老大的领导力.docx
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老大的领导力
老大的领导力
拉卡拉创始人、董事长孙陶然
特别高兴来咱们君联企业发展研究院与大家沟通。
讲课，我是业余的，我只是一个做企业的，只是在做的过程中我非常认同“瞄着打”，希望能把企业这个事儿尽可能的琢磨明白，知其然知其所以然，尽可能争取按照正确的思维方式，以及正确的行动方式去做，于是在做企业的过程中不断做了一些总结，形成了一些看法和观点跟大家分享而已。
拉卡拉的五行文化，是源于咱们联想根文化，像我们的核心价值观求实、进取、创新、协同、分享，其中求实、进取本身就是联想根文化的核心价值观，我们的五个板块里面最高的板块——领导力三要素，就是柳总提出来的管理三要素，我本人在学习企业经营和管理的过程中，也从柳总的思想，朱总的思想上体会到了很多，所以有的时候我们在内部经常讲，拉卡拉是非常坚定地在践行联想的企业文化中最精华的部分.建庆总给我的题目是《CEO的领导力》，我把它改成了《老大的领导力》，因为我认为在创业公司，创始人、董事长、CEO应该是一个人，我们谈CEO的领导力实际上是谈领军人物、一把手的领导力。
1
初创公司的领导权应该高度集中
有的创业公司，可能一开始就分开了董事长和CEO，有的公司在CEO之下还设总裁，事实上对于初创公司来讲这些都是错误的，因为初创公司在方向未定阶段，处于一个找方向的过程之中，需要的是一个特别坚强的领导人，可以讲没有柳传志先生就没有今天的联想，没有任正非先生就没有今天的华为，没有张瑞敏先生就没有今天的海尔。
就创业而言，一方面，所有的初创企业都是从没有路中找路，这个找路的过程跟领军人物有非常大的关系，跟领军人物的智商、情商，甚至运气有非常大的关系；另外一方面，中国是一个特别特殊的市场，我经常跟人讲在中国创业需要十八般武艺样样精通，在欧美创业，可能说你有一方面的专长就可以创业成功，但在中国创业，不但要懂产品、技术、研发，还得懂工商、税务，还得懂融资，还得懂员工。
面对这样一个复杂的环境，又要把一个从来没有的事情给它创造出来，对一把手、对领军人物的依赖非常强，所以我强烈建议，初创的公司创始人、董事长、CEO、总裁是一个人，这个人就是公司的一把手，是这个公司的领军人物，是这个公司的老大。
很多人问我说我们团队力量很强，大家分一下工，这个是董事长，这个是总裁，这个是CMO，这个是C什么O，不是挺好么？
我说：
错！
这个在初创期不是一个最好的模式，因为初创期高度需要的是担当责任、作出选择，让大家按照一条思路往前走，一个不是特别高明的思路坚定地执行下去，要比在不同的更高明的思路中跳来跳去效果好很多。
绝大多数情况下，我们的成功是怎么来的呢？
是不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，甚至是用你的头把南墙撞出了一条裂缝，然后挤过去了才能成功，所以这个时候我们的公司有没有一个坚定的战略并且大家坚定地把它执行下来，非常的重要。
而要形成这点的核心，就是在领导上，在组织结构上，应该是高度的集权，所以初创公司我认为创始人、董事长、CEO、总裁最好是由一个人来担任。
2
老大是职务行为
为什么是职务行为呢？
在其位谋其政，只有你坐在了一把手的位置上，很多的责任，你才能体会得到，很多的问题你才能看得到，很多的远处的事情你才会去考虑，所以一把手是一个职业行为。
所有的一把手不要推卸责任，很多事情就是一把手的事情，想假手于人是不可能的，例如提出战略、拍板确定战略就是一把手责无旁贷的责任。
不要说我尊重大家，我们集思广益，我们大家集体去商量，有些事情就是一把手责无旁贷的责任，是不可能和别人商量的，一个人水平再高如果不是一把手有些问题他也考虑不到，所以，一把手是一个职务行为，只有坐在一把手位置上的人才能承担起某些责任。
企业中有很多事情，是要一把手自己亲自去干的，如果你不去干想让别人去干，第一是干不成，第二是你这一分钟的偷懒可能会带来你一个月、一年或者更长时间要自己去收拾这个烂摊子，这是今天想跟大家沟通的第一个观点。
3
领导就是带领和引导
汉字很神奇，领导这两个字已经写的很清楚了，“领”和“导”，就是带领和引导。
什么是带领？
带领就是确定企业的方向和路径，简单来讲，企业的战略部分就是我们“领”的这一部分，“导”呢，就是执行，就是引导你的队伍去走向你想让他们走的方向。
企业的执行靠两点，一是班子，二是队伍。
柳总提出的管理三要素，我至今依然认为是企业经营管理上的最高度的一个总结，商学院可以把企业的经营管理开成一门课或者是十门课，一个项目培训两年，关于企业管理的书也层出不穷，但我认为企业管理如果高度总结凝练到最后，就是建班子，定战略，带队伍。
其中的建班子和带队伍，管的是执行，就是领导的“导”的部分，定战略管的是企业的经营，就是领导的“领”的部分。
企业，我们谈经营管理，经营管理是两件事儿，企业的经营，是让这个企业达成收入目标、利润目标和市场目标，企业的管理是组织起一个队伍达成企业的经营目标。
作为企业的老大，既要关注企业的经营，又要关注企业的管理，经营就是围绕着定战略来思考，管理就是围绕着建班子和带队伍来思考。
4领导的三大战术任务和三大战略任务
领导是干什么的？
我们可以这样来理解，所谓的领导，有各级领导，有董事长，有总裁，有部门经理，有二级部门的经理，还有小组长，只要是管人的人都叫领导，只是领导大小的问题，那么所有的领导战术上的任务是三件事儿：
第一件事，是把方向。
就是帮下级把握方向，别让下级走偏了；
第二件事，是做备胎，就是给下级做后援，如果下级干不了、处理不了，要给予指导，指导也干不好就换人，无人可换就自己上；
第三件事，是做协调。
就是协调各个下级之间的配合。
这是领导的三大战术任务，我们很多人做领导，不清楚自己的战术任务，经常是亲自冲上一线，我就遇到过技术出身的总裁热衷于亲自冲到研发一线，亲自帮他们去写代码，这是错误的，虽然我强调领导要亲临一线，但是并不是越俎代庖。
作为一个领导，你的任务不是自己去干每一件事情，而是组织起一群人一起来干事情；作为一个下属，也不是只是上级的一个执行者，上级让我干什么我干什么，碰到了困难就跑到上级那里汇报一下，这也是不对的。
每一级，你的任务都是把你负责的这件事情拿出结果，而你上级的任务是，帮你把握方向，万一你遇到困难解决不了的时候，上级可以伸手去做你的后援，你协调不了的事情上级帮你协调，这是在战术上，领导和群众，上级和下级之间各自的任务。
领导的战略任务是什么呢？
就是建班子，定战略，带队伍。
领导的三大战略任务的第一个，是建班子。
“事为先，人为重”，拉卡拉讲，人对了事儿一定会对，只是时间早晚的问题，人不对事儿一定不对，也是时间早晚的问题。
直接对你汇报的下属，如果每一个人都是对的人，都是胜任的人，整个的组织一定可以运转的很好；任何一个人，任何一个环节的一把手，如果是一个不胜任的人，他不可能达成既定的目标，甚至一定会给你捅娄子，而且这个娄子越没有越可怕，因为越晚出现的娄子就会越大越不可收拾，所以让你的每一个下属都变成胜任的人，这是作为领导的第一战略任务，当然更深奥的说法叫建班子，不但要选择一个胜任的领军人物，还要搭配出一个胜任的班子。
领导的三大战略任务的第二个，是定战略。
为组织制定出正确且高明的目标、打法、资源和激励方案。
领导的三大战略任务的第三个，是带队伍。
5经营企业的目标应该是成为一家伟大的企业
我们作为企业的老大，企业的一把手，应该向着什么方向努力？
我们的使命是什么？
我们存在的意义是什么？
我认为每一个企业家都应该给自己设定一个共同的使命，就是让自己的企业成为一家伟大的企业，不论在哪个行业，不论企业处于哪个阶段，我们作为企业的老大，我们需要给自己定一个终极目标，根据这个终极目标来指挥我们后面的行动，这个终极的目标就是应该让我们管理的企业，我们创办的企业，成为一家伟大的企业。
什么是伟大的企业？
伟大的企业，或者叫成功的企业，我给三个标准：
第一个标准，数一数二。
要在自己的细分领域做到数一数二，这是一个硬指标。
如果不能在最细分的领域做到数一数二，不是成功的企业，更不是伟大的企业。
第二个标准，可持续成长。
最有价值的企业，是每年可持续成长的企业，我们作为企业的一把手追求的不应该是企业的暴饮暴食，今年增长100%、增长300%，明年增长10%甚至下滑，这种暴饮暴食式的增长不应该是我们追求的，我们追求的应该是这个企业每年都可以比上一年增长30%。
巴菲特的企业是全世界最赚钱的企业，但是巴菲特的企业在过去20年里复合增长率只有18%，换句话来讲，如果你能让你的企业，每年比前一年增长18%，连续20年下来，你就是世界上最赚钱的企业。
所以我们经营企业，要追求可持续成长，而连续每年都能够增长30%是一件非常难的事，为什么呢？
因为当体量大到一定规模，靠主业、靠原来的产品线是不可能实现继续的环比30%增长的，需要开辟第二产品线、第三产品线，甚至规模再大到一定程度，已经不可能靠产品收入来获得继续30%的环比增长了，必须借助并购等资本手段，所以要真正能实现健康可持续增长，是一个最深奥的对企业经营管理能力的考究，或者是对我们老大的领导力的一种高难度考究，不但涉及到企业的行业、企业的战略，还涉及到企业的管理，才能做到可持续成长。
第三个标准，受人尊重。
好的企业一定是受自己的员工尊重，受同行尊重和受社会尊重，怎么样才能够做到受人尊重？
那就需要企业坚守道德底线，并做很多正能量的事情。
有很多企业很大，名气很大，但是我们提起来嗤之以鼻，我们不尊重它，而且我相信即便他们侥幸做大了也必然不能持久。
能不能够做到细分领域的数一数二，能不能够健康可持续成长，企业是否受人尊重，这是一个伟大企业的标准，也应该是我们每一个企业的领军人物追求的终极目标，跟行业无关。
6如何能够做到企业可持续成长？
如何实现企业的可持续增长，这个是我们每一个领军人物可能最关心的问题，我总结有三点：
第一点，建成一个自下而上的自驱动型组织。
我们的组织，最好是自下而上驱动的模式，每个下属的BU都是一个自带发动机的自驱动个体。
组织的管理模式分两种：
一种是指令式的管理，就是自上而下的指令式的管理，下面的每一个部门，都是一个零件，每一步都需要来自中央的指令和命令才能够去运转。
这种方式的好处是集中精力办大事儿，但是坏处是，一旦指令错误以及一旦指令下达不及时，体系运转就会失灵。
而理论上，必然无法保证每一个决策都是正确的，以及指令必然会反应不及时，尤其是在一个多维度的市场环境之下，对每个问题的及时回应是不可能完成的任务。
另一种模式是市场式管理，每一个最小的单位都是利润中心，都是一个自带发动机有活力的主体，中央只管规则，只管市场环境，每一个自驱动的利润单位，具备自己设定目标自己达成目标的能力。
如果把企业建成一个市场式管理的、自驱动型的企业，那这个企业一定是健康可持续成长的。
我有非常多的董事长朋友，基本上分成两类，大多数人是处于特别勤勉的那一类，每天早晨第一个到公司，晚上还不离开；还有一类是像我这一类的，非常悠闲的，大量的时间不在公司。
我就不理解有的朋友，我问他，我说你的企业已经干了几十年了，为什么我们说打个牌打个球你还经常没有时间，经常必须得在公司盯着呢？
那是因为他的企业的组织是一个权力集中于他那里，所有的审批都在他那里的一个组织形态；为什么我可以很轻松呢？
是因为拉卡拉是一个自驱动模式的组织，我们的每一个子公司，每一个部门都是自带发动机自驱动的主体，能够设定目标，能够自己组织资源达成目标。
管理大人要用管大人的模式，管理小孩要用管理小孩的模式，如果按照管理小孩的模式管大人，会把人管死，事儿也做不成。
而且关键是，如果我们用管理小孩的思路来管理下属，下属永远会是小孩子，永远不可能成长为大人。
管小孩的方式，就是你得告诉他，他应该做什么，他的每一步动作都在等着你的指令，一旦你的指令没有了，他就不知道怎么行动了；管成人的方式，是他自己知道他该做什么，你只要告诉他不能够做什么就行了。
所以我们一定要把自己的组织建成一个自下而上自驱动的组织，让每一个基层的组织，都自带发动机，自己设定目标自己达成目标，自驱动，组织才可能有活力，才可能可持续成长。
第二点，构建一个滋生开疆拓土式英雄的土壤。
有活力的组织里面应该有一种英雄主义，应该能够不断涌现出新的英雄，为组织开疆拓土打开新的经济增长点。
美国好莱坞的大片，最后的主题往往是人类遇到危机，政府腐败了，地球快毁灭了，然后从小人物中跳出来一个英雄，拯救了地球，拯救了人类。
作为企业，我们同样需要内部能够不断产生可以为企业开辟第二战场的英雄，为企业打开一片新天地的英雄。
这种英雄是什么人呢？
就是像张小龙这样的人，腾讯为什么可怕？
就是腾讯在不同的阶段，永远能冒出一个张小龙式的人物为腾讯打开一片新的市场，拿来半张或一张移动互联网的门票之类的，这样的组织是最可怕的最有活力的。
拉卡拉的发展也是这样，不断涌现出为企业开疆拓土打开一片新天地的英雄人物，所以能够用从一个做信用卡还款服务的小公司发展成为今天的综合性互联网金融集团。
拉卡拉最早只是在便利店里投放自助终端提供信用卡还款服务，当然这只是我们切入金融服务市场的初始业务。
任何一个企业，成功的第一步一定是要先找到一个切入点型的业务并做起来，但是如果永远守着这个初始业务，就会成为时间的殉葬品。
因为时代变了，你的产品已经没有需求了，如果你还是只能够提供这个产品，你的企业就跟着时代一起被翻篇儿了。
企业怎么样能够永葆青春呢？
就是在原来的产品已经失去活力，失去市场的时候，能够找到新的产品，新的生长点。
我们从08年开始做便利店的信用卡还款，用了三年时间做到市场第一，高峰时期，很多股份制银行百分之三四十多的信用卡在拉卡拉还款。
2012年，我们体系内产生了第一个系列开疆拓土式的英雄人物，陈灏、戴启军、舒世忠，我们进入了收单市场，用了五年时间，做到了收单市场的第二位；
2014年，拉卡拉体系内又产生了两个开疆拓土式的英雄人物，徐氢和王国强，他们在广州组建了一个小组，这个小组只有七八个人，准备在我们的大数据和技术的基础上做互联网小额贷款。
到北京来找我，说我们准备干这个事儿，我说：
“行”。
但是你想在互联网上，别人给你填一个身份证号，填一个姓名，然后你就必须决定是否把钱借给他，如果借，他未来12个月分期还回来，这是多恐怖的一件事情啊。
完全没有见过面，完全靠大数据和算法。
所以我当时和这8个人小组说，我给你们3000万，这是我对你们的信任，也是我可以承受的损失，你们就按照你们的数据和算法，闭着眼睛先把1500万贷出去吧，如果这1500万全赔光了，咱到北京来复个盘，然后再闭着眼睛把后面的1500万放出去。
如果又赔光了，这事儿咱们就算了，说明咱没这个金刚钻就不揽这个瓷器活儿了。
这是四年前，那么今天这个小组是什么样子呢？
今天这个小组已经发展成为考拉金科集团了，坏账率等各种指标完全优于整个行业，现在已经开始进入金融科技输出服务所有金融机构阶段。
想象一下，如果今天的拉卡拉还是在做便利店里的信用卡还款业务，这个公司还在么？
为什么拉卡拉可以活到现在并且活得很好？
就是因为我们内部冒出来了为公司开辟了收单市场以及金融市场的领军人物，而且，我们现在在孵化未来可能开疆拓土式的项目还有好几个。
这是我认为作为一个拉卡拉的领导人的底气所在。
如果你管理的企业，是一个不断能冒出开疆拓土式英雄人物的企业，那你是可以睡得着觉的，也是可以像我一样每年的六分之一时间都在户外的。
如果你的组织里面没有这样一种土壤，你是睡不着觉的，因为即便你每天都在想有什么东西没有考虑到，有什么样布局没有做，你也没有办法保证企业的活力和可持续成长。
第三点，集中力量解决当前发展阶段的主要矛盾。
企业发展分四个阶段，每个阶段你都必须解决这个阶段的主要矛盾，才能形成突破进入下一阶段，突破不了，你就进入不了下一个阶段。
这三点，我认为是结果，如果做到了，你的企业就是一个有活力的、健康可持续成长的企业。
7企业的四个发展阶段
初创期、成长期、发展期、成熟期
企业发展要经过四个阶段，每个阶段大概需要三年的时间，成就一个成功的企业需要12年的时间，阿里巴巴，京东，BAT，基本上都是这个路数。
真正成为一家数一数二，可持续成长以及受人尊重的企业，都需要十年以上的时间。
所以各位呢，可以算一算自己创业的时间，没到十二年的不用着急，早着呢。
其实十年也好十二年也罢，只是一个里程碑，因为企业家、创业者是个终身职业，创业是没有尽头的。
只要你没死，你创办的企业就跟你相关，哪怕你把它卖掉了，你也放不下，你创办的企业就跟你养的孩子一样，卖掉的企业，最后因为买家经营不善，创始人把它买回来，这种例子也很多；已经退休的企业家，因为继任者不给力，自己重新出山的也很多。
所以创业是个终身职业。
造就一个相对伟大的企业需要十年以上的时间，分为四个阶段，每个阶段有每个阶段的主要矛盾，解决了主要矛盾才能突破到下一个阶段。
突破不了就会被滞留在这个阶段，前进不了，如果资金耗尽，就会死亡在这个阶段。
比如说第一个阶段，平均我们说可能需要三年的时间，但是如果你花了八年时间，还没有解决第一阶段的主要矛盾找到方向，你这个企业依然处于第一阶段。
如果你的钱花光了，你就死在第一阶段了。
这个跟人不一样，我们说人有少年时期、青年时期，到了年龄就会进入下一个阶段。
但是企业不一样，企业如果你没有解决第一阶段的问题，你花8年，10年，20年时间，只要你活着，你还是属于第一阶段的企业，只有解决了当前阶段的主要矛盾，才能进入下一个发展阶段。
企业的第一个发展阶段，初创期，主要矛盾：
找方向。
企业成立了之后，就进入了第一发展阶段，这个阶段的瓶颈是方向，什么叫找到方向？
就是做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一种把它源源不断的卖出去的方法。
简单来讲，做产品，有没有做出一个过硬的产品，有没有人愿意买，并且能够有办法源源不断地卖出去，解决了这个问题，企业就可以突破第一发展阶段，走向第二发展阶段。
尤其是很多企业，明明还没有做出产品，却不重视做产品也不集中资源做产品，反而投入很多精力去考虑怎么样推市场，怎么样做产业布局，这是非常错误的。
我确实见到很多早期的创业者跟我说他要进行布局，我说你布什么局呀，你的企业现在连产品都没有呢。
企业如果没有产品，就等于没有赚钱的工具，没有赚钱的工具就不会有收入，没有收入，融再多的资也是坐吃山空也会死掉。
所以，企业创办之后的第一件事一定是做产品，当我们在市场上拿不来收入的时候，我们真的首先就要看一看我们的产品是不是错了。
或者当我们市场投入很多，我们每天干得很辛苦，但是销售额、收入就是增长很缓慢，那也要回过头来检视一下产品是不是有问题。
我认为大多数企业的死，是死在自己没有产品上。
你以为你有产品，其实你没有产品，不是说把我这个手机做出来我就有产品了，你做出的这个手机没有市场竞争力，没有人愿意买，那你还是相当于没有产品。
当然能不能做出这样产品，还要看有没有抓住需求和满足需求，但我们从结果来讲，企业的第一个发展阶段，是过产品关。
企业的第二个发展阶段，成长期，主要矛盾：
营销。
当做出来了一个有人愿意花钱来买的产品，并且也找到了一种能把它源源不断卖出去的方法，企业就进入到第二发展阶段，这个阶段的主要矛盾是营销，要把做出的产品卖成单项冠军。
能不能把一个好的产品卖成市场占有率第一？
不是说我有产品，知道怎么卖，就真正能够把收入赚回来把利润赚回来，从产品到利润到市场占有率，这中间隔着几个太平洋的距离呢。
一个只会做产品的公司，要在全国建起销售网络，不论是代理商还是建起全国的分公司，要开始去投放大量的市场费用，买到足够的流量，把流量转化成收入和利润，这其中每一步都是巨大的挑战，都需要相应的班子、战略和队伍才能实现。
在excel表上计算出来的销售额和利润，跟真正把收入收到账上，中间也隔着不止一个太平洋的距离。
能不能用三年时间把企业第一个发展阶段打磨出来的产品，卖成市场份额数一数二，这是一个巨大的挑战，很多企业死在这里。
所谓的“C轮死”就是死在这个发展阶段，产品做出来了，钱融到了，想把产品变成收入和利润时，头脑一发热，从80人一下就扩充到800人，然后管理失控系统崩塌了。
这种例子比比皆是。
企业的第二发展阶段成长期，大概也需要三年，如果解决了这个发展阶段的主要矛盾营销，三年时间企业应该成为单品的销量冠军，年利润过亿的规模，可以进入企业的第三发展阶段了。
企业的第三发展阶段，发展期，主要矛盾：
多元化。
度过了第二发展阶段的企业必须进入第三发展阶段，开始多元化。
为了什么？
为了实现可持续成长。
已经成为单品冠军，已经成为市场份额第一了，怎么样还能每年再去增长30%持续下去呢？
只有开辟第二战场、第三战场，有时候开辟第二战场是因为生存压力，因为第一战场要被翻篇儿了，没有第二战场就退出历史舞台了。
大多数时候开辟第二战场，是因为发展的压力。
因为第一战场已经到了市场占有率第一，而企业还要继续高速成长，只有靠第二条产品线，第三条产品线。
这个时候的主要矛盾是多元化，产品的多元化以及管理的并行化。
人都是串联动物，做完一件事儿再做另外一件事大家都会，同时干两三件不同的事儿，这是一个巨大的挑战。
有没有多元化的产品只是多元化的一个门槛，进了这门槛儿更重要考究的是企业的管理能力和经营能力，很多企业死在这个阶段，这个阶段考究更多的实际上是老大的领导力。
如果运气好，用三年的时间度过这个阶段，企业就会变成有两三条产品线的一个综合性的一个产业集团，5亿以上利润规模。
企业的第四发展阶段：
成熟期，主要矛盾：
生态化。
发展期结束，企业成为多元化集团，再向前发展，就比如进入成熟期，必须解决生态化问题，打造一个生态链。
联想系、阿里系、腾讯系，都是处于企业的这个发展阶段。
如果不进入到生态化阶段，一方面，你的综合性企业集团，很容易被人家颠覆。
另一方面，这么大的体量要继续获得30%的持续成长，一定要进入生态化这个阶段，沿着产业链的上下游、左右游进行投资、布局、整合，获取协同利润和生态链利润。
企业发展就是这样，处于哪个发展阶段，就要集中力量解决那个发展阶段的主要矛盾，解决好了，才能进入下一个发展阶段。
跨越发展阶段是不可能的，如果硬来会跌得很狠，想走捷径的结果是欲速则不达，还得回过头去补课，把跨越的发展阶段的主要矛盾解决了才能向前走。
我发现，大多数创业者都有跨越式发展的梦想，第一发展阶段的主要矛盾还没有解决还没有做出产品呢，就直接想进入第三发展阶段、第四发展阶段，想搞多元化、生态化，结果跌得很惨很惨，甚至企业倒闭了。
很多很多企业是这样，一个过硬的能够让你赚上亿利润的产品还没做出来呢，就开始两条线、三条线作战。
最常见的是同样一个技术既可以做BtoB，又可以做toC，大多数的创业者上来的选择就是，两个部门，一个部门做toB，一个部门做toC。
这是最常见的一个领导力的错误，企业明明处于第一发展阶段，要解决有产品这一主要矛盾，还没解决就开始去干第三发展阶段的事，去解决多元化的问题了。
对每个领军人物的领导力很重要的一个考验是，我们作为老大，必须搞清楚企业现在处于哪个发展阶段，这个发展阶段的主要矛盾是什么，集中理解解决掉突破掉，企业才能往前走，而且，坚决要压抑住自己跨越发展阶段去做事儿的冲动。
当你要跨越发展阶段去做事，基本上注定要失败。
因为你分散了原本就稀缺的资源，去解决本发展阶段以外的事情，所以基本上注定你会失败在本发展阶段。
一个老大，能不能清楚认识到企业所处的发展阶段，并且遏制住自己跨越式发展的冲动，是能不能让企业尽快完成本发展阶段突破的关键。
而企业能不能迅速突破本发展阶段，是企业能否可持续成长的基础之一。
8老大的领导力，就是企业的经营和管理
回到我们今天的话题，老大的领导力，我认为老大的领导力，体现在两个方面：
企业的经营和管理。
所谓企业的经营，就是企业的定战略。
定好战略，才能做好企业的经营；所谓企业的管理就是抓执行，核心就是建班子和带队伍。
定好战略，企业才能经营好；建好班子，带好队伍，企业才是一个有执行力的企业。
所谓的定战略就是瞄着打。
先打枪再画圈，那
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