个体伤亡事故，赔偿金一般是60万到40万，我们弱电工程的利润点高，但利润额不高，根本无法承受一次事故带来的打击。

（3）有足够的成本控制意识：

一个项目的成本包括人力成本、材料成本、机械成本、时间成本。

一个管理人员应该对他所管理的项目成本了如指掌，这样他每个月在上报公司的报表和报量才能严丝合缝。

（4）有良好的人际交往能力：

能与建设方、监理方、劳务队建立良好的关系，并能站在他人的角度考虑问题，在遇到问题时，去做为一个朋友，去探讨、解决问题，而不是单纯的命令与被命令的关系。

（5），基本的预算能力：

在现场能算出一个变更项应该用到的人、材、机成本。

并使用预算语言进行签证。

（6），有过硬的技术能力：

做到在现场比劳务队，建设、监理方清楚现场情况，做他们眼中的专家。

4，资料管理

资料管理为项目管理的重点，可以这么说，一个项目的成败有40%是由施工资料来决定的。

下面我来阐述下我对项目资料管理的意见

（1）施工日志（见后附施工日志本）：

施工日志主要作用是对一个项目管理的记录，了解一个项目流程最好的方法就是翻阅这个项目的施工日志。

主要包括如下内容：

现场人员管理记录：

其中包括劳务队出工人数，管理人员人数。

施工进度管理记录：

今日施工进度的安排及检查验收，明日施工进度的安排。

施工质量管理记录：

其中包括每日检查后发现的问题及解决的方法以及上问题的处理结果

现场材料管理记录：

材料的出入库数量。

是否有材料浪费和短缺情况，以及设备订货情况。

现场大型机具管理记录：

租用的施工机具（如脚手架）管理记录，机具使用情况记录。

现场安全管理记录：

有无事故发生，有无事故隐患，安全防护用品发放情况（如安全帽、安全绳、安全带）。

是否有新劳务人员进场，对其进行安全教育的记录。

资料往来管理：

建设、监理方对项目有无文件下发，项目部对文件的回复。

项目部对其他参建单位工作联系单的投送。

项目部对劳务队管理文件的投送。

公司对项目部文件的下发及回复。

（2）隐蔽资料（见附件1）：

隐蔽资料的管理主要包括：

隐蔽图纸（甲方、设计方、监理方签字确认）。

隐蔽报验单，线缆检查测试记录等，隐蔽工程的报验直接牵扯到后来结算时对线路工程量大小的计算。

（3）安全资料（见附件2）：

由于我们的弱电工程一般只是电气工程中的一个子分部，而且我们的工程一般都是从别人手中分包的，所以我们安全资料的要求并不高。

但是必须得有一部分，如果一旦出现事故，安全资料是我们的第一道也是最坚实的一面挡箭牌。

安全资料主要有如下部分。

项目部与劳务队负责人签订的安全生产责任状：

此责任状与劳务合同一起签订，作用在于将大部分安全责任转嫁给劳务队负责人。

将安全这个紧箍咒牢牢的固定在劳务队负责人脑袋上。

该文件一式两份，公司留底原件，项目部留底三份复印件，劳务队留底原件。

劳务人员三级安全教育卡：

每一个劳务人员进场必须经过三级安全教育才能投入工作，其内容是公司教育，项目部教育，劳务队教育。

作用是将安全责任和义务落实到每一个劳务人员身上，确定一个安全生产的观念。

该文件一式两份，公司留底原件，项目部留底三份复印件，劳务队留底原件。

安全交底：

作用是对每一个子分部工程的安全隐患和注意事项交代清楚，安全交底需要每一个劳务人员及管理人员签字确认。

该文件一式5份，公司留底原件，项目部留底三份复印件，劳务队留底复印件。

（4）文件收发记录（见附件3）：

作用是对建设方、监理方下发的资料的收文签收记录，对建设方、监理方、参建方、劳务队投送资料的发文签收记录。

这个记录一般不需要计入工程资料，但是如果因为资料是否投送而扯皮时，这个记录还是很管用的。

（5）材料月报表（见附件4）

此报表属于公司对项目部材料成本控制的内部报表，此报表的作用是随时掌握项目部材料使用情况。

防止出现现场有材料，但管理人员不知道，又要求进货。

到后来材料多余的情况。

（6）材料、设备进场及报验记录（见附件5）：

这个文件的主要作用是让建设、监理方对设备的质量和功能的初检进行确认。

以防工程完工后由于设备功能确认和数量问题进行扯皮。

（7）现场签证及材料认价单（见附件6）

现场签证相当于补签的合同，签证上的每一句话每一个字，每一个工程量都是日后结算的依据，所以签证的内容必须经过核算部的审核后才能上交建设、监理单位签认。

材料认价单是由材料部门给出采购价，然后由项目部加入材料保管费后上报建设监理单位，签认后，返回材料部一份复印件留底，项目部留底复印件三份，核算部留底原件作为日后结算的依据。

（8）子分部工程检验记录（见附件7）

检验分两部分一部分是自检，一部分是与建设、监理单位一起检验。

我计划是这样的，在一个子分部工程完工后先由项目部进行自检，自检完成后由公司的技术、材料、核算、施工几个部门进行公司自检，标准不低于国家标准。

在检验中执行国际通用的PDCA循环（计划，实行，检验，处理）。

在这两步通过后，才能交予建设监理单位进行检验。

这样才能保证我们的工程是精品工程，保证我们在客户心目中专业的形象。

（9）工程竣工验收记录（见附件8）

在做这一步之前，我先说一个题外话。

交口道尔煤业办公楼结算时，建设方提出：

你们的竣工日期比合同日期推后了好几个月，所以要扣违约金，金额是一天一万元。

我当时赶紧叫公司查验收记录，果然推迟了3个多月。

于是我当时在建设方办公室赶制了一份《工期临时延后申请》（见附件8）并让建设方当时的管理人员签字确认后才算免除了违约金。

这就说明了一个问题，当时我们的施工管理人员对时间成本毫无概念。

因为当时我们工期的延后是因为装饰工程拖延了工期。

而并不是我们弱电工程的原因，如果当时的管理人员提出这一问题，应该索赔违约金的是我们，而不是建设方。

即使不索赔，也可以让建设方承情，在结算时手下留情。

下面我说工程竣工验收记录的问题，因为我们弱电工程只是安装工程中的一个分项，而且施工时与各工种交叉施工较多。

这就产生了一个问题，我们面对的并不止是建设、监理单位，还有很多参建方，比如消防、空调、强电、水暖、装修等等。

所以我们在工程交工验收前需要邀请各参建方同时参与验收。

如果他们不去也可以，请在工程验收记录的会签栏上签字。

这样如果以后因为一些交叉施工扯皮的事情发生时，我们也能有所应对。

4，调动员工积极性

我们现场管理人员的工作是在装修的粉尘，安装工程的交叉施工，建设监理单位的不断苛责中度过的，期间苦累不说，由于弱电工程的零碎和繁杂光每天受各参建单位的白眼嘲讽不在少数。

而且每天一日三餐并不固定，有时一日两餐，熬夜到深夜加班时常事，可以毫不夸张的说，我们的管理人员是在用自己的青春为公司争取利润。

而我们也不得不看到，不断人员的流失造成了我们技术力量的极度匮乏。

新人来这里干一段时间就感觉心生疲乏，毫无希望，再积累一段经验后就跳槽走人。

任何一个人的能力和精力都是有限的，如何让他在有限的时间用他的精力和能力为公司创造更大的价值。

让一个我们公司需要的人在这个公司中感觉到希望，感觉到存在的价值和意义，这就是我下面要说的。

让公司员工有归属感

（1）记录每一个员工的生日，在其生日当天由其部门领导或项目经理，代表公司为他送上生日礼物（金额在100元以内）。

（2）记录为公司做出突出贡献员工的家庭信息，在其父母家人生日时，由其直接上司代表公司为其送上（邮递）生日贺礼（金额在100元以内）。

让公司员工感觉自己对于公司的价值

（1）建立项目绩效奖金制（见附件9），项目完成后，由公司各部门来为项目部进行评判打分，满分一百分，即项目结算额的10%。

打分的内容包括人员成本、材料成本、机械成本的核算盈亏，进度把控的程度，现场管理的把控以及安全管理的把控等十项，每项为满分为10分。

打分后，乘以百分比，得出项目管理人员应得的奖金数，由项目经理上报项目奖金分配表，进过公司领导审批后移交财务。

这一奖金年终发放，如果这一年中奖金对应人员流失则该员工奖金作废，将其奖金平均分配给该项目中的其他人员。

这样既调动了管理人员积极性，提高了人材对公司的忠诚度，也使公司对项目的把控落到了实处。

（2）建立公司各部门绩效奖金（见附件9），满分为10分，分别为项目所做服务的满意度，公司政策的贯彻度，各类文件回复审批的严密性，项目进行中有无重大失误，项目工程中的准确度五项，每项2分，由公司领导和项目经理同时评判。

各部门的绩效奖金均为项目结算金额的5%。

由部门领导上报奖金分配表，进过公司领导审批后移交财务。

这一奖金年终发放，如果这一年中奖金对应人员流失则该员工奖金作废，将其奖金平均分配给该部门中的其他人员。

以上两个打分同时进行，得出结果后全公司公布。

以示公平。