正明锦江大酒店管理模式研究.docx
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正明锦江大酒店管理模式研究
游憩10级2班杨力立20102225
作为黑龙江省省会城市的哈尔滨，具有东方小巴黎之称，是国内的重点旅游城市，其旅游资源丰富，并且是前往省内其它旅游胜地的中转城市，旅游者大都从这里出发游览省内其它景点。
而正明锦江酒店正处于哈尔滨的繁华地段，具有绝对的地理优势。
作为四星级酒店，正明锦江酒店的成立，其实是由政府投资的，酒店的高层管理人员，也都是从政府部门中调派的人员。
酒店建成后，直接归旅游局管辖，变成独立自负盈亏的企业。
酒店的管理模式基本依据锦江之星的管理模式，在成立前后，分别派遣各层次的管理人员赴北京锦江酒店进行培训。
由此，可以看出，酒店的高层管理人员是政府部门直接派遣的，可以说，并没有酒店管理的经验。
而酒店的管理模式是参照北京锦江酒店的管理模式，基本上是直接套用。
酒店设有标准间、高级标准间、豪华套间、残疾人间及行政客房共计164间套装饰温馨高雅，客房内设有独立控制的中央空调、闭路电视、国际国内直播电话、互联网接口、电子保险箱、小型酒吧等。
1正明锦江酒店管理模式现状
1.1依托“锦江之星”品牌优势
“锦江之星”旅馆由锦江国际集团创立于1997年，是国内享有美誉的经济型连锁酒店品牌。
“锦江之星”旅馆吸取了国际上经济型酒店的优点，结合中国国情而创立的新型旅馆，最大的特点是“洁、廉、优”——清洁、舒适；安全、便捷；质优、价廉。
即经济又实惠，完全符合商务客人和普通游客的需求。
“锦江之星”创立以来始终以国际化、专业化经营管理为方向，坚持实施品牌战略，公司的整体素质和市场竞争力不断提高，品牌的影响力迅速扩大。
八年来，公司始终坚持“四个一”的奋斗目标，即：
打造一块国际化的品牌；造就一支高素质的队伍；形成一套成熟的管理模式；建成一个现代化的网络系统。
正明锦江酒店正是因为有了“锦江之星”的品牌优势，才使得酒店自开业之日起，就立足于一个很高的起点之上。
直接拥有了品牌的知名度，降低了品牌的营销成本。
另外，酒店的从业人员直接派往北京进行培训，可以说，无论是品牌还是管理，正明锦江大酒店都是直接套用“锦江之星”酒店现有的成熟的管理模式。
1.2依托政府
正明锦江酒店其实是由政府投资兴建的，现隶属于黑龙江省旅游局。
开业初期，其高层管理人员几乎全部来自政府机关，对于酒店的管理可以说是从头学起。
也许正是由于这样的原因，酒店的管理层一直恪守锦江集团的管理模式，无论是制度还是条例，无一不是直接套用，没有丝毫创新和区域特色。
笔者在此实习期间，曾多次向酒店的高层管理人员询问：
酒店的管理模式是怎样的、酒店有那些经营特色以及酒店在当地所占的市场份额。
得到的回答却很难满足我的需要，他们要么含糊其词，要么就回答“跟北京锦江一致”。
依托政府其实对酒店的发展是有利有弊的。
利，俗话说，背靠大树好乘凉，能够背靠政府这棵大树，无疑从各个方面都降低了正明锦江酒店的营业风险，另外，政府组织的各项会议以及重大活动，也成了酒店客户的一项来源。
弊，左边依靠锦江的品牌效应，右边依靠政府的强大保护，这样的左膀右臂很难给锦江酒店带来创新的刺激。
再加上内部的管理人员缺乏专业知识，很难为酒店创造巨大的经济效益，这也就是为什么酒店旗下的分店几次开张几次倒闭的原因。
1.3正明锦江酒店属于国有独资酒店有限责任公司
国有独资酒店有限责任公司是指国家或国有部门独立投资，按照现代企业制度的办法和运行机制组建，并进行管理的独资酒店有限责任公司。
这种酒店在管理体制上有三个特点：
1产权责任特点。
其酒店资产属于国家或国有部门所有。
国家和国有部门只能用法律、法规和政策来管理酒店，不能单靠用行政手段来管理。
酒店则享有国家投资后的全部法人财产权，独立开展经营管理活动，承担国有资产的保值、增值和国家税收、投资主体的资产受益等有限责任，而不是无限责任。
2政企职责特点。
其职责是依法运用酒店企业的法人财产权，独立开展酒店经营和市场竞争，遵守国家法律法规，独立承担民事法律责任，保证投资主体的资产受益。
国家或国有部门作为投资人的职责是依法委派产权代表，组成董事会和监事会，聘任或委派以总经理为首的高中层管理人员，然后通过董事会来监督、管理酒店。
酒店资产则通过国有资产管理委员会系统及监事会来行使监督权。
除此之外，其它部门与政府官员只能依据政策法规来对酒店实行行业管理,而不能随便干预酒店正常业务经营活动。
3管理体制特点。
此类酒店企业在管理体制上执行董事会、监事会、总经理层“三权分离、互相制衡、各负其责、互相监督”的管理制度，破除了以往“名为总经理负责制，实为上级领导层负责，总经理唯上级是从，遇有重大问题无人负责”的落后管理体制的弊端与束缚。
1.4正明锦江酒店的组织模式是有限责任公司两权分离组织模式
这种模式主要适用于采用现代企业制度的酒店有限责任公司的企业。
其组织机构设置以产权关系为基础，以股东利益为纽带，执行董事会领导下的总经理负责制。
因投资人有限，董事会上面一般没有股东会；财务监督上大多未设监事会，总经理下是否设总监，则主要根据酒店规模和档次引起的实际需要来确定。
2正明锦江大酒店的战略管理模式设计
2.1正明锦江酒店的企业定位
2.1.1市场定位对于正明锦江大酒店经营的意义
市场定位是以了解和分析旅游者的心理需求为中心和出发点的，从探求旅游者的心理人手，理解他们的想法，再把产品的特色结合起来考虑进行的定位。
它是酒店制定市场营销组合策略的基础，对于制定营销组合策略有重要的指导作用，正确的市场定位指明了与目标市场沟通的正确道路，使酒店能够在适当时间通过适当的途径将信息传递给市场。
虽然服务产品的差异不如有形产品那样明显，但每一种服务或多或少都会有一系列特征区别于其他产品，其中一些特征可能是本质的，另外一些则是感觉上的，能够让消费者感受到是互不相同的。
酒店进行市场定位时可以强化或放大某个特征，如正明锦江大酒店的地理位置（位于市中心、邻近机场），会议设施、酒店规模、餐厅提供的菜式（阿一鲍鱼）；也可以强调服务对象是商务旅行者；也可以是服务水平、价格方面的差别，或者可以同时强调多个特征方面的差别，以便旅游者将本酒店和竞争者区分，但无论如何，必须接受服务产品在顾客心目中已有的形象和看法，而不能试图否认或挑战顾客已有的认识，成功的定位必须考虑到顾客的已有认识，然后确定哪些服务需求被认为是十分重要的，哪些需求又是竞争者没有或很少满足的，酒店选择的正是那些未被满足的，又对顾客极为重要的需求。
2.1.2酒店市场定位的内容
1、利用产品特色进行定位。
这是最为常见的一种定位方法，根据自己产品的某些特点，或者说根据目标市场所看中的某些利益去定位。
正明锦江大酒店利用产品特色定位的基础可
以是酒店的地理位置、强调服务对象是商务旅行者、独具特色的上海本邦菜等，也可以是这些方面特色的任意组合。
2、根据价格——质量之间的关系进行定位。
正明锦江的高价定位能够显示高品质，高附加值，但是在同一质量和服务水平上，低价仍然是吸引顾客的有利武器。
因为市场上有许多普通的消费者，他们希望用更少的费用得到更大的满足，低价对于他们有不可抵挡的诱惑力。
低价定位的目的往往是为了市场占有率的最大化，低价定位必须同时满足以下几个条件:
目标市场对价格高度敏感，低价确实能促进市场份额的增长;当客房出租率提高时，生产成本呈下降的趋势。
但是低价定位容易被模仿，而且酒店在一定时期内不可能无止境的降低价格。
在有形产品已经走向成熟，难以突出差别的时候，服务反而会成为顾客看重的重点，竞争成功的关键往往取决于酒店服务的质量。
因而，酒店的价格定位归根结底是酒店的服务定位。
3、服务定位——在主要服务基础上延伸的特色服务。
在主要服务产品进行比较没有太多优胜之处时，可以利用特色服务帮助定位。
如香港半岛酒店为来去启德机场的客人提供接送服务，乘的是劳斯莱斯汽车。
每一家酒店都可以选择自己的特色服务帮助定位，但是特色服务易于模仿，很少能够保持领先地位，所以要经常创新、开发。
但无论采用哪种服务定位方式，都要在酒店的能力范围之内，还要以旅游者的需求为出发点，给予他们真正的实惠，选择他们最关心的服务项目才能吸引他们的兴趣。
对正明锦江大酒店5公里范围内的酒店状况和市场情况进行调查，分析酒店面临的优势和劣势。
经过分析，酒店具有以下优势：
（1）地理位置较好，交通便捷，靠近机场与商业区；
（2）相对周边已经营多年的酒店来比，正明锦江酒店设施较先进，客房等硬件条件较好；（3）主要投资单位黑龙江旅游局有为商务客人服务经验和客户网络；（4）有日本、韩国、俄罗斯等国领事馆及会展区域形成的商务客流。
劣势为:
（1）缺乏知名度和社会影响力，周边酒店在国内都有较高知名度，其中不乏由国际著名酒店集团管理的酒店；
（2）占地面积较小，发展空间受到限制，自身缺乏独特的自然资源和人文资源；（3）缺乏酒店管理经验和销售网络；（4）有限投资无法建成高规格豪华宾馆；（5）周边酒店林立，有7家3—5星级酒店，它们各具特色，有相对稳定的客源和市场占有率，在酒店市场中都有较强的竞争优势。
分析酒店项目优势、劣势以后，决定确立酒店定位4条原则：
一是酒店经营应当走专业化、市场化道路。
只有面向社会走专业化和市场化道路敢于参与市场竞争才能立足于市场求生存、求发展，立于不败之地。
二是发挥地域优势和地理优势。
酒店面向哈尔滨最繁华的商业区，是哈尔滨著名的商务区和高档住宅区，巨贾、名流都聚居于此。
这里商场鳞次栉比，客商如石，川流不息，交通十分便利。
将区域优势和地理优势与酒店特色结合起来是酒店合理布局的关键。
三是注重从细分市场中锁定目表客户。
哈尔滨著名酒店经营成功大都依靠世界知名酒店管理集团的网络销售，统一品牌、统一标识、统一服务标准，都有酒店的客户群体；想在酒店业竞争中，拥有一席之地，应有经营特色和目标客户，才能在夹缝中求生存，在逆境中求发展，树立起酒店的品牌和形象。
四是突出企业资源优势，增加酒店竞争优势。
因此，通过对周边酒店市场的调研，发现正明锦江大酒店的商务型酒店的定位符合市场需求，所以，市场定位不需要改动。
同时也发现，虽然周边的商务型酒店拥有比正明锦江更多的会议室，但是适合商务人士聚会和聊天的场所却很少，为了做到“识人之短，为已之长”，建议我们的酒店可以重新装修咖啡厅，酒吧，使之更加适合商务人士出入，这样不仅本酒店的住客可以被吸引过来，同时也吸引了酒店外的商务人士的注意，肯定会有竞争力。
其次，对酒店的服务人员进行长期的大量的专业性培训，比如各国的风俗、礼仪，还要进行长期不间断的英语培训以全面的提高服务质量，创造一流的服务。
另外，定期的更新改造是必要的。
因为今天的客人希望本世纪最先进的科技成果能够被应用到酒店里乃至客房中，能够被他们所使用，比如，可视电话等。
同时，客人们也希望看到新奇的、富有吸引力的大堂、餐厅和酒吧，这不仅能够吸引酒店内的客人，也有利于吸引酒店外客人的目光。
为此，更新改造是必然的，也是值得的。
还有，由于俄罗斯客人是酒店的长期客源，所以，可以选一家俄罗斯餐厅租出去经营。
2.2发展的战略措施
2.2.1收购兼并形成区域布局
收购兼并是快速或超速成长的主要途径。
国外酒店集团利用这一途径，在不同国家形成全球化的区域布局。
如：
希尔顿酒店公司2001年利用收购兼并的方法，客房从8.5万间猛增到29万间，净增241%。
对于正明锦江大酒店，可采取收购那些经营不善的酒店，根据其地理位置和构造以及周边市场环境进行改造，适合做特色饭店的做饭店，适合做宾馆的做宾馆，使之成为能够为我们酒店创造利润的下属酒店。
2.2.2战略合作组建网上合资公司
战略合作是指竞争者之间为了长远的共同发展而进行的合作。
国外酒店集团的战略合作网上联盟合资公司，最新实例是雅高、富特、希尔顿和斯塔伍德四大国际酒店，在2000年组建网上合资公司，以加强网上销售，使旅游者和四大国际酒店公司都得到两方面效益：
一是获得了亚太地区可供选择的旅游目的地的大量信息；二是获得了可供选择的各种酒店的最佳信息。
积极寻求这样的合作伙伴，增加正明锦江的销售量。
2.2.3借助中介服务，开拓境外市场
国外酒店集团充分借助信息中介、市场调研中介、评估中介、发展战略中介及酒店集团展示中介的优势，进行沟通交易、特许联营来获得信息，及时掌握区域社会经济发展趋势；准确把握项目的风险度和交易标的的资产价值、负债及盈利潜力；确定符合实际、充分利用资源（技术、人才、品牌、资产）的优势进行扩张策略；及时调整内部组织结构和经营管理模式。
对于正明锦江大酒店可现采取进入周边国家的策略，比如俄罗斯和韩国，通过有特色的服务和品牌实力，立足国际市场。
2.2.4实施核心能力，降低酒店成本
管理学家汤姆·彼得斯在其成名著作《追求卓越》一书中一针见血地指出：
一家公司应集中精力做自己能做得最好的，而把其余的一切外包给别的有专长的人去做。
对正明锦江大酒店而言，把酒店管理包给专业人士和专业集团经营，现有的酒店管理经验不足的高层管理人员可以成立监事会，监督企业运营，有所不为才能有所为。
这样一方面可以节约企业资源，降低成本；另一方面也可以享受大分工所带来的更多的边际效益。
2.2.5增加“目的地全面服务”赢得宾客
“目的地全面服务”是当今世界酒店业出现的一个新词汇，是国外酒店集团在软件服务上的创新，是“个性化服务”的延伸，也称为“全程服务”。
“全程服务员”的角色主要是帮助递送签证、安排考察过程、联系车辆、接洽客户和地方官员、提供当地有关活动的信息、当好文化礼仪的参谋、办理海关手续，通过互联网把客人所有往来信息迅速无误地传递到客房内，帮助客人筹划礼品送给当地的合作伙伴，待客人走后帮客人关心合作伙伴，料理客人走后遗留下来的事务等。
2.2.6挖掘核心竞争力，培育竞争优势
1990年，普拉哈拉德和哈默尔首次提出了“核心竞争力”概念，他们认为核心竞争力是一种在组织内部经过了整合的知识和技能，是公司内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的汇总。
当今世界知名酒店，包括希尔顿、雅高、假日等，它们无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络或品牌形象等方面有其独到的过人之处，这些知名品牌“扫荡”世界的过程也是它们核心竞争力培育和发展的过程。
2.2.7员工第一，宾客至上
“惟有愉快的员工，才能创造愉快的顾客”。
酒店管理者如果真正希望为宾客创造愉快，必须首先用最大的努力和一切可以利用的手段，使全体员工愉快起来，热爱自己的工作，他们才能把宾客当作“上帝”。
如国外酒店集团定期给员工发放彩色笔和纸张，让他们把对酒店的建议写下来；为青年员工提供周末恋爱角；为每个员工每年过一次“生日”，邀请全体员工参加祝贺；给员工较多的晋升机会和培训学习的环境；赋予员工一定的责任和权力，使员工认识到自己也是管理者中的一员，进而更好地发挥自己的能动性和创造性。
在员
工创造自身的价值的同时，酒店也赢得了最大效益。
著名的家族企业总裁马里奥特提出：
“我们的工作就是激励员工，教导他们，帮助他们，支持他们，关心他们。
只要我们关心照顾他们，他们就会加倍关照我们的顾客。
”
中国加入WTO，经济的飞速发展给哈尔滨旅游业的发展提供了广阔的舞台，也给中国商务酒店业的发展提供了巨大的市场。
我们要抓住历史的机遇，坚持“以发展为第一要务”，依托锦江国际集团，加快正明锦江大酒店面向全国，走向国际的战略发展，以高起点、高目标、高水准、高速度，积极推进酒店的发展进程。
3总结
正明锦江大酒店的市场定位依然不变，继续走商务型酒店的路线。
根据这一市场定位，开拓未来的市场发展目标，即在兼并其他酒店壮大自身的同时，聘用有经验的管理人员，实行有特色的管理和服务，在增加利润的同时扩大品牌的知名度和市场占有率，另外，积极寻找时机进入周边国家的酒店业市场，并争取在五年内立足于国外市场。
一、亲情化、个性化服务。
作为饭店管理业，这样高度依赖提供个性化服务有着重要的意义，它是饭店业者塑造自己核心竞争力的一个基点。
具体而言，就是要考虑到顾客作为一个个体，有着自己独特的个性化需求，饭店的任务就是要创造这样的消费环境和消费需求，比如根据顾客上次消费所点的菜单，通过电脑程序分析出顾客的口味特点，给他推荐最适合口味和最喜欢的菜，给顾客房间布置他个人比较喜欢的地毯、窗帘，甚至是小物件等，实现上述非常琐碎的个性化服务，在计算机技术的规模化应用的基础上是完全可以做到的，关键是你要想到。
二、差异化经营、特色化服务。
不论哪个档次的饭店，都要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较竞争优势，以差异化和特色经营作为表现形式建构支撑这种优势的核心能力。
三、有所不为才能有所为。
对我国饭店管理业而言，如果企业管理者认为自己在饭店的餐饮或娱乐设施方面没有什么专长，则可以将这部分业务外包给专业人士和专业集团经营，自己则集中精力干自己最擅长、可以比别人干得出色得多的部分，有所不为才能有所为，这样一方面既可以节约企业资源，另一方面也可以享受大分工所带来的更多的边际效益。
但从另一方面讲，空缺即是机会，有需求就有市场，如果我们饭店管理业能在比较竞争中，树立起自己在外包业务方面的核心竞争优势，这也将是我们饭店管理业寻求突围，塑造自己核心竞争力的一个重要出口。
四、适应饭店管理需要，为饭店管理塑造领军型人才。
一把手的素质在很大程度上影响着酒店的竞争力，先行一步谓这为“带”，思想超前谓之为“领”，企业核心人物的带领作用对企业至关重要，企业的竞争从某种程度上讲，实际上就是领导人之间的素质竞争。
对于企业的内部管理，除了提高质量管理之外，更重要的是要全面实行网络化管理，真正提高管理效率。
在人力资源方面，可以通过福利待遇来提高员工的忠诚度，另外，定期的培训，比如外语的培训，也是保证酒店走国际化路线必不可少的条件。
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