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商务谈判案例论文
国际商务谈判
─吉利与沃尔沃谈判案例分析
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XXX
国际商务谈判─吉利与沃尔沃谈判案例分析
经济与管理学院国际经济与贸易专业
XXXXXXXXXXXXXXX指导教师XXX
【摘要】商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要，通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式，把可能的商机确定下来的活动过程。
商务谈判是企业之间磋商协作不可或缺的一种方式，一种手段。
中国国产汽车企业吉利，一个上世纪年产量几千台的汽车企业上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。
吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件，颠覆了全球汽车业的传统秩序。
吉利收购沃尔沃，是充实自己，实现互利共赢的一道良方，吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，同时其国际商务谈判案例也极具代表性与针对性。
【关键词】国际商务谈判；吉利；沃尔沃；案例分析
引言
在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽车市场大幅滑坡，坐拥全球最大汽车市场，享受了连续10年高速增长的中国自主品牌，纷纷开始了海外收购的步伐。
有腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，而这其中，吉利收购沃尔沃，是最引人注目的。
（注：
本文将案例与分析相结合进行研究，具体研究框架如图1所示）
图1本文研究框架
一、谈判前的准备
（一）谈判前资料的收集
谈判之前首先应该摸清对方的情况，在进行买入交易的初期，进行谈判之前，尽可能去弄清楚对方商品或者服务等的价格水平，在了解的基础上，对对方的成本价格进行分析预测，最后由此推测出对方的最低卖出价格。
在进行卖出贸易时，谈判之前，应努力的弄明白所卖商品在买入方所在地的销售价格和运输、进口过程中产生的费用，计算预测出对方的利润空间，为自己推算出一个最高的商品报价。
然后需要明白自身的优势劣势，在谈判之前，仔细研究分自身的情况，明白自身的长处短处；谈判者通过对自身进行客观的，全面的了解，有助于我们弄清己方在谈判中的优势和薄弱环节，可以有针对性的制定谈判策略，可在谈判中扬长避短，取得更好的效果。
对于谈判中的劣势，尽早预备解决方案，准备一个回应预案；对于谈判中的优势，尽量把对方的注意力往这方面诱导，扩大优势。
同时我们可以对目标市场关于谈判项目产品的需求情况，销售情况，以及竞争对手的数目、价格、规模等一些情况有一个全面的了解。
这些对于自己了解自我产品的竞争力，寻求谈判对方的弱点都是至关重要的。
另一方面，在针对于谈判对手的调查中要充分的了解对手的资信情况（他是否有签订合同的合法资格，他的资本，信用和履行能力，以及谈判对手的权限范围和谈判时限）。
对手的谈判作风，对手对己方的信任程度，甚至是对手的个人爱好和行为习惯都应有所调查。
这些都将有利于己方预测谈判的发展趋势和对方采取的策略，以及制定己方的谈判策略提供重要依据。
从而保证谈判能向更有利于己方的态势顺利进行。
与此相适应，进行了以下资料收集。
1、浙江吉利控股集团公司背景介绍
（1）浙江吉利控股集团有限公司简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。
上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。
集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。
图2数据来源吉利公司资料
（2）浙江吉利控股集团有限公司内外环境分析
吉利的内部因素分析：
一是企业的资源条件，二是企业的能力状况。
通过这两个方面的分析，可以了解企业内部的资源和能力状况，特别是企业的核心能力的状况，可以明确企业在竞争中的强势和弱势，从而为是否进行投资决策提供依据。
内部优势：
1企业生产设备和技术先进，具有多项专利；2企业产品性价比高；3在国内低端车市场具有一定的顾客忠诚度；4吉利汽车具有比较宽广的产品系列；5企业产品市场份额一直良好，且有逐步上升的趋势；6企业品牌，专利等具有很强的无形竞争力；7企业可以通过很多方式进行融资。
内部劣势1企业规模在国内汽车行业不是最大；2吉利对不确性的定位能力比较弱；3.生产工艺不够完善，汽车保值性不高；4营销网络还不是很完善；5企业管理上还存在问题；6产品更新速度慢。
吉利的外部环境分析：
任何一个企业都不是孤立存在的,总是要与其周围的环境发生物质的,能量的和信息的交流与转换。
也就是说，对外投资不能脱离一定的投资环境。
企业外部投资环境分为两大类：
一是宏观环境因素，主要包括政治法律因素、经济环境因素和科技技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是产业环境因素，主要包括消费者、供应者、替代产品生产者、潜在加入者等，它们对企业投资的影响往往是直接的或明显的。
2、沃尔沃汽车公司背景介绍
（1）沃尔沃汽车公司简介
沃尔沃（Volvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利•福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。
目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：
福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、马自达Mazda）轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷（FordFinancial），全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌QualityCare。
1999年，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。
volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑。
（2）福特沃尔沃环境分析
、战略性出售：
发展福特品牌
为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号‚一个福特，一个团队‛
2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿〃马丁出售给英国的一个投资集团。
2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。
可见出售沃尔沃是迟早的事。
、经济压力：
沃尔沃成为烫手的山芋
沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。
同时，福特汽车出现巨额亏损，
福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。
综合以上两点可知：
福特出售手下企业是必然的而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。
、继续持有风险更高。
国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。
、沃尔沃历史使命已完成
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。
现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。
3、双方优劣势分析
（1）浙江吉利控股集团公司优势
吉利财务状况好。
浙江吉利控股集团有限公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。
而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。
吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕。
作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃品牌本土市场较小，2009年在欧美日等主要豪华车市场大幅萎缩的背景下，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案。
2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。
（2）浙江吉利控股集团公司劣势
吉利缺乏高端品牌管理经验。
吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。
它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力。
文化上的差异。
沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，这是一种自它诞生就形成的文化特质。
而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。
两者之间存在文化鸿沟。
（3）沃尔沃汽车公司优势
沃尔沃百年历史和高端品牌形象。
沃尔沃拥有百年历史，早在多年之前，沃尔沃就已经是豪华市场的主力军，上世纪八十年代，在高档豪华车竞争中，沃尔沃销量曾经连续7年超越宝马、奥迪，仅次于奔驰，年销量达到近60万辆，堪称带有北欧斯堪维亚风格的豪华绅士。
沃尔沃在安全性和可靠性方面一直引以为豪。
沃尔沃完备的经销商团队。
分布在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。
（4）沃尔沃汽车公司劣势
福特汽车公司连年亏损。
福特2008年全年亏损为146亿美元，这也是福特公司连续第三年亏损。
相比之下，福特2007年第四季度亏损28亿美元，全年亏损27.2亿美元。
由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近30%，其中12月份在美国市场销量降幅为34.4%。
福特去年四季度的营业收入也大幅减少至292亿美元，而2007年同期为455亿美元。
近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想。
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。
2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。
以下为沃尔沃近三年经营数据：
图3来源凤凰汽车网
沃尔沃的市场占有量也在下降。
2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。
2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗（约合154亿欧元），亏损达147亿瑞典克朗（约合14.3亿欧元）。
连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅巨大。
图4来源于凤凰汽车网
（二）、谈判人员的安排
国际商务谈判在某种程度上是双方谈判人员的实力较量。
谈判的成功与否，往往取决于谈判人员的知识储备和心理素质是否足够。
由于国际商务谈判中涉及的内容广泛而复杂，因此，通晓相关知识显得十分重要；除了国际贸易、各国商务用语、国际金融、国际市场营销、国际商法等必须掌握的专业知识外，谈判者还应有着心理学、经济学、管理学、财务知识以及与谈判项目相关的工程技术等方面的知识储备。
作为一个国际商务谈判者，还应自信、有耐心、果断、有着坚韧的毅力、灵活多变的头脑。
国际商务谈判是一场团体间的交锋，只凭单个的谈判者的能力，并不一定在谈判中取得预想中的成果，所以要选择适合的人选进行互补，然后与对手进行谈判。
谈判团体成员各自掌握的知识储备要能形成互补，以达到能顺利应对各种问题的目的，成功的团体组合助于提高谈判成功率，减少谈判失误。
谈判队伍应具有较高的整体素质，要善于应战，善于应变，并善于谋求一致，这是确保交易成功的关键。
参加商务谈判的人员需要具备多方面的基础知识，并善于综合运用各种知识。
一般他说，他们应具备下列条件：
1、必须熟悉我国对外经济贸易方面的方针政策，并了解国家关于对外经济贸易方面的具体政策措施。
2、必须掌握洽商交易过程中可能涉及的各种商务知识，如商品知识、市场
知识、金融知识和运输、保险等方面的知识。
3、必须熟悉我国颁布的有关涉外法律、法令与规则，并了解有关国际贸易、国际技术转让和国际运输等方面的法律、惯例以及有关国家的政策措施、法规和管理制度等方面的知识。
4、应当熟练地掌握外语，并能用外语直接洽谈交易。
5、具有较高的政治、心理素质和策略水平，并善于机动灵活地处理洽商过程中出现的各种问题。
与此理论相适应，吉利沃尔沃进行了以下人员安排：
吉利公司内部谈判人员：
李书福──吉利集团董事长
赵福全──副总裁，技术总监
童志远──沃尔沃项目首席运营官
沈晖──公司负责海外业务的副总裁
张芃──吉利汽车副总裁，内控及国际业务
袁小林──兼并及收购总监
尹大庆─集团副总裁，财务总监
吉利为并购而选择的外部顾问团队：
投资银行──洛希尔银行
法律顾问──福尔德律师事务所
财务税务顾问──国际“四大”的德勒
汽车公司整合咨询顾问──罗兰贝格公司
公关顾问──博然思维集
沃尔沃谈判人员：
比尔•福特──福特公司董事长艾伦•穆拉利──福特CEO
路易斯•布斯──福特首席财务官斯蒂芬•奥德尔──沃尔沃首席执行官
二、谈判目标
谈判目标的确定是一个非常关键的工作。
首先，不能盲目乐观地将全部精力放在争取最高期望目标上，而很少考虑谈判过程中会出现的种种困难，造成束手无策的被动局面。
谈判目标要有一点弹性，定出上、中、下限目标，根据谈判实际情况随机应变、调整目标。
其次，所谓最高期望目标不仅有一个，可能同时有几个目标，在这种情况下就要将各个目标进行排队，抓住最重要的目标努力实现，而其他次要目标可让步，降低要求。
最后，己方最低限度目标要严格保密，除参加谈判的己方人员之外，绝对不可透露给谈判对手，这是商业机密。
如果一旦疏忽大意透露出己方最低限度目标，就会使对方主动出击，使己方陷于被动。
吉利公司在充分考虑各种现实情况下确定了以下谈判目标：
（1）吉利收购沃尔沃100%的股权。
（2）商标权、知识产权、所有权，10963项的专利，十几个系列可持续发展的产品以及产品平台，两个完整的有50万辆产能的生产企业，还有发动机公司，以及三个汽车零部件公司。
（3）3800多个研发工程师，整个的人才体系以及创新能力体系，以及分布在100多个国家2325个网点，其中包括社会服务机构和4S店。
三、谈判策略
成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。
谈判者在谈判中要想获得成功,达到预期目的,实现各自需要,很重要的一点是在谈判过程中注意运用谈判策略。
谈判策略是富于技巧的谈判措施和手段,它的运用是谈判者主观能动性的体现,对于谈判成功与否有重大关系,是谈判中不容忽视的,是任何谈判者都应注重的问题。
谈判策略正确灵活的运用,对于谈判的开端、进程和结局均有至关重要的影响作用。
商务谈判策略是商务谈判的行动方针和行为方式,它因谈判需要而产生,随谈判活动的深入而不断地丰富和发展。
应当正确认识商务谈判策略运用的一般规律,切实把握商务谈判策略选择的标准和依据,以充分发挥商务谈判策略在商务谈判活动中的作用。
1、投石问路策略
在谈判时，要探测对方的信息，第一种方法是直接发问，即直接向对方提一个特定的问题，要求对方坦率回答。
第二种方法是用间接法探测对方的信息。
投石问路策略是推测对方信息的重要方法，其基本要求是：
当己方对对方的商业习惯或真实意图等不大了解时，通过巧妙地向对方提出大量问题，并引导对方尽量作出正面的全面的回答，然后从中得到一般不易获得的资料以达到其目的。
买方经常运用投石问路策略，通常都能问出很有价值的资料。
这样知道的资料越多，就越能作出有利的选择。
2007年初，穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“OneFord”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。
密切关注沃尔沃的李书福立刻出手，2007年9月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，这里吉利运用的就是投石问路策略。
2、激将策略
激将策略是指采用一定的语言技巧刺激客户的自尊心，使客户在逆反心理的作用下完成交易的成交技巧。
使用激将策略，可以减少客户的异议，缩短整个成交阶段的时间。
合理的激将不仅不会伤害客户的自尊心，还会在交易过程中满足客户的虚荣心。
李书福还派出赵福全和张芃到瑞典拜会瑞典王国副首相MaudOlofsson和瑞典汽车工会领导人。
这次谈话并不成功，福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额”，言下之意是，吉利太弱了。
虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称“回去研究一下”这里福特汽车公司就运用了激将策略。
3、虚张声势策略
在商谈交易价格时，由于双方对市场情况的了解和预测有可能不完全一致，因而价格高低往往成为双方争执的主要矛盾之一。
谈判中的相当部分是用来虚张声势的，目的是给对方造成一种错觉，己方已作出了巨大牺牲。
2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考虑出售沃尔沃轿车。
吉利迅速组建起正式的并购谈判团队，合作方都是在国际上比较知名的事务所，这里吉利方策略为虚张声势策略。
4、投其所好策略
投其所好,是指在谈判中了解、掌握对方的爱好，故意去迎合对方的喜好,先从心理上接近对方，以获得对方的信任与赏识，这样就容易吸引对方同意自己的观点和要求，从而实现谈判目标。
投其所好策略一般应用于双方实力接近，或实力弱于对方。
使用时需要注意：
首先要把握合适的尺度，符合商业和社交习惯。
其次要注意针对对方的性格特点，爱好情况，多种方式灵活使用。
李书福同福特汽车CEO穆拉利进行了会谈，穆拉利曾是波音公司的CEO，会谈一开始，聪明的李书福大谈波音公司的管理理念，波音取得的成就，很快赢得了穆拉利的赏识，这里吉利公司运用了投其所好策略。
5、吹毛求疵策略
吹毛求疵策略，能使谈判一方充分地争取到讨价还价的余地，如果能善于运用，无疑会使一方大受其益，而买方恰到好处提出挑剔性问题，是运用吹毛求疵策略的关键所在。
只有掌握了商品的有关技术知识，才有助于对商品进行正确的估价，才能将毛病挑到点子上，使对方泄气。
一般来说，买方的挑剔范围是在商品质量性能等使用价值和成本价格、运输等方面寻找“疵点”。
吹毛求疵的方式常常采用对比法，即将商品与商品及其交易条件与其他商品和交易条件相比较，使卖方不得不承认自己的弱点和不足，伺机予以攻击，实现自己的谈判意图。
另外，对一些优质产品、名牌产品，不能一味贬低，对某些商品的贬低如果过火，可能会激怒对方。
瑞典一些官员公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，称由于在文化和企业管理理念上存在巨大差异，中国人并不是最佳选择。
这里沃尔沃汽车公司运用了吹毛求疵策略。
6、制造竞争策略
竞争策略是指在多角谈判或面对潜在对手威胁的情况下，通过运用竞争机制或破坏竞争机制的方式所采用的谈判策略
最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家名为皇冠（CROWN）的美国公司和一家瑞典财团突然杀出，报价一度攀升至28亿美元，这两家财团的组织者分别曾在福特和沃尔沃担任高管。
这里福特汽车公司运用了制造竞争策略。
7、最后通牒策略
最后通牒策略是极有效的策略，它在打破对方对未来的奢望、击败犹豫中的对手方面起着决定性的作用。
最后通牒策略以极强硬的形象出现，人们往往不得已而用之。
它的最后结果是可能中断谈判，也可能促使谈判成功。
因为一般来说，谈判双方都是有所求而来的，谁都不愿白白地花费精力和时间空手而归。
特别是在商务谈判中，任何一个商人、企业家都知道，自己一旦退出谈判，马上就会有许多等在一旁的竞争者取而代之。
洛希尔和吉利立即向福特交涉，要求福特绝不能为了突然出现的两家竞标者，而拖延递交标书的最后期限，否则就退出竞标。
这里吉利汽车公司运用了最后通牒策略。
8，激将策略
即使在与吉利控股达成框架性协议的同时，福特也并未将其他可能的买家的求购谈判大门关死[福特方：
激将策略]
9、疲劳战策略
采用疲劳战策略时，谈判双方都会累，运用者必须自己清醒，必须仔细核对每一项交易内容，而让对方疏忽、遗漏、出差错，这样策略的应用才是成功的。
为了尽快将知识产权的谈判敲定，项目组经常是白天忙其他事，在晚上七点至次日凌晨两三点间就开项目组的讨论会，讨论谈判应对方案。
谈判内容主要围绕项目估值、知识产权、尽职调查。
争议最大的是知识产权、尽职调查，这里双方使用疲劳战策略。
10吹毛求疵策略
随着尽职调查的深入，吉利团队找到了一些毛病，搞得福特心服口服，趁机把并购金额从20亿美元继续降到18亿美元，这里吉利公司运用了吹毛求疵策略。
11、双赢策略
“双赢”谈判强调的是：
通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。
“双赢”谈判的结果是：
你赢了，但我也没有输。
从倡导和发展趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。
有关知识产权最终达成协议，沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权，吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用大量的知识产权和包括沃尔沃安全与环保方面的知识产权。
这里双方采用双赢策略。
四、谈判结果
2010年8月2日，吉利最终以15亿美元成功收购沃尔沃。
一度被外界视为“穷小子”的吉利，上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。
吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件，颠覆了全球汽车业的传统秩序。
结语
如何制定和运用商务谈判中的策略要因地而宜、因时而宜、因人而宜,适时把握谈判在时空中的互动转换,是策略运用的服务和服从的目的,客观地运用是核心。
人类在长期商务谈判的实践中,创造并总结出许许多多有关商务谈判的策略技巧,这些策略技巧至今仍被人们广泛地运用着,并收到了良好的效果。
但是我们决不能把这些策略技巧当作万能的、固定不变的灵丹妙药,而应针对不同商务谈判的实际情况,灵活有效地加以运用,并不断地创造新的策略。
吉利沃尔沃谈判运用了大量的谈判技巧与手段，其谈判过程值得我们学习与借鉴。
参考文献
［1］黄卫平、董丽丽主编.国际商务谈判第二版［M］机械工业出版社
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