盛才规划三级.ppt

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企业人力资源管理师,劳动关系,薪酬管理,绩效管理,培训与开发,招聘与配置,规划,劳动经济学,劳动法,现代企业管理,管理心理行为,人力资源开发,基础知识,能力要求,第一章人力资源规划,第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定额定员管理第四节人力资源费用预算的审核与支出控制,第一节、企业组织结构图的绘制,一、人力资源规划

（一）人力资源规划的概念广义：

是企业所有人力资源计划的总称。

是战略规划与战术计划的统一。

狭义：

是为实施企业的发展战略，完成生产经营目标，对企业人力资源的情况进行预测，制定政策和措施，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

期限分类：

长期规划（5年以上）、中期计划（1-5年）、短期计划（1年之内）,理论知识,

（二）人力资源规划的内容战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划,（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：

人力资源规划是企业整体规划的组成部分；人力资源规划要适应企业规划,（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系:

人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带，因为它具有先导性、战略性和指导性,二、企业组织机构的概念,组织：

其一是指系统其二是指过程层次：

经营决策层职能体制层一线员工层管理体制,三、企业组织机构设置的原则,1、任务目标原则最基本的原则2、分工协作原则关键是横向协调3、统一领导、权力制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则（10人左右）6、稳定性和适应相结合的原则,思考与分析,常见的企业组织结构形式有哪些？

厂长,班组长,员工,直线制机构图,班组长,班组长,员工,员工,优点：

结构简单；统一权责；关系明确；内部协调容易；管理效率比较高.缺点：

缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人.,四、现代企业组织结构的类型,财务部,人力资源部,供销部,厂长,管理组,员工,班组长,技术组,员工,员工,财务部,人力资源部,供销部,厂长,管理组,员工,班组长,技术组,员工,员工,总经理,财务部,人力资源部,供销部,厂长,职能制优点：

能够提高企业管理的专业化程度缺点：

会产生多头领导,指挥乱,职能制图示,直线职能制,优点：

保留了直线制统一指挥的优点又吸收了职能制实行专业化管理的长能够充分发挥职能部门的参谋指导作用.弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,管理效率较高.缺点：

当企业规模扩大时,容易造成机构臃肿,各个部门的横向联系和协调变得更加复杂和困难.企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中,无法顾及企业重大问题的思考与决策.,总经理,总经办,战略发展委员会,事业部A,研发,制造,销售,事业部B,事业部C,研发,研发,制造,制造,销售,销售,优点：

权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究；各事业部主管摆脱了事事请求汇报的限制，能自主理各种日常工作；各事业部可集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；各事业部经营责任和权限明确物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：

职权下放过大，指挥不灵，容易产生本体主义，职能机构重复设置，造成管理人员浪费.,事业部制,五、组织结构设计后的实施要则,管理系统一元化原则明确责任和权限原则先定岗再定员原则合理分配职责原则,组织结构图的绘制P9,

（一）组织结构图绘制的基本图示组织机构图（图1-6）组织职务图（图1-7）组织职能图（图1-8）组织功能图（图1-9，10，11，12，13）,

（二）绘制组织结构图的前期准备职能业务内容归类流程,操作技能,（三）绘制组织结构图的基本方法,建立框图（一般四层，从中心层画，然后上画一层，下画二层）相类的岗位与职务框图一致命令指挥线用实线协作线用虚线,总经理,总经办,战略发展委员会,事业部A,研发,制造,销售,事业部B,事业部C,研发,研发,制造,制造,销售,销售,事业部制,第二节、工作岗位分析,

（一）、工作岗位分析的概念概念：

分析特定岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、及员工需具备资格条件、制定工作说明书的过程。

（二）工作岗位分析的内容1、分析岗位：

存在时间、空间；岗位内的活动系统分析2、分析岗位对员工素质与能力的要求3、分析成果：

文件方式,一、工作岗位分析概述,理论知识,（三）工作岗位分析的作用,对人力资源的各个环节都意义基石。

重大岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。

岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。

岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。

岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤,二、工作岗位分析的信息来源,书面资料：

工作记录、岗位职责等任职者的报告：

访谈、工作日志等同事的报告：

同事、上司、下属的评价。

直接观察：

其他：

用户和顾客。

（要知道各种来源的特点及优缺点）,思考：

工作分析的直接结果？

工作分析的直接结果：

要写：

岗位规范工作说明书,三、岗位规范和工作说明书,

（一）、岗位规范1、概念：

是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等作出统一的规定。

也叫劳动规范、岗位标准。

2、内容：

1）、岗位规范：

时间规则：

作息时间、考勤、请假、交接班等规定组织规则：

部门职能、权责关系、上传下达、监督控制岗位规则：

岗位名称、技术要求、工作标准、职业道德协作规则：

工种、工序、岗位之间的关系。

行为规则：

行为举止、着装用语、礼貌礼节。

2）、定员定额标准：

定员编制标准岗位人员标准时间定额标准产量（指标）标准3）、岗位培训规范培训与开发的具体规定,3、岗位规范的结构模式,1）、管理岗位知识能力规范：

职责要求：

知识要求：

能力要求：

经历要求：

2）、管理岗位培训规范：

指导性培训计划：

培训项目、目的、对象、时间、方式。

参与性培训大纲：

教学目的、内容、要求、教材、教学方法等,3）、生产岗位技术能力规范：

应知：

专业知识应会：

专业技能工作实例：

4）、生产岗位操作规范：

岗位职责和工作任务任务数量和质量要求、完成期限工作程序和操作方法相关岗位的协作程度5）考核标准：

（二）、工作说明书,1、概念：

是组织对各岗位的性质、特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及岗位资格条件等事项所作的统一规定。

2、分类：

岗位工作说明书：

岗位为对象部门工作说明书：

某一部门为对象、只说明工作范围公司工作说明书：

以公司为对象,3、工作说明书的内容,1）、基本资料：

岗位名称、岗位等级、岗位编号、定员标准、分析日期和上下级的识别信息。

2）、岗位职责：

职务描述、职责范围3）、监督与岗位关系：

本岗位与其他岗位的联系4）、工作内容和要求：

工作的事项及说明5）、工作权限：

6）、工作时间：

工作时间长度、轮班制度和完成时间7）、工作条件和工作环境：

8）、资历：

工作经验、学历条件9）、身体条件：

体格、体力、智力10）、心理品质：

岗位心理及能力（如财务人员）11）、专业知识和技能要求：

12）、绩效考评：

品质、行为、绩效全方位评价。

（三）、岗位规范与工作说明书的区别,思考与练习：

如何进行工作分析？

如何设计岗位规范？

如何写工作说明了书？

操作程序？

一、工作岗位分析的程序,

（一）、准备阶段：

1、准备阶段的工作内容：

1）、了解岗位现状2）、设计岗位调查方案：

（案例）确定岗位调查的目的确定岗位调查的对象：

确定岗位调查的项目确定调查表格和填写说明确定调查时间、地点和方法：

什么时间开始结束，在哪里登记、整理。

操作技能,3）、调查前的说明会议：

说明岗位分析的目的、意义使相关人员做好对岗位分析的心理准备4）、对岗位分析工作进行分解，逐项完成。

5）、组织学习，掌握调查内容，熟悉调查步骤和方法。

X,

（二）、调查阶段,1、常用方法：

访谈、问卷、观察、小组讨论等2、信息：

岗位识别、岗位胜任、责任、权限、工作负荷、疲劳紧张、资格条件、工作条件和环境，以及调查事项的重要程度、发生频率的详细记录（三）、总结分析阶段1、调查数据的收集和整理2、细致的数据分析和适当的分析方法：

3、用文字表格形式，进行归纳总结。

4、编制岗位规范和工作说明书。

二、起草和修改工作说明书的步骤,1、全面系统的岗位调查2、起草工作说明书初稿3、召开工作说明书的专题研讨会：

人员：

专家、部门经理、主管逐项进行讨论，提出修改意见4、修改：

逐句案例：

接待室主任工作说明书P9,第三节：

企业劳动定额定员管理,第一单元、劳动定额水平一、劳动定额管理的内容劳动定额的制定:

内容、方法、影响因素劳动定额的执行：

检查与评价方法劳动定额的统计分析劳动定额的修订,理论知识,二、现代劳动定额的发展趋势,巴克制的管理制度管理思想：

特点：

巴克制给我们的启示：

以人为本,劳动定额的发展趋势1、逐步实现科学化、标准化和现代化2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统管理3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理,三、劳动定额水平的概念和种类,按定额的综合程度分：

工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平按考虑的范围分：

车间企业行业或部门定额水平,按定额的各类，水平分：

现行定额水平计划定额水平定额标准水平,四、劳动定额水平是定额管理的核心,五、确定劳动定额水平的基本原则,衡量劳动定额水平的方法,一、用实工时来衡量二、有实测工时来衡量三、用标准工时来衡量四、通过现行定额之间的比较来衡量五、用标准来衡量注意事项,操作技能,第二单元劳动定额的修订,一、劳动定额修订的内容二、劳动定额的定期修订1、2、3、4、5、,三、劳动定额的不定期修订1、2、3、4、5、6、,理论知识,一、劳动定额定期修订的步骤,

（一）准备阶段

（二）修订阶段（三）审查平衡和总结阶段,操作技能,二、修改劳动定额的方法,第三单元劳动定额统计与分析,一、劳动定额统计工作的任务,二、实工时的概念和意义,理论知识,一、产品实工时统计的方法,操作技能,二、劳动定额完成程度指标的计算方法,三、产品产量和工时定额的统计范围及要求,第四单元：

企业定员人数的核算方法,一、企业定员的基本概念：

1、定员（劳动定员或人员编制）：

是在一定的生产技术组织条件下，为保证生产的正常进行，按一定素质要求，对企业配置各类人员所预先规定的限额。

2、定员的特征：

定员是对人员使用数量、质量的界限，定员通常用人时间单位是：

人/年等。

定员管理的范围：

企业所有的在职人员。

确定定员的基本方法：

按效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织结构定员。

理论知识,定员与编制的关系,定员与定额的关系,二、企业定员管理的作用,1、便于企业节约用工成本，提高效益。

2、是企业人力资源计划的基础，为之提供依据。

3、是企业内部合理进行用工调配的主要依据。

4、有利于提高员工队伍的素质。

三、企业定员的原则,1、完成目标原则：

定员必须以企业生产经营目标为依据2、精简、高效、节约原则3、协调原则：

核心人员、基本人员、辅助人员、管理人员的比例一定要协调。

4、人尽其才，人事相宜原则：

5、坚持定员标准原则：

良好从业环境。

6、相对稳定原则：

一般只在生产条件变化和组织变革时，才进行相应的调整。

千万不可随意改变。

一、核定用人数量的基本方法,基本依据（思路）：

人数=工作量/工作效率五种传统定员方法1）按劳动效率定员2）按设备定员3）按岗位定员4）按比例定员5）按组织机构、职责范围和业务分工定员,掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是例题解题思路。

操作技能,二、企业定员的新方法,运用数理统计方法：

对管理人员进行定员运用概率推断方法：

对医务人员进行定员运用排队法：

对工具保管人员进行定员零基定员法：

对二、三线人员进行定员,第五单元：

定员标准编写格式和要求,一、定员标准的概念：

1、传统定员标准的概念：

由劳动部门批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作出的统一规定。

2、现代定员标准的概念：

是以人力消耗、占用为对象制定的标准。

二、企业定员标准分级分类,理论知识,

（一）、企业定员标准分级（按管理体制）,国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准,

（二）企业定员标准分类：

1、按定员标准的综合程度分类：

单项定员标准：

是以某一岗位、设备、产品或工序为对象综合定员标准：

是以某类或全部人员为对象制定的标准2、按定员标准的具体形式分类：

效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准,三、企业定员标准的内容：

1、素质要求2、数量界限四、编制定员标准的原则1、科学性原则：

编制的依据要科学。

2、先进性原则：

编制的方法要先进。

3、统一性原则：

涉及标准的要素要统一。

4、简化的原则：

编制的形式要简化。

5、协调性原则：

编制的内容要协调。

定员标准编写格式和要求,一、定员标准的编写依据书面格式应符合国家标准化工作细则的要求二、定员标准的总体编排（三大要素）P401、概述。

由封面、目次、前言、首页等组成。

便于识别；了解标准产生的背景、制定修订的过程、标准主要技术内容及与其他标准的关系。

操作技能,2、标准正文，由一般要素和技术要素构成。

（1）一般要素，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。

（2）技术标准要素，应包括：

定义、符号、缩略语，各工种、岗位设备、各类人员的用人数量和质量要求。

3、补充。

三、定员标准的层次划分：

P58四、劳动定员标准表的格式设计：

1、表的编号；2、表的接排；3、表的画法；4、表头的项目设计。

第四节：

人力资源费用预算审核与支出控制,人力资源管理费用有哪些主要项目？

1、工资项目：

员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，含：

计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（洗理卫生费、交通补贴）加班工资等。

2、社会保险：

5险3、其他福利：

职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；其他费用（如工会基金）第2、3项费用通常按工资项目的一定比例提取,第一单元：

人力资源费用预算的审核,

（一）人工成本1、工资项目2、保险项目3、其他项目,

（二）人力资源管理费用1、招聘费用2、培训费用3、劳动争议处理费用,一、企业人力资源费用的构成,理论知识,二、审核人力资源费用的基本要求,人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的要求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。

（一）、确保人力资源费用预算的合理性。

（1）各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算；

（2）兼顾企业自身发展情况。

（二）、确保人力资源费用预算的准确性。

1、人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对数字进行重新核算；2、对各项发生费用进行分析，使人力资源费用规划具有准确性。

（三）、确保人力资源费用预算的可比性。

1、定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较；2、完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。

一、审核人力资源费用预算的基本程序,人力资源费用预算，是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支付的计划。

在审核下一年度的人工成本预算时：

检查项目是否齐全，尤其是那些子项目；关注国家有关政策的变化是否涉及人员费用项目下的增加或废止；关注企业在调整人力资源某种政策时可能会涉及人员费用的增减问题。

操作技能,二、审核人工成本预算的方法,1、注重内外环境变化，进行动态调整

（1）、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

基准线：

效益较好可围绕基准线调整工资水平预警线：

（上线）效益好的企业可不突破预警线范围内调整工资水平控制下线：

最低工资标准（）、定期进行工资水平的市场调查，了解同行业的水平（）、关注消费者物价指数。

下一年度预算,当年费用预算当年已发生费用结算,上一年度预算上一年度费用结算,预测下一年度生产经营状况,最低工资标准,工资指导线,物价指数,预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况,人力资源管理费用预算过程图,预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况,Y,2、注意比较分析费用使用趋势,3、保证企业支付能力和员工利益,收入利润成本：

表达“算了再做”的经营思想。

收入成本利润：

表达“做了再算”的经营思想。

企业经营成本的构成：

6表人工成本是直接成本，成为影响企业正常经营的关键因素之一。

人工成本在成本中占多大合适？

要看企业的经营理念。

总之不能低于最低工资标准和物价上涨水平。

三、审核人力资源管理费用预算的方法（P55表14）,费用预算与执行的原则,1、分头预算，总体控制，个案执行2、由公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度，大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。

3、培训费用可按使用部门划入该成本中心进行控制，以免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求,Y,第二单元：

人力资源费用支出的控制,一、人力资源费用支出控制的作用：

1、是保证员工利益，使工作顺利完成的前提下，实现工人成本目标的重要手段。

2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源费用的重要途径。

3、是防止滥用管理费用的重要保证。

理论知识,二、人力资源费用支出控制的原则：

1、及时性原则：

及时发现费用差异，及时调整偏差，减少费用控制期间的损失。

2、节约性原则：

通过切实有效的控制活动，降低成本费用，使费用的利用价值实现最大化。

3、适应性原则：

实行动态控制，保证费用控制适应内外部情况变化。

4、权责利相结合的原则：

严格控制费用的出处和去向，严格费用的充分使用。

一、人力资源费用支出控制的程序,1、制定控制标准：

充分论证的结果。

2、人力资源费用支出控制的实施：

将控制标准落实到子项目中；控制支出过程，严格遵守控制标准。

3、差异的处理：

分析实际情况与标准的差异的原因所在，坚持标准；或者修正标准。

操作能力,