中级经济师工商管理.docx
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中级经济师工商管理
工商管理
第一章企业战略与经营决策
一、企业战略的三个层次：
总体、业务、职能；
五个模式：
指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型；
三个控制方法：
1）杜邦分析法；
2）平衡计分卡法；
3）利润计划轮盘；
二、企业战略分析：
两外：
一）、宏观环境：
政治、经济、社会文化、科技；
二）、行业环境：
1.行业生命周期1）形成期、2）成长期3）成熟期4）衰退期；2.行业竞争结构分析：
1）新进入者的威胁；
2）行业中现有企业之间的竞争；
3）替代品的威胁；
4）购买者的谈判能力；
5）供应者的谈判能力；
3.战略群体分析：
1）战略群体内的竞争；2）战略群体间的竞争；三内：
一）、企业核心竞争力分析
1.企业核心竞争力的分析：
1）关系竞争力；2）资源竞争力；3）能力竞争力；
2.核心竞争力的特征：
1）价值性；2）异质性；3）延展性；4）持久性；5）难以转移性；6）难以复制性；
二）、价值链分析：
1）价值链；2）价值链要素；3）价值链分析；
三）、波士顿矩阵分析：
明星区、金牛区、瘦狗区；幼童期；
四）、综合：
SWOT战略选择表
优势
劣势
机会
SO战略：
使用优势，利用机会
WO战略：
利用机会，克服劣势；
威胁
ST战略：
使用优势，避免威胁
WT战略：
使劣势最小化，避免威胁；
三、企业战略类型与选择：
三个基本类型：
一）成本领先战略
1.适用范围;1）大批大量；2）高市场占有率；3）先进生产设备；4）控制一切费用；
2.实施成本领先战略的途径：
是一种最为普遍的战略；
二）差异化战略
1.适用范围：
1）强研发；2）高知名度、美誉度；3）强市场营销；
2.实施差异护战略的途径；
三）集中战略1.适用范围：
1）顾客特殊需求；2）无竞争对手；3）经营实力弱；
四个成长：
一）密集型成长战略：
市场渗透、市场开发和新瓶开发；
二）多元化战略：
同时在两个或两个以上行业进行；
1.相关多元化：
水平多元化、垂直多元化；同心多元化；
2.非相关多元化；
三）一体化战略:
纵向一体化、横向一体化、
四）战略联盟：
股权式战略联盟、契约式战略联盟（技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟）
企业稳定战略：
一）无变化；二）维持利润；三）暂停；四）谨慎实施；
企业紧缩战略：
转向、放弃、清算
四、企业经营决策
决策的三内容：
1.明确的目标；2.多个可行性方案；3在调查研究、综合分析的基础上；
企业经营决策的五要素：
1.决策者；2.决策目标；3.决策备选方案；4.决策条件；5.决策结果；
经营决策的六个方法：
一）定性决策法：
1.头脑风暴法；2.德尔菲法；3.名义小组技术；
二）定量决策法：
1.确定决策法：
1）线性规划法；2）盈亏平衡点；
2.风险型决策：
1）期望损益决策；2）决策树；
3.不确定型决策：
1）乐观原则；2）悲观原则；3）折中原则；4）后悔值原则；5）等概率原则；
第二章公司法人治理结构
一、财产权能的两次分离：
一次：
原始所有权和法人产权二次：
法人产权和经营权
所有者和经营者的两关系：
委托代理关系和制衡关系；
一层三会：
股东大会（权力机关）、董事会（决策、执行）、监事会（监督机构）、经理层（具体执行）；
二、股东的两分类:
1）发起人股东与非发起人股东；
2）自然人股东与法人股东；
股东的十个权力：
1.出席权、表决权；2.提议权和提案权；3.董事监事的选举权、被选举权；4.公司资料的查阅权；5.股利的分配权；6.剩余财产的分配权；7.出资、股份的转让权；8.优先购买权；9.优先认购权；10.股东诉讼权；
经理机构的职权：
1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2.组织实施公司年度经营和投资方案；
3.拟订公司管理机构设置方案；
4.拟订公司的基本管理制度；
5.制度公司的具体规章；
6.提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；
7.聘任或者解聘除应由懂事会聘任或解聘以外的管理人员；
8.公司章程和董事会授予的职权；
经理的选任和解聘均由董事会决定；
三、股份公司股东大会两分类：
年会：
一年一次；临时股东大会：
每年至少一次；
1.董事人数不足法律规定人数的三分之二时；
2.未弥补亏损达实收股本总额三分之一时
；3.单独或合计持股10%以上股东请求时；
4.董事会认为必要时；
5.监事会提议时；
6.公司章程规定的其他情形；应在提议后两月内，召集和主持董事会会议；
董事会的职权：
1.是常设机构，股东会的合法召集人；
2.执行股东会的决议；
3.决定公司的经营要务；
4.准备财务预算方案、决算方案；
5.准备利润分配方案和弥补亏损方案；
6.准备增资或减资方案；
7.制订公司合并、分立、解散的方案；
8.决定公司内部管理机构的设置；
9.聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项；
10.制定公司的基本管理制度；
董事会决议实行一人一票制（按人数计，不涉及所持股份）；
分临时会议：
代表十分之一以上表决权的股东；三分之一以上董事或监事；和定期会议：
定期会议一年至少开两次；
上市公司应设独立董事、独立董事最多在5家上市公司兼任独立董事；
职权：
1.重大关联交易的认可；2.提议聘用花落解聘会计师事务所；3.提请召开临时股东会；4.提议召开董事会；5.聘请外部审计机构和咨询机构；6.向股东征集投票权；
四、国资委决定的三个重大事项：
1.增加或减少注册资本；
2.公司合并、分立、解散或变更公司形式的决议；
3.发行债券；
五、监事会：
有限责任公司设监事会成员不得少于3人；
职工代表不得低于三分之一；董事、高级管理人员不得兼任监事；
监事的任期三年可连选连任；
监事会每年最少召开一次会议；（定期6个月一次和临时）；
独资公司的监事会成员不得少于5人；职工代表成员不低于三分之一；
第三章市场营销与品牌管理
一、市场的三要素：
人口、购买力、购买欲望
市场营销的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系；
1.传统市场营销观念：
1）生产观念；2）产品观念3）推销观念；
2.现代市场营销观念：
消费者主权论；
市场营销管理的任务即：
八个需求
1）负需求2）无需求3）潜伏需求4）下降需求5）不规则需求6）充分需求7）过量需求8）有害需求；
二、市场营销的两环境：
宏观和微观
宏观六环境：
人口（人口是构成市场的第一因素）；经济、自然、技术、政治、社会文化；
微观五环境：
企业自身因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众；
市场营销环境分析：
环境威胁矩阵1环境威胁程度高，概率大；2环境威胁程度高，概率低；
3环境威胁程度低，概率大；4环境威胁程度低，概率也低；
三、市场细分的四个变量：
地理、心理、行为、人口
目标市场的五模式、三策略：
五模式：
1）全面进入；2）产品市场集中化；3）产品专业化；4）选择性专业化；5）市场专业化；
三个策略：
1）无差异营销策略；2）差异性营销策略；3）集中性营销策略；
四、产品三层次：
一层核心产品；二层有形产品；三层附加产品；
产品组合四维度：
宽度、长度、深度、和关联度；
生命周期四阶段；1）产品介绍期；2）产品成长期；3）产品成熟期；4）产品衰退期；
五、影响产品定价的因素：
1）市场需求；2）成本；3）市场竞争；
产品定价两方法：
1.成本导向：
成本加成法：
产品价格=产品单位成本+（1+加成率）
目标利润导向法：
目标价格=单位成本+目标收益率*资本投资额销售量；
2.需求导向定价法包括：
认知价格定价法、需求差别定价法；
产品定价策略：
新产品定价、组合定价、心理定价、两折定价；
新产品定价策略：
1.撇脂定价发：
高价上市，适用于仿制可能性小的，生命周期短且高价还有需求的；
2.渗透定价策略：
低价上市，适用于潜在市场大，需求弹性大，低价可增加销售；企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少；
3.温和定价：
价格适中；
组合定价；1）产品线定价；2）备选产品定价；3）附属产品定价；4）副产品定价；5）产品束定价；
心理定价：
1）尾数定价；2）整数定价；3）声望定价；4）招徕定价；5）分档定价；6）习惯定价；
折扣与折让定价：
1）现金折扣；2）数量折扣；3）交易折扣；4）季节折扣；5）复合折扣；6）价格折扣；
六、分销渠道的六类型：
1.零层：
生产者——零售商——消费者
2.二层：
生产者——批发商——零售商——消费者
3.三层：
生产者——批发商——批发商——零售商——消费者
渠道商选择三策略：
1、独家分销；2、选择分销；3、密集分销；
垂直营销系统：
1、公司式的垂直：
同一所有权下的生产和分销；
2.管理式垂直营销；通过某一规模大，实力强的成员，把不同所有权下的生产销售部门联合起来的市场营销系统；
3.契约式垂直营销：
由不同层次的独立制造商和分销商在合约的基础上进行联合
契约式垂直营销系统是今年发展最快的一种营销系统；
水平营销系统；由两个或两个以上独立公司统一资源和计划开发一个新市场；
多渠道营销系统：
一家企业用两个或两个以上的渠道到达一个或几个细分市场；
七、品牌资产的五星：
1）知名度（记忆程度）；
2.认知度（整体因印象）；
3.联想度（通过对产品特征、消费者利益、使用场合等的联想形成品牌形象）
4.忠诚度（对品牌的心理决策和评估过程）；品牌忠诚度是品牌资产的核心；
5.品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权；
第四章生产管理与控制
一、生产能力的三种类：
设计生产能力、查定能力、计划能力；
二、影响生产能力的三个因素：
固定资产数量、生产时间、生产效率、
三、生产能力核算：
单品种生产能力的三种核算：
1）设备组:
设备组生产能力=单位设备有效工作时间*设备数*产量定额；
2）作业场地生产能力：
作业场地生产能=单位面积有限工作时间*作业场地的生产面积
单位产品占用生产面积*单位产品占用时间
3）、流水线生产能力：
流水线生产能力=流水线有效工作时间
流水线节拍
四、生产计划四个指标：
1）品种指标；2）产品质量指标；3）产品产量指标；4）产值；
盈亏平衡点也称量本利法或保本点法；保本点利润的计算方法：
利润=销售收入-（固定成本+单位产品变动成本*产销量）
作业计划标准的三大类：
一）大批大量的期量标准1.节奏；2.图表；3.定额；
二）成批轮番生产1）批量；2.生产周期；3.生产间隔期；4）生产提前期；
三）单件小批1）生产周期；2）提前期；
提前量=提前期*平均日产量本车间投入
本车间出产累计号数=最好车间出产累计号+本车间的出产提前期*最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最好车间出产累计号+本车间的投入提前期*最后车间平均日产量
五、关于生产控制是指按生产计划对生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的活动。
包括三个阶段：
1）测量比较；2）控制决策；3）实施执行；
生产控制的四个程序：
1）定标准；1.类比法（参照同行）；2.分解法（层层分解成小目标）；3.定额法（包括劳动消耗定额和材料消耗定额）；4.标准化法：
a国际标准；b国家标准；c部颁标准；d行业标准；
生产控制的三个方式：
1、事后控制;（与期初计划的差距，提出措施下期生产实施控制）；
2、事中控制：
（进行实时核算，控制当前的生产，保证本期计划完成）；
3、事前控制：
属前馈控制，控制方式的重点在事前的计划于执行）；
六、生产作业控制的四项内容：
1.投入进度控制；对产成品的投入日期、数量及原材料、零部件投入的提前期控制；
2.工序进度控制：
生产中对每道工序上的加工进度控制；
3.出产进度控制：
对成品的出产日期、出产数量的控制。
库存控制的主要作用：
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理水平；
库存管理成本：
1）仓储成本2）订货成本；3）机会成本；
降低库存措施：
1）降低周转库存，减少库存批量；
2）降低想途库存，缩短生产、配送周期；
3）降低调节库存，使生产和需求相吻合；
4）降低安全库存，使订货时间。
订货量接近需求时间和需求量；
库存控制方法：
定量控制（订货点法）监视库存量达到某一固定值，即要求订货；
定期控制（间隔期法）每隔一固定的间隔周期去订货。
ABC法则（帕雷托法）分清主次分类管理，量少价高为A类；量大价低位C；
生产调度系统组织：
一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度；
中小型企业一般只设厂部、车间二级调度；
七、物料需求计划的结构：
物料需求计划（MRP）依据是主生产计划（主要输入）、物料清单、库存处理信息三大部分
企业资源计划ERP包括：
生产控制模块（核心）、物流管理模块（重要条件和保证）、财务管理模块（十分重要）和人力资源模块（包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等）四个部分；
丰田生产方式和看板管理基本理念是：
从（顾客的需求出发，杜绝浪费）
丰田生产方式的思想和手段包括：
1.准时化和自动化两大支柱；
2.自动化（质量保证的重要手段）；
3.标准化包括：
标准周期、标准作业顺序、标准在制品存量等。
看板管理是对生产过程的各工序进行控制的信息系统，看板管理的主要功能有：
1.生产以及运送的工作指令；2.防止过量生产和过量运送；3.进行“目视管理”的工具；4.改善工具。
第五章物流管理
一、物流的七项内容：
1.运输；2.仓储；3.装卸搬运；4.物流信息；5.配送；
6包装（生产的终点，物流的起点；包材有容器材料、内包装材料和包装辅助材料等；分纸盒纸制品；塑料、木制、金属容器及辅助材料：
粘合剂、粘合带、捆扎材料。
7.流通加（袋装、定量小包、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装刷标记等，外延流通加工包括:
剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等；
企业物流的分类：
1.按企业性质分：
1）生产企业物流（设备采购供应、生产、销售三个阶段）
2）流通企业物流（批发企业、零售企业、仓储企业、配送中心、第三方物流）。
2.按物流活动的主体分：
1）企业自营物流；2）专业子公司物流；3）第三方物流；
二、采购的四个功能：
三个控制一个促进
1）成本控制；2）生产供应控制；3）产品质量控制；4）促进产品开发功能。
企业采购管理的六个目标和原则：
1、确保生产经营的物资需要；
2、降低存货投资和存货损失；
3、保证并提高采购物品的质量；
4、发现和发展有竞争力的供应商；
5、改善企业内部与外部的工作关系；
6、有效降低采购成本；
三、生产物流的三个目标：
1.效率性（连续性和高效率）；
2.经济性：
降低企业生产物流运作的成本和费用；
3.适应性：
有效控制物料损失，防止人员或设备的以外事故；
企业生产物流的类型：
可依据生产专业化程度、工艺过程的特点和物流经的区域等划分；
一）生产专业化程度：
1.大量生产；2.单件生产；3.成批生产；
二）工艺过程的特点：
1.连续型：
物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动。
2.离散型生产物流，是指物料离散底运动，最后形成产品。
如：
汽车、
三）物料流经的区域：
1）工厂间物流；各专业厂区间的物流；
2）工序间物流；物流在车间、工序间的搬运情况；
四、仓储管理的四个功能：
1、供需调节；2、价格调节；3、调节货物运输；4、配送和流通加工；
企业库存的分类：
1.按经济用途分：
商品库存、制造库存和其他库存；
2.按生产过程分：
原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存；
3.按库存目的分：
经常库存、安全库存、生产加工库存、季节性库存；
4.按存放地点分：
库存存货、在途存货、委托加工库存和委托代销库存；
经济订货批量模型假定：
1、只涉及一种产品；2、年需求量已知，而且在整个周期内是连续的；3、一年之中需求发生平滑，需求比例是一个合理的常数；4、各批量单独运送接收；5、货物脱销、市场反应速度等其他成本忽略不计。
1.基本经济订货批量模型：
经济订货批量=2*货物的年需求量*单次订货费
单位货物单位时间的保管费即：
货物单价*单位保管费率要开根号
2.数量折扣下的经济订货量：
存在数量折扣的情况下，客户的目标是追求总成本最小的订货量。
五、销售物流的综合绩效分析：
四个重点综合绩效五个分析六个客户；
企业物流管理的效果评价：
效率、成本控制、综合绩效；
1、建立销售物流综合绩效考评体系的原则：
1）整体性；2）可比性；3）经济性;4）定量与定性相结合；
2、企业销售物流综合绩效考评体系的指标；1）成本指标；2）效率评价指标；
效率指标包括：
a.销售物流的合理物流率=（销售物流总完成量-不合理物流量）/销售物流总完成量；
b.迅速物流及时率=迅速及时完成销售物流的/销售物流总完成量；
c.准确完成物流率=准确无误完成销售物流量/销售总完成量；
d.损耗率=损耗量/销售物流总完成量
e.经济效率=销售物流实现利税/销售物流资金占用；
3、企业销售物流的风险评价指标；
4、企业销售物流的客户满意度评价指标；
1）货物到达客户手中的及时率=1-货物没有及时送达客户的次数/送货总数；
2）货物发生的正确率=货物正确送的客户手中的次数/送货总次数；
3）货物出现损伤的频率=1-货物发生的完好率；
4）完成一次销售的周期和时间=订购周期+仓储周期；
5）客户的抱怨率=抱怨的客户数量/客户的总数；
6）问题的处理率=问题得到解决的客户数量/出现抱怨的顾客总数；
第六章技术创新管理
一、技术创新的含义：
1.是一种经济行为；（核心是企业家，产出成果是新产品和新工艺；包括基础研究、应用研究和实验开发三种活动）；
2.是一项高风险活动；（属于投机风险）:
3.具有时间的差异性：
（大部分2——5年，一般2——3年，较长为8——10年）
4.外部性（指对他人产生有利或不利的影响，但不需要他人对此支付报酬或进行补偿）
5.一体化或国际化：
a.在企业内部即技术开发部门；b.技术开发机构的多国籍化。
二、技术创新的分类：
基于创新对象分：
产品创新和工艺创新（过程创新）；
基于创新模式分：
1.原始创新（集中在基础科学和前沿技术领域）；2.集成创新（主体是企业）3.引进消化吸收再创新（最常见、最基本的创新，期核心是利用各种引进的技术资源，再消化吸收基础上完成重大创新）；
基于创新的新颖程度：
渐进性创新（对技术引进和完善）和根本性创新（有重大突破）
技术推动、需求拉动和交互作用模式的特点
类型
指标
技术推动模式
需求拉动模式
交互作用模式
创新动力
发明创新
需求拉动模式
技术和市场
技术与需求的关系
技术创造需求
需求促进技术发明
技术和需求交互作用
创新难度
难
较难
较易
创新周期
长
较短
短
创新成功的关键人物
科学家
企业家
有一定技术能力的企业家
研发组织
企业研究实验室
业务开发单元
研发项目
管理方式
激发科研前沿发现选择定位引导竞争
服务内部客户从市场上收集信息
研发流程结构化评估长期技术战略集成研发与营销
创新成果应用
难
易
易
创新效果
一旦采用会使技术体系发生根本性变化，导致新产品形成；
易于商品化，很快能产生效益
易于商品化，技术和经济发展相互促进；
过程特点
线性过程；科学发现、研究开发、生产制造到产品销售；
线性过程，从市场需求开始，经过研究开发、生产制造到产品销售；
具有交流和反馈的序列过程，市场和技术双重因素为创新的出发点；
过程中的企业战略
研发新产品，新产品导入和扩散、更多研发活动导致更多的新产品
强调市场营销、企业发展和多样化，主要考虑经济规模等因素，通过并购形成企业集团；
企业合并，侧重控制生产成本，强调规模与效益，平衡研发与营销部门；
投资的侧重点
新产品及相关的扩张性技术变革；
使技术变革带来经济效益
会计和金融问题
模式缺陷
对于技术转化和市场的作用不够重视，对于技术水平较低的企业创新门槛太高；
忽视长期研发项目，局限于技术的自然变革，有失去突变能力的风险；
没有考虑技术、需求等要素因时间变化所发生的改变；
三、国家创新体系
中国特色国家创新体系建设重点：
1.以企业创新为主体、产学研结合的技术创新体系；
2.与高校有机结合的知识创新体系；3.军民结合的国防科技创新体系；4.区域创新体系；5.社会化、网络化的科技中介服务体系；
四、技术预测的方法：
1.生长曲线法；2.相关分析法；3.专家预测法（个人判断法，专家会议法、头脑风暴法及德尔菲法等）；其中德尔菲法被认为是最有效的专家预测法；
五、技术创新战略的类型：
1.根据企业所期望的技术竞争地位的不同分：
技术领先和技术跟随；
2.根据企业行为方式的不同分：
进攻型、防御型、切入型；
3.根据技术来源的不同分：
自主创新、模仿创新和合作创新。
特征
领先战略
跟随战略
技术来源
自主研发
外部引进为主
技术开发重点
产品技术
工艺技术
市场开发
开拓一个全新的市场
开发细分市场或挤占他人市场
投资重点
技术开发、市场开发
生产、销售
领先战略与跟随战略选择考虑的因素
考虑因素
领先战略
跟随战略
优势能力特点
技术开发能力
生产销售能力
风险与收益特点
投资大、风险大
风险小、收益小
领先的持久性
技术越不易复制，后续开发越快，领先的持久性就越好，因此具备持续开发能力；
争取超越领先者
项目组合评估：
1.矩阵法：
1）评估企业技术实力；2）分析技术组合；3）比较技术战略和商业战略；4）确定技术项目优先次序；
高
2投资、与竞争对手竞争或者放弃投资
1竞争优势所在，需重点投资
3撤出，并终止进一步技术投资
4坐收渔利，不需要重点投资
低弱技术的相对竞争地位强
六、技术创新组织与管理：
四内三外
一）内企业家企业内部员工利用企业资源，在一定内离开本岗位，从事创新活动；
二）技术创新小组：
为完成某一创新项目临时从各部门抽调人员成立的创新小组；
三）新事业发展部：
独立于企业运行之外的分权组织，只接受最高主管的领导；
四）企业技术中心；
企业联盟的组织运行模式对比
模式类型
联盟核心
联盟伙伴
协调机制
使用情形
星形模式
联盟核心盟主
相对固定的伙伴（如供应商）
由盟主发展协调和冲突仲裁
垂直供应链的企业适宜采用该模式（如耐克模式）
平行模式
无盟主、无核心
伙伴地位平等、独立
自发性协调
适用于某一市场机会的产品联合开发及长远战略合作。
联邦模式
核心团队（具备最重要核心能力的企业联合组成）
外围伙伴与核心层伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系
联盟协调委员会
可用于高新技术产品的快速联合开发
第七章人力资源规划与薪酬管理
一、人力资源规划内容一览表
计划类别
目标
策略
步骤
预算（构成）
总体规划
企业绩效，员工数量、结构及素质、员工个人发展等
扩大、收缩、稳定，加大培训力度，加强员工职业生涯规划工
第一年度....
第二年度...
总预算：
***
员工招聘计划
招聘数量、类型、层次、优化人员结构等
招聘标准。
招聘渠道。
招聘方法的选择
拟订招聘标准、广告吸引、面试、选拔、录用
招聘费用
选拔费用
员工使用计划
部门编制、员工结构优化。
绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等
任职资格、职务轮换范围及时间等
略
按职位、绩效等预结的员工报酬
升级会员 