岗位分析实战资料之岗位价值分析.docx
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岗位分析实战资料之岗位价值分析
（岗位分析）实战资料之岗位价值分析
********公司
岗位价值因素分析说明
通过对*******公司组织结构的设计，依据岗位设置的最低数量原则、系统原则、能级原则和最低岗位层次原则设计了适合公司当下、又兼顾未来发展的岗位结构，为实现企业对岗位任职者的分级分类管理，变身份管理为岗位管理，从而提高管理的针对性、有效性。
根据科学合理的岗位设置，现对岗位进行岗位价值评估，这是对完成该岗位工作所要指出的劳动量的壹个严密的衡量过程，主要是通过设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准对各岗位进行分分值统计的工作，来达到评价岗位价值高低标准的目的。
设计岗位评价指标体系就是确定评价要素。
由于评价要素是影响岗位活动支出量的诸要素，直接和岗位的等级以至工资报酬关联，因此，评价要素的选定力争准确。
我们根据对各种调查、访谈结果的分析，确定*******公司岗位评价指标体系的七个因素：
对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境条件，且分别进壹步对这七个因素内包含的各种有影响的子因素进行了分解和分层分析，岗位的价值即可通过体系中的各项分层描述标准，且根据权重比例和分值全面进行合理客观的评估。
（壹）岗位评估因素的权重分值标准
序号
岗位价值系统因素
权重A
分值A
系统因素子因素
权重B
分值B
壹
对企业的影响
40%
400
1-基本影响（收入、成本、质量
60%
240
2-成长促进
40%
160
二
解决问题
21%
210
1-复杂性
50%
105
2-创造性
50%
105
三
责任（权）范围
10%
100
1-工作独立性
40%
40
2-工作内容的广度
40%
40
3-知识的广度
20%
20
四
监督
9%
90
1-人数
30%
27
2-层次类别
40%
36
3-下属素质
30%
27
五
知识经验
9%
90
1-知识
40%
36
2-经验
60%
54
六
沟通
6%
60
1-沟通频率
30%
18
2-沟通技巧
40%
24
3-内外因素
30%
18
七
环境风险
5%
50
1-环境条件
100%
50
2-工作风险
合计
100%
1000
1000
（二）岗位评估因素体系分析说明
壹、对企业的影响（权重40%，400分）：
指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括俩方面子因素，基本影响和成长促进。
1、基本影响（60%，240分）：
包括收入、成本、质量3方面的影响。
“关系到”是指直接的影响；
“领域”：
指某个专业职能；
“区域”指公司特有的壹个大的销售市场；
“地区”指区域下的基本销售市场单位；
1）收入（50%）：
按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。
2）成本（费用）（30%）：
按成本费用管控范围的弹性对公司的影响。
分为以下五级。
3）质量（20%）：
指产品质量。
以质量责任大小来分六级。
表1-1岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表
收入（50%）
级别代码
级别内容
加分值
1级-
无直接的影响
5
2级-
关系到某个地区的局部收入
20
3级-
关系到壹个项目的局部或某个地区的收入
45
4级-
关系到某个区域或某个项目的收入
70
5级-
关系到某几个区域或项目的收入
100
6级-
关系到全局的收入
120
成本费用（30%）
1级-
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本
10
2级-
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本
25
3级-
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
45
4级-
关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本
60
5级-
关系到全局成本
72
质量（20%）
1级-
对某类作业局部环节质量负责
8
2级-
对某类作业质量的负责
16
3级-
对质量的控制负责
22
4级-
对质量体系的壹个方面负责
30
5级-
对质量体系的俩个之上方面负责
40
6级
对质量体系整体负责
48
机密和运营风险加分：
1级（关系到某些产品配方和客户资料机密）：
加10分；2级机密（关系到某类产品配方和客户资料、商业计划、股证信息）：
加20分；3级机密（所有的产品配方和客户资料，商业计划、股证信息）：
加30分；
价值评估公式-5-1：
“基本影响”子因素分值=成本+收入+质量+机密加分
2、成长促进（40%）：
指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为零。
表1-2岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表
成长
促进
1级-无明显贡献
2级-项目的局部贡献
3级-某个领域的单个项目贡献
4级-某个领域的多个项目贡献
5级-领域贡献
6级-子战略贡献
7级-多个子战略贡献
8级-整体战略性贡献
加分值
10
30
50
70
90
120
140
160
价值评估公式-5-2：
“对企业影响”因素分值=“基本影响”子因素分值+“成长促进”分值
二、解决问题（权重21%，210分）：
指本岗位经常面临且要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
可分为5级：
2、1级-问题已经确定：
3、工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位于工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。
4、2级-问题需要壹定的方法判断：
5、工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，能够有对工作步骤、过程、方法、的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：
质检等。
6、3级-问题需要深入研究确定：
7、工作内容或问题有壹定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从和其他问题的关联性中加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可于他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进壹步分析、讨论后判断，例如：
市场策划、技术研发。
8、4级-问题判断有壹定明确概率：
9、工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来和若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，且吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循壹定的规律性，例如：
分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
10、5级-问题判断无明确概率：
11、工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑关联管理目标，整体性上掌握企业运营管理的现壮和动态。
系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无壹定的规律可循，例如：
战略发展规划的制定、中长期企业整体运营规划等。
12、创造性（50%）：
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的有关判断和创新的程度。
13、分为5级：
14、1级-按程序制度解决：
15、无需或较少需要判断，发生以外务必请示。
例如，记帐、生产作业。
16、2级-按政策规定解决：
17、要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
18、3级-需要寻求新的解决方法：
19、要通过深入调研和思考，于涉及复杂概念的工作分析中，作出有效的判断和必要的创新，即于现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。
20、4级-需要进行预测判断解决：
21、要通过全盘分析和思考，于涉及大量复杂概念和关联因素的重新组合和协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。
例如，年度运营计划、人力资源规划等。
22、5级-需要进行风险性决策解决：
23、需要通过较为艰巨的研究和探索，于解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新。
例如，投资决策、战略发展规划等。
表2岗位价值之“解决问题”和子因素关系分值表
创造性（50%）
分值
复杂性（50%）
分值
1级-按程序解决
10
1级-问题已经确定
10
2级-按政策解决
30
2级-问题需要壹定的方法确定
40
3级-需要寻求解决的方法
60
3级-问题需要深入研究确定
70
4级-需要进行预测判断
90
4级-问题判断有壹定明确概率
90
5级-需要进行风险性决策
105
5级-问题判断无明确的概率
105
价值评估公式5-2：
“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂性”分值
三、责任（权）范围（权重10%，100分）：
指赋予本岗位职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。
其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。
1、工作独立性：
根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。
2、1级-分工明确时刻受到控制（工人）；
3、2级-间歇性受控制（质检、销售员）；
4、3级-根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）
5、4级-按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）；
6、5级-按照原则工作以效果控制（总监）；
7、6级-按照战略目标工作（COO、CEO）。
8、工作内容的广度：
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。
9、1级-重复的简单劳动（工人、后勤服务员、搬运工）；
10、2级-从事某壹方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检、技术研发等）；
11、3级-从事某壹方面的几项工作（组长、文员、销售员等）；
12、4级-从事某壹方面的管理工作（主管）；
13、5级-从事俩个之上方面的管理工作（部门经理）；
14、6级-领导壹个领域的工作（总监）、
15、7级-领导俩个之上领域的工作（COO、CFO）；
16、8级-全面负责所有工作（CEO）
17、说明：
18、*方面：
指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
19、*领域：
指某个职能范围或部门，如，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
20、知识的广度（20%）：
指岗位工作所需要的精通（含四级之上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-供应链管理、6-人力资源管理、战略管理等（详见岗位任职资格）。
表3岗位价值之“责任（权）范围”和子因素关系分值表
内容广度（40%）
分值
独立性（40%）
分值
1级-重复的简单劳动
5
1级-分工明确时刻受到控制
5
2级-从事某壹方面的单项工作
10
2级-间歇性受控制
10
3级-从事某壹方面的几项工作
15
3级-根据指令阶段性受控制
20
4级-从事某壹方面的管理工作
20
4级-按照阶段性目标工作
25
5级-从事俩个之上方面的管理工作
25
5级-按照原则工作以效果控制
35
6级-领导壹个领域的工作
30
6级-按照战略目标工作
40
7级-领导俩个之上领域的工作
35
8级-全面负责所有工作
40
知识的广度（20%）
财务、营销、技术、制造、人力资源等
分值
1-每需要其中任意2个知识的岗位。
5
2-每需要其中任意3个知识的岗位。
10
3-每需要其中任意4个知识的岗位。
15
4-每需要其中任意5个之上知识的岗位。
20
价值评估公式3：
“责权范围”因素分值=“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值
四、监督（权重9%，90分）：
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作和学习，且对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。
1、人数：
目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级0~9人、2级10~29人、3级30~99人、4级100~199人、5级200人之上。
（应根据公司不同发展时期的实际进行调整）
2、层级类别：
指该岗位所于的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级（详见公司组织架构图），6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级（包含总监级经理：
人力资源部经理、财务部经理、审计部经理）、3-经理级、2-主管级、1-班组级。
3、下属专业素质（30%）：
根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。
表4岗位价值之“监督”因素和子因素关系分值表
层级类别（40%）
分值
人数（30%）
分值
1-班组级
6
1级-9人以下
7
2-主管级
12
2级-10~29人
12
3-经理级
18
3级-30~99人
17
4-总监级
24
4级-100~199人
22
5-COO级
30
5级-200人之上
27
6-CEO级
36
下属专业素质（30%）
级别代码
级别名称
加分值
1级
高级（高级职称、博士）
27
2级
中级（中级职称、某专业资格：
CPA、律师、经济师、讲师、评估师等）
13
价值评估公式4：
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
五、知识经验（权重9%，90分）：
1、知识（40%，36）分：
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识。
2、即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。
3、经验（60%，54分）：
指从事本岗位工作必须具备的于专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事过和本岗位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从业过和本公司同行业的工作年限）2个子因素，且根据经验的时长年限分为4个等级。
表5岗位价值之“知识经验”之子因素关系分值表
知识（40%）
级别
分值
1级-中专以下，初中之上
9
2级-大专之上
15
3级-本科之上
25
4级-研究生之上
36
经验（60%）
行业经验（40%）
分值
职务经验（60%）
分值
1级-1年以内
5
1级-1年以内
6
2级-1~2年
8
2级-1~2年
12
3级-2~3年
15
3级-2~3年
19
4级-3~4年
19
4级-3~4年
26
5级-4年之上
22
5级-4年之上
32
价值评估公式5“知识经验”因素分值=“知识”分值+“经验”分值
六、沟通（权重6%，60分）：
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用壹定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（和内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。
所以沟通的子因素因此有三个：
沟通频率、沟通技巧、内外因素（和内外部沟通）。
1、沟通频率：
2、1级-较少：
工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中和其他岗位人员交流较少。
例如，保安、司机、生产工人等。
3、2级-经常：
工作中所面临的变化较多，经常和其他岗位交流。
例：
计划调度员、招聘考核主管等。
4、3级-频繁：
工作内容和工作效果主要需要多次和其他岗位交流才能完成。
例如，人力资源经理、厂长、营销中心总监、物控信息总监等。
5、沟通技巧：
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级，1-普通级、2-中级、3-高级
6、1-普通级：
能够为工作事项进行和他人进行较清晰的思想交流，能够于书面沟通时能够抓住重点，让别人易于理解。
7、2-中级：
能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰。
8、3-高级：
沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
9、内外因素（和内外部沟通）（20%）：
根据沟通范围及对象分为4个等级，
10、1级-部门内部沟通、2级-部门间沟通、3级-作为客户沟通、4级-和客户（公共关系）沟通
表6岗位价值之“沟通”和子因素关系分值表
沟通频率（30%）
分值
沟通技巧（50%）
分值
1级-较少
6
1-普通级
10
2级-经常
12
2-中级
20
3级-频繁
18
3-高级
30
内外因素（20%）
沟通范围（对象）
分值
部门内部沟通，本部门各岗位人员
3
部门间沟通，其他部门各岗位人员
6
作为客户沟通，和供应商关联外部关系
9
作为商家沟通，和客户或外部公共关系
12
价值评估公式-3：
“沟通”因素分值=沟通技巧分值+沟通频率分值+内外因素分值
七、环境风险（权重5%，50分）：
指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜于危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
环境条件分值=环境条件*权重+工作风险*权重。
1、环境条件（60%）：
是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等）俩方面条件因素的总称。
2、*生理条件划分为以下3个等级：
3、1级-较好：
简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司机、文员、后勤服务员等；
4、2级-正常：
经常性中度的体力劳动或壹般难度、深度的脑力劳动，如生产线工人、车间主任、经理、总监等。
5、3级-较差：
经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入且运用发挥的劳动，如工程师、搬运工、COO/CEO/CFO等。
6、*自然环境划分为以下3个等级：
7、1级-较好：
岗位工作环境只要求壹般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
8、2级-壹般：
岗位工作环境潜于着壹定程度的危险性、只要求壹般的安全预防措施或间断的户外工作，如销售员、司机等。
9、3级-恶劣：
岗位工作环境存于着壹定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指于此类环境工作时间超过总工作时间的壹半之上者），如各生产工厂工人。
10、工作风险（40%）：
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
11、1级-壹般：
无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位；
12、2级-较大：
具有壹定的工种风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾；
13、3级-恶劣：
具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗位。
表7-1岗位价值之“环境条件”之子因素关系分值表
自然环境
生理条件
1级-较好
2级-壹般
3级-恶劣
1级-较好
1
3
5
2级-正常
3
5
15
3级-较差
5
15
30
工作风险
级别代码
级别内容
加分值
1级
小（壹般）
5
2级
中（较大）
13
3级
大（恶劣）
20
价值评估公式7：
“环境风险”因素分值=自然环境\生理条件得分值+工作风险加分值
岗位价值的最终得分等于岗位评价指标7个因素的分值各乘以权重比之和，参照之上《标准》和《说明》，即：
“XX岗位价值”=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。
备注：
岗位价值不等同于某个人的工作业绩，岗位价值只反映公司所有者（股东）对公司运营管理层各岗位价值体现的要求，岗位价值评估体系仍应为公司发展战略服务即充分反映公司战略规划的侧重点。
其权重和标准应由公司董事会下属的薪酬考核任命委员会负责制定和审议通过，且根据公司不同发展阶段的不同要求进行定期修订。
薪酬考核任命委员会负责组织评定公司各岗位的价值评估分值。
岗位价值评估体系的解释权归公司薪酬考核任命委员会。
********公司
二OO壹年八月
升级会员 