市第一人民医院物业管理投标书.docx
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市第一人民医院物业管理投标书
一、管理现状
目前医院的清洁卫生、保安、绿化、机电设备及房屋本体分别由不同单位管理，而机电设备及房屋本体等维修保养由于仍处于保修期内，现由外包施工单位负责保修，这种没有系统统一的管理，难以适应医院规模大、人员流量大，功能复杂，安全隐患多，环境卫生和物业形象要求高等特点和所面临的难点，不利于提高医院的管理水平，不利于医院现有物业的保护、增值和充分发挥社会效益。
因此，针对医院目前在物业管理方面的问题，引入科学的组织管理概念和方法，具有现实的必要性和意义。
二、管理设想
1、由××物业实行统一的物业管理（包括未列入物业管理常规内容的室内卫生、美化，下同），为医院提供多功能全方位的服务。
2、实行独立核算，自负盈亏，在政策规定范围内，以立足于长远经营、微利服务为原则，确定合理的收费标准。
3、按照承诺的目标，通过创造一流的物业管理，促进医院多项事业的发展，提高医院的经济和社会效益。
三、医院后勤管理的重点
1、物业管理重点
●环境管理
投入足够力量和资源，使医院保持清洁卫生，加强污水处理、垃圾分类处理，营造医院优美的工作和医疗环境。
●质量管理
依据ISO9002标准，强化质量意识，建立标准化、系统化的质量保障机制，使服务工作保持一流水准。
●服务形象
狠抓文明规范用语和礼仪形象化，推行管理和服务运作程序化、规范化，增设便民配套服务，树立全方位、多形式、高效率、高品味的优良服务形象。
四、管理目标
1、总体目标：
××物业以给医院创建一个“安全、整洁、优美、舒适”的环境为目标，力求接管后在短期内使各项管理工作步入正规。
根据《省（市）优秀大厦评比标准》和国家医院管理相关考核标准以及《××物业管理标准》，紧密配合医院经营战略规划，一年内让医院的后勤服务管理工作达到××物业承诺的各项服务指标，二年内成为省（市）内医院后勤服务管理的示范单位。
2、服务指标：
保洁服务指标
序号
指标名称
承诺指标
备注
1
清洁设施完好率
≥95%
4
卫生定期检查合格率
≥95%
6
污水处理合格率
100%
净化合格率100%
7
重大管理责任事故率
0
8
有效投诉
≤3次/月
回访率100%，处理率100%
9
服务满意率
≥95%
医疗辅助部服务指标
序号
指标名称
承诺指标
备注
1
医用垃圾合格处理率
100%
及时性、数量、质量（毁形程度、灭菌效果）、去向
2
尸体收送保管合格率
100%
3
重大管理责任事故率
0
4
有效投诉率
≤1次/月
回访率100%，处理率100%
5
服务满意率
≥95%
7
服务质量定期检查合格率
≥95%
餐饮部服务指标
序号
指标名称
承诺指标
备注
1
送餐及时率
≥90%
2
餐具消毒合格率
100%
4
重大管理责任事故率
0
5
有效投诉率
5次/月
回访率100%，处理率100%
6
服务满意率
≥95%
7
服务质量定期检查合格率
≥95%
一、管理处组织架构及人员编制
根据投标项目的医院特点，服务深度和质量要求，××物业按正规化、规范化管理和精简高效的原则合理设置机构和人员配备。
××市第一人民医院后勤服务管理处拟设一个中心、三个一线服务部门，总编制198人。
组织架构和人员编制设计如下：
具体员工人数配置安排如下：
由清洁、医疗配送、配餐员组成的员工总人数为193人，其中清洁人员为162人、医疗配送人员为17人、配餐人员为14人。
详见下列各明细表：
表1．盘松楼清洁员人数配置标准（情况明细表）：
楼层
清洁服务岗位
床位数
人数配置（人）
1F
门诊、收费、挂号、中药等职能科室
2
2F
门诊
1
3F
休息室、值班室、办公室
1
4F
病区
30
2
5F
病区
30
2
6F
病区
30
2
7F
ICU
30
2
8F
病区
30
2
9F
病区
30
2
夜班值班
1
替班
2
合计
19
表2．外科大楼清洁员人数配置标准（情况明细表）：
楼层
清洁服务岗位
床位数
人数配置（人）
1F
大堂
1
2F
神经外科一区、二区
58
3
F
妇产科一区、二区
54
3
4F
眼科、整形科、妇科
59
3
5F
耳科、联合病区
66
3
（接上表）
楼层
清洁服务岗位
床位数
人数配置（人）
6F
骨科一、二区
73
3
7F
骨科三区、普外一区
75
3
8F
普外二区、烧伤科
61
3
9F
泌尿外科一、二区
68
3
10F
心胸外科、普外三区
69
3
11F
干部病区
37
3
12F
ICU
4
13F
手术室、麻醉科
10
14F
手术办公室、麻醉办公室、外科办公室
1
配餐
14
担架
6
送标本
2
负一层
1
1
合计
——
——
69
表3．内科大楼清洁员人数配置标准（情况明细表）：
楼层
清洁服务岗位
床位数
人数配置（人）
1F
东区小儿科
38
2
西区脑系内科
50
2
2F
东区心血管病区、CCU
40
3
西区呼吸病区
37
2
3F
东区呼吸病区
40
2
西区血液病区、洁净病房
50
3
（接上表）
楼层
清洁服务岗位
床位数
人数配置（人）
4F
泌尿内科
40
2
血透室
1
担架
6
送标本
2
电梯
1
合计
——
——
26
表4．门诊综合楼清洁员人数配置标准（情况明细表）：
楼层
清洁服务岗位
人数设置（人）
1F
急诊室
1
放射科
1
传染科
1
收费处
1
大堂保洁及其它功能科室日常清洁
1
2F
内科门诊
2
外科门诊
2
儿科门诊
1
超声聚焦刀治疗中心
1
其它功能科室
1
3F
中医科
2
妇产科手术室
1
妇科
2
其它功能科室
1
（接上表）
楼层
清洁服务岗位
人数设置（人）
4F
眼科
2
耳鼻喉科
1
口腔
1
其它功能科室
1
5F
皮肤科
1
理疗科
1
其它功能科室
1
6F
检验科
1
核医学
1
其它功能科室
1
7F
护理部、体检中心、其它功能科室
1
8F
人事科、病案室、保卫、武装部、宣传科
1
9F
医院礼堂、图书馆、纪委办、监察办等职能科室
1
10F
会议室等
1
替班
6
合计
40
表5．五号楼清洁人数配置标准（情况明细表）：
楼层
清洁服务岗位
人数设置（人）
1F
小儿科病区
2
2F
中医科病区
2
（接上表）
楼层
清洁服务岗位
人数设置（人）
3F
消化内科一病区
2
4F
消化内科二病区
2
夜班
1
合计
9
表6.其它清洁人数配置标准（情况明细表）：
清洁服务岗位
人员配置（人）
新幼儿园
2
CT室
1
高压氧仓
1
放射介入室
1
开水房勤杂
1
教学楼
2
制剂室
1
医疗垃圾收集
1
院内公共卫生保洁
15
综合楼
2
替班
3
合计
30
二、项目负责人及管理班子简介
姓名
郑勇
郭勇
简超丹
唐少蔚
于耀凯
本项目
拟任岗位
项目经理
护理师
会计
综合主管
清洁主管
年龄
性别
专业学历
专业年限
现任职务和职称
安排上岗的
起止时间
类似服务的经历、业绩介绍
注：
1、我方的项目经理（负责）、服务、质量、安全、材料、财务、合同以及各主要专业工种负责人均已列入。
2、列入本表人员的更换须经发包单位同意，擅自更改或不到位均属违约行为。
三、人员资质证明材料
一、医院后勤服务概述
（一）医院后勤管理的内容
1、后勤工作的内容
医院后勤工作从现代医院的角度可包括二方面的内容：
一是后勤保障供应系统，二是为方便病人就医、生活、休养所提供的辅助性服务工作。
具体如下：
2、后勤保障供应工作
（1）医院后勤设备管理：
保证其正常运行，并负责日常维护、定期检修、故障维修等工作。
主要有供水设备（包括上水、下水和污水处理等设备）、供冷设备（包括制冷、空调及其配套设备等）、供电设备（包括变压器、配电、自备发电机组等设备）、供热（气）设备（包括锅炉及其配套设备等），电梯及其它尚有医疗气体（氧气等）、净化、通讯、声像、洗涤、交通运输等各项设备。
（2）医院建筑管理工作：
主要对医院各类房屋进行维护、维修、定期检修及改建、扩建、增建、装修等工程的组织实施和管理。
（3）医院物资管理：
主要对物质在医院内的流转过程进行科学管理。
包括编制物资计划，物资的采购运输，物资的验收入库、保管发放、统计核算、物资的节约使用，综合利用和组织领导等。
（4）环境卫生保洁及消毒管理：
包括医院外环境保洁和室内环境保洁、外墙清洗等。
（5）饮用水卫生管理：
保证充足水量，并做好饮用水的消毒，防止水污染及院内感染的发生。
（6）按照国家相关法规做好污水、污物、尸体的处理。
（7）医院服装及被服的洗涤管理。
（8）做好医院环境的绿化与美化。
（9）医院标牌（信息导向标志、宣传牌、窗等）。
（10）医院的安全保卫及消防、院内交通秩序、停车场的管理。
（11）医院食堂的管理，包括职工餐、普通病人营养膳食的送配餐及特殊病人的营养配餐和食疗。
3、医疗辅助性服务工作：
（1）门诊挂号室、收费处的管理；
（2）门诊咨询、导诊服务；
（3）各科室、疗区护工的管理；
（4）为有需求的病人提供有偿专业陪护服务工作；
（5）其他商业性服务、商务信息服务等。
（二）后勤管理在医院中所发挥的作用
1、降低了医院后勤管理成本
在传统的管理模式下，后勤管理浪费严重、开支巨大，成为医院主营服务的包袱。
随着政府机关、事业单位后勤管理社会化、专业化的改革，医院将后勤服务委托给专业机构管理，不仅大大提高了医院后勤服务的专业化水平和服务质量，还节约了大量的后勤服务经费。
以**大学××中心医院为例，其改革之前后勤服务费用占医院业务收入的1/2，后勤服务公司进驻后迅速下降，2000年下降到1/9，2001年下降到1/19，2002年下降到1/29，2003年下降到1/38。
而另一个典型案例是**大学**医院在实施医院后勤服务社会化改革后5年来后勤服务经费累计节约开支达1亿元以上（摘自《××日报》日报道）。
2、全面提升医院形象
通过引入成熟的操作流程、质量保障体系和管理经验降低了医院后勤服务管理成本，提高了医院工作效率，为医院创建新形象、树立新品牌，从而促进医院的经济效益和社会效益的同步增长。
**大学××中心医院的后勤改革是全国卫生部、医管局树立起的一面旗帜，这与后勤服务公司的专业化管理是分不开的。
3、提升医院后勤服务质量
通过后勤服务社会化，引入先进有效的量化管理体系，后勤公司各职能部门与医院各职能部门对口，岗位负责、责任到人、利益定位、角色定位准确，责权分明，将后勤公司的专业化后勤服务机制和医院的后勤部门的高标准监督管理机制两套后勤服务机制一体两制，并轨运行，全面提升服务质量。
4、提高医院工作效率
以前，医院后勤服务机构臃肿、人浮于事，多头管理，扯皮现象严重，办事效率低下。
医院将后勤服务委托给专业机构管理，使医院管理和广大医务人员从以往烦琐的后勤事务工作中解脱出来，让医院甩掉包袱，轻装上阵，提高工作效率，促进了医院的全面建设和发展，也使得病患者对医院的服务综合满意率达到98%以上也使医院从繁重后勤事务中解脱出来，促进医院主营业务的发展，从而提高工作效率。
5、增加医院附加值
精心营造医院的人文环境和商业服务能为医院创造第二价值，可在医院营造高层次文化品位、优质服务、便民服务、文化书廊等等的增值平台，这不但为患者及亲属彰显贴心关怀，同时为医院创造了附加值。
6、增加医院竞争力和吸引力
舒适、高品位的人文环境和精湛的医技、先进的设备一样，能为医院塑造品牌，吸引广大患者慕名就医，提高医院的门诊量和住院率。
根据民意调查，有60％的患者是冲着**大学××中心医院优美、舒适的就医环境来的。
由此可见后勤服务的人文环境建设对提高医院的竞争力和吸引力起到了重要的作用。
7、越来越得到社会和政府的认同
专业陪护和导医是医院后勤管理的特色服务，是一道亮丽的风景线。
他们的专业知识和星级服务，获得人们的好评，为患者带来一片亲情，更赢得社会的认可，使得医院后勤服务形象逐年提升、品牌效应逐年递增。
（三）后勤服务公司在医院中的定位
医院后勤工作在整个医院运行体系中扮演着保障、服务、节能、增效的不可缺少的重要角色，是医疗服务和医院运行的支持系统。
医院后勤为医疗业务活动提供条件保障。
后勤设备是保障医、教、研活动正常运转的基本条件，也是构成医院基础质量的基本要素。
后勤工作不仅具有为医疗活动提供条件保障的一面，而且还有为病人和医院职工提供生活服务的一面，因此搞好医院后勤工作，更好地为医、教、研服务，为病人和医院职工服务，是非常重要的。
后勤工作要树立整体性观念，要建立一支训练有素、即能保证设备的正常维修，又能作出快速反应投入急修的工程技术队伍，建立一支思想素质好、有爱心、肯吃苦、岗位技能过硬的服务队伍，建立健全严格的岗位责任制，并得以落实，就完全能够满足医院随机性、时限性、应急性特点的客观要求，从而保障了医院整个系统的正常运行。
医院后勤工作即具有生产性的一面，又具有消耗性的一面。
因此，后勤管理工作如能做到少投入，多产出，节约能源，节约燃料和原材料，节约业务费支出，维护好各种设备，使之处长使用寿命，对降低医院成本起到的将是至关重要的作用。
为病人提供多种医疗辅助性服务工作，使就医者一进医院就能享受到一条龙式的、热情、方便、周到的服务，充满了宾至如归的感觉，为病人早日康复提供了温馨的就医环境。
从而为医院创造良好的社会效益。
医院后勤工作科学、有效的管理使医院的物业、绿化美化和服务处于最佳状态，也是医院的一项形象工程，为医院创造社会效益和经济效益将具有非常重要的作用。
二、××物业医院后勤管理模式
（一）××物业可为医院提供的后勤配套服务的种类和服务项目
××物业根据现代医院的后勤服务内容、特点和要求，针对性地为医院推出五大类共八十多项服务项目：
1、按服务项目来分
第一大类物业管理服务
提供医院行政办公大楼、门诊楼、医技楼、住院楼、员工宿舍区、招待所、药厂等主附楼的房屋本体保养维护、机电设备运行维护、安全保卫、车辆管理、环境卫生、园林绿化等基础性服务。
具体服务管理内容细分为以下62个项目：
一）、机电工程方面21项
1.房屋本体维修保养；2.中央空调检修维护；3.高变压设备运行维护；4.低压配电系统运行维护；5.发电机应急运行和维护；6.消防、医疗用水加压、二次供水系统维护；7.日常给排水系统维护；8.天面和地下水池的清洗、消毒、维护；9.有线电视、计算机网络系统的管线及设备的维护；10.医院锅炉设备的运行维护；11.医院会议室、培训室等室内灯光、音响、影视设备的调试维护；12.医院大楼内的广播系统的操作和维护；13.医院内部程控电话交接系统的维护；14.医院的消防报警系统的维护；15.院内路灯、公共走廊照明系统的维护；16.电梯的日常维护和保养；17.墙面、天花地面各类板材、砖面的维护保养；18.各类小修范围内的泥工、瓦工、木工的修补及小五金的安装维护；19.闭路可视监控中心的维护；20.医院污水处理站的维护水质处理；21.高压氧气房的维护。
二）、安管服务方面共9项：
1.门岗保卫；2.医院重要设备和库房区域的治安保卫；3.医院门诊、科室、病区、传染隔离区等的治安保卫；4.医院楼层治安巡逻；5.地面及地下车库的车辆引导、停放管理；6.闭路电视监控中心的监视；7.报刊、邮件的收发；8.医院物资出入放行登记管理；9.特诊警卫。
三）、清洁、消毒服务方面共19项：
1.外围道路清扫、保洁；；2.楼层清洁、消毒；3.医院公共楼层洗手间清洁、消毒；4.医疗垃圾收集、封闭式清运；5.公共洗手间、开水间清洁消毒；6.地面、沟渠、窨井等清理消毒；7.医疗科室、手术区、注射区等清洁消毒；8.庭院连廊地面清洁、消毒；9.玻璃刷洗、保洁；10.大堂大理石地面打蜡、消毒；11.果皮箱、垃圾站垃圾清运保洁；12.各类板材墙面保洁；13.不锈钢制品去污（扶手、电梯门、果皮箱等）；14.路灯、公共照明灯等清洁；15.各类标示系统清洁；16.天台、平台、挑沿清洁；17.行政办公大楼公共区域清洁；18.楼梯踏步、踢脚线、围护铁栏清洁。
19.化粪池清掏消毒。
四）、绿化服务方面共8项：
1.绿篱及灌木修剪；2.草坪机剪；3.花、树喷药杀虫；4.树木及绿化带（草坪）浇水；5.枯枝、落叶清除；6.施肥；7.摆花；8.松土、去石。
五）、受理接待服务共5项：
1.接待咨询；2.报修受理；3.投诉处理；4.病床加位租赁；5.轮椅、连心车提供和接送管理。
第二大类医疗辅助服务共8项
1.导医；2.护工；3.病人陪护；4.月子陪护；5.门诊挂号；6.被服洗涤、消毒；7.医疗垃圾毁形焚烧处理；8.太平间管理。
第三大类物资配送与商业服务共7项
1.医院所需的物资（含医疗用品、药品和器材）的采购；2.各医疗科室物流配送；3.医疗设备用品和生活物资的仓库管理服务；4.自选商品；5.花店；6.书店；7.商务中心服务。
第四大类餐饮服务共3项
1.患者营养配餐及其家属用餐；2.医院内部员工用餐；3.接待用餐。
第五大类特约服务共3项
1.会议、影视、培训中心、图书馆及其他场管管理；2.医院招待所管理；3.车队管理；4.医院的其他非常规的后勤设备和医疗设备的管理；5.医院能耗的管理和控制。
（二）、按内容来分；
第一大类物业管理服务
1、机电工程的服务
A、常规服务
（1）房屋建筑零星修补和养护（包括补瓷片、地砖、室内墙面破损）。
（2）房屋建筑配套公共设施设备，含供配电系统（高压部分及变压器除外）、消防系统、标识系统、给排水系统、污水处理系统等的养护和零星维修。
B、非常规服务
（1）医院内部自用门窗、水电及五金的维护保养；
（2）医院后勤专用设备养护（不含医疗设备的养护）；（3）净化系统养护。
2、保安服务
A、常规服务：
门卫、车辆及停车场的控制和管理、消防监控。
B、非常规服务：
住院楼患者亲友探访出入登记。
3、保洁绿化服务
A、常规服务
（1）建筑物的清洁与保养、科室自用部分及附属设施的清洁服务，包括房屋的天棚、地板、墙壁、门窗、洗手间、走廊、照明灯具、标识系统等。
（2）住院楼、附楼、门诊楼、放射楼及停车场等公共设施的清洁服务。
（3）房屋共用部分的过道、步梯、电梯、天台、建筑外墙等的清洁。
（4）建筑公用部分的庭院、道路、灯具、标识系统、院墙、水池、污水井、化粪池的清洁、清洗及排污服务。
（5）庭院、草坪、灌木、花树的浇水、施肥、修剪造型、除草。
（不包含补种、换种、加种所需的材料费和改造所需费用）。
（6）委托服务范围内的虫害消杀服务。
（7）医疗垃圾和生活垃圾的分类收集、焚烧与清运服务。
B、非常规服务
院内物品的搬运（不包括药品和大型设备）。
第二大类专项服务
1、医疗辅助服务
包括导医、专业陪护、护工、太平间、高压氧气房、洗衣消毒房等管理。
2、司机服务
车辆档案管理、驾驶员管理、车辆调度使用管理、车辆安全管理、车辆维修、保养管理。
第三大类其它服务
1、商业经营（经营项目中标后根据实际需要设置）。
2、专业陪护（自营服务）。
3、餐饮管理服务（配套服务）。
包括患者营养餐、职工餐、招待餐的供应、订餐和配送服务。
二、××物业医院后勤管理特色
（一）服务特色
服务风格人性化——注入以人为本的理念，围绕病患者的心理需求和特点，处处考虑病人的感受，力求通过人性化的服务，改变医院色彩单调、环境灰冷、人面严肃、气氛神秘，让病人产生弱势心理的环境，帮助病患者树立战胜疾病的信心和勇气，塑造医院在病患者心目中的新形象，从而增加后勤服务的附加值。
**大学××医院工会最近组织一次大样本二十个项目的调查中，60%以上的病人选择**大学××医院就医的理由是医院环境好、服务好。
（二）制度化管理
在××物业形成的机制体系中，起核心和发挥明显效应的管理模式主要是“三化、四定、五制”。
“三化”即实行服务队伍专业化，服务质量标准化，管理制度化。
“四定”，即每级机构、每个项目实行定任务、定人员、定成本、定奖罚的目标责任。
“五制”，即明确界定员工的主岗位责任、辅助岗位责任、服务区域责任、整体服务责任的“1＋3”责任制。
对每项指令和工作任务按规定时限，将执行落实和完成情况向下达人报告反馈，以此提升责任感和运作速度与效率的“限时复命制”，制度化与按需要相结合的多种形式的“服务访查制”，层层实施的“考核监督制”，人人有份的目标考核制。
（三）共管模式
医院与后勤服务企业是两个不同体制的经营实体，尽管共同的管理目标是一致的，但毕竟是两个利益实体和两种体制在运作，这就是医院后勤服务管理的“一院两制”。
在管理中，对两个利益实体进行融合、两种体制相互磨合。
通过几年的摸索，我们与所服务的医院创造了一个比较可行的共管模式。
其基本点有四方面：
一是医院建立后勤服务协调监督委员会，由行政（后勤）副院长、总务科长等相关人员组成，统一负责与企业的协调和服务监督，避免企业多头应付，无所适从。
二是制定后勤服务管理细则，建立一套共同认可的标准，作为企业执行的指标和医院督导考评的依据。
三是建立制度化的双方沟通管道，明确双方运作的方法和程序。
四是双方严格按合约规定运作，履行责、权、利。
（四）后勤服务管理内、外部沟通、协调
1、常规管理。
由后勤服务理处根据当地物业管理行业和医院的相关法规、规章和制度等实施管理，其业务接受××物业后勤服务管理处和医院后勤部门的指导监督。
2、指挥系统。
××物业是管理处管理事务的最高决策机构，管理处归口公司直接领导；管理处的内设部门由管理处直接指挥。
3、管理的协调。
管理处内部协调工作由管理处负责，一般每月召开一次协调会；管理处与××物业的协调工作由××物业管理层负责，一般每季召开一次协调会；医院与××物业有需要协调的事务，由双方提出，由提出方主持召开协调会议，时间可由双方协调决定。
除此之外，每半年由××物业组织一次由医院有关科室参加的征求意见专题会，以便更好地为医院提供服务。
后勤服务内、外部协调示意图
4、应急情况的处理。
除常规管理处，管理处在受理中心设非常事务24小时服务电话，统一受理医院需服务的一切项目。
受理中心应立即安排有关的部门赶赴现场处理，难以处理的特殊项目，受理中心应立即上报，以便尽快协调处理。
三、××物业的医院大后勤产业构思
所谓医院的后勤管理，狭义来说只是包括保安、清洁、绿化、
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