A物资管理办法第二版.docx
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A物资管理办法第二版
物资管理部构架及职责
一、物资管理部职责
负责建立健全公司物资管理体系及相关规章；
负责公司物资管理系统的业务建设，指导、监督、检查各项目部的物资管理工作；
建立收集和掌握各项目所在地区物资采购价格信息，定期组织发布，建立公司物资市场价格体系，及时为各部物资采购给出市场指导价格；
收集项目部供应商名录，建立供应商评价体系；
负责各类物资报表的统计工作及材料结算资料的归档；
负责落实物资采购招（议）标或比价采购，对各项目部物资采购情况进行监控；
物资收集各项目部进行招议标或比价后的各种材料的价格信息，将中标价格和未中标价格在公司物资管理信息平台上公布，形成资源共享；
负责各项目部物资付款的审批工作；
负责工程物资采购合同的审核、签订及采购合同的履约监督；
负责工程物资的验收入库、调拔出库、剩余物资退库、项目废旧材料处置的审批及库存管理；
按规定期限督促项目完成材料结算工作，并对完成的材料结算报表进行核实；
督促现场物资管理人员对材料票据填写的管理，确保票据填写真实有效；
负责组织公司物资管理人员的业务培训工作；
审核送货单、入库单、出库单、需用计划、领用计划等原始单据，复核项目材料明细账务，日记账与原始录入单据逐一审核，核查日记账与月报表之间的链接公式，核查月报表账面库存和实际库存盘点准确、真实性；
每月按时公布各项目部物资人员基础工作考核项，检查评定项目部物资人员物资管理基础工作考核情况；
物资部各类审批资料的存档工作；
完成领导交办的其他工作。
二、物资部管理部岗位设置及分工
部门人员设置及分工一览表（目前部门科员的工作暂由部门经理兼任）：
序号
部门及人员设置
主要工作及职责划分（描述）
1
部门经理
负责本部门建设和部门间协调工作；负责部门人员工作分配、基础工作考核及绩效考核；对项目部相关工作的检查、督促、考核；重点负责物资采购招议标评审及批价的相关工作；对部门分管工作负总责。
2
部门科员
负责部门经理分配的各项工作；协助部门经理完成分管工作中的各项管理资料的收集整理；负责与项目部相关工作的管理人员沟通与衔接；完成部门经理临时交办的工作。
3
项目材料负责人
负责项目部各项物资管理工作实施、安排（重点工作是物资采购、合约、物资计划相关工作），负责项目部各项物资报表的编制整理报送工作；完成部门及项目部临时交办的工作；对项目部物资工作负总责。
4
项目
库管员
负责项目部的库管管理各项工作（主要是物资到场验收发放，库房管理、物资台帐相关工作）；负责项目部相关物资报表的编制整理工作；完成部门及项目部临时交办的工作。
第一章总则
第一条为适应公司经营发展需要，强化工程项目标准化管理，确保施工生产需求，根据公司项目管理规定结合实际情况制定本办法
第二条物资实行“归口管理、分级负责”。
物资管理部门主要负责物资采购、检验、储存与消耗管理，按职责权限分类负责；公司物资管理部负责公司物资工作，对公司各项目部物资管理工作实施政策监督和业务指导；所属项目部物资部门负责本项目物资工作，履行相应的职责，承担相应的责任。
第三条物资工作坚持“统筹组织、控制重点、权责一致、强化基础、服务现场”的原则，主要任务及要求：
1、保证各项工程物资供应；
2、降低物资采购成本、存储成本和消耗成本、提高经济效益；
3、保证权限内各类物资存储安全和资料完整、避免损毁和流失。
第二章物资采购的流程及相关制度
第四条物资采购工作流程（如图
（图物资采购工作流程图）
第五条采购权限
1.采购权限是根据项目部单项采购价值金额设定相应的审批权限。
项目部采购物资时单项采购金额在2万以下的，项目部自行组织招（议）标，将招（议）标比价表报公司物资管理部审议批价，待物资管理部审议批价后项目部组织合同会签最终签订物资采购合同；
批价流程：
项目部（编制、上报）→物资部（批价）
合同审批流程：
项目部（拟定合同、合同会签、上报）→物资部（审核）→商务部（审核）→财务部（审核）→总经理（审批）
项目部采购物资时单项采购价值在2万以上的,项目部组织招（议）标采购，公司物资管理部审批招标文件及方案并参与议标谈判；在合同签订前，公司物资部将招（议）标比价表及合同会签单、合同样本报公司总经理审批后再签订物资采购合同。
批价流程：
项目部（编制、上报）→物资部（审核）→总经理（审批）
合同审批流程：
项目部（拟定合同、合同会签、上报）→物资部（审核）→商务部（审核）→财务部（审核）→总经理（审批）
2.招（议）标采购的计划性。
要求项目部材料负责人在材料总计划编制完成后15天内编制该项目部大中型物资招（议）标总计划书，每月5日前向项目部及物资部报本月招标工作计划，此项工作的开展是为招（议）标活动的有序开展服务的，也方便招（议）标小组成员及物资部相关人员安排时间。
3.招（议）标活动前置的意义及其可能性。
在招（议）标活动能否提前进行的问题上，项目材料负责人必须要发挥其主导作用，项目部其它人员应积极配合；对于在签约之前部分材料的要求发生变化时，可通过询标的方式解决，必要时可重新组织招标。
第六条采购制度
物资采购实行招标采购、议标采购和比价采购。
对具备条件的必须采取招议标方式进行采购；对不具备招议标采购条件的采取比价方式采购；除零星采购的材料及钢材外（有条件的情况下，钢材也可以组织招议标订货），其他自购材料均需要组织招议标确定供应商；零星材料及钢材等未进行招议标的材料采购前需要做市场询价并编制比价表，相关的询价及报价记录须附在比价表之后。
1、招议标制度
项目部物资招议标小组由项目经理担任组长、项目材料负责人担任副组长、项目技术负责人、商务负责人、施工经理（项目副经理）为组员，小组成员人数不得少于3人；物资招议标小组成立后，项目部材料负责人应及时把小组成员名单上报公司物资管理部备案；若因人事变动和其他原因小组成员发生变动时，项目部根据实际情况考虑新的人员进组或重新组织成立招议标小组；项目部其他人员需积极配合，项目材料负责人是材料管理工作的直接负责人，是各项工作的组织者。
物资招议标工作由项目部材料负责人组织，物资招议标小组参与开标与评标，参加开标与评标会议的小组成员不得少于3名，否则该活动无效；
招议标组织者应提前通知小组成员相关招（议）标工作的时间安排，以便小组成员安排时间参加；招议标小组成员不得故意找借口拒绝参加招议标活动，否则将给予相应处罚；
招议标签署意见应坚持“谁签字，谁负责”的原则，强调签字的权限和责任；
物资招议标时应编制招标文件，并限时统一发放；招标文件应阐明招标标的物的名称、规格型号、数量、执行标准及其他特殊技术要求，并注明供货方式、供货周期、付款方式、结算方式以及开标时间与开标地点等要求，以便进行综合评标，必要时可提供相关招标图纸；标书发放应做好登记；
各厂商的投标文件应密封，递交投标文件也应做好登记；由物资招议标小组进行评标，并填写评标记录；开标后，招议标小组需安排时间对参加投标的厂商分别进行询标，询标内容包括标书中的疑问、供货周期能否再压缩、价格能否再优惠等，询标过程可根据询标情况进行一轮或两轮，询标需填写询标记录；招议标小组须编制物资采购比价表，根据各家最终报价及其他综合情况，由招议标小组选定1-2家供货厂商为候选中标单位；
项目部材料负责人收集招议标过程的资料，包括招标文件及其汇签表、招标文件发放记录、投标文件递交登记表、各供应商的投标资料、答疑文件、询标记录、比价表、合同草拟稿及合同评审表等。
材料负责人应及时将收集好的上述资料整理好（按照各单次招标活动整理），并装入档案袋，然后移交项目部资料室保管，双方应办理资料移交手续；
公司物资管理部负责收集招议标及零星采购过程中项目部上报的原始资料及部门审批批复的相关资料及书面意见具体要求如下：
①、工程竣工前，招议标资料由项目部保管，物资管理部检查监督；②、招议标过程中因工作需要物资管理部收集到了项目部上报资料、物资管理部自行收集的或编制的其他资料由物资管理部分类别保管；③、工程竣工验收之后，所有资料移交物资管理部保管。
2．零星采购制度
零星采购指单批量采购不超过1万元以下的工程材料物资。
2.1200元以下的零星物资可直接进行采购；
200至2000元的零星物资采购前需做市场询价,坚持质量第一、货比三家（最少选择三家厂商进行比价）的原则，选择性价比最高的物资设备进行采购。
材料人员需在采购送货清单上注明供应商名称和联系方式；
2000至10000元的零星物资采购，采购前做市场询价并编制比价表（询价原则与第二条相同），由项目部评审拟定中标人后报物资部批价，报销时必须将比价表和送货单、入库单一起附在报销单后作为原始凭据。
3．比价表的编制与管理
比价表后需附上询价原始资料，如厂商的报价单、双方的谈判纪要等。
对于10000元及10000元以下的物资报价单，如因厂商较远或其他原因不能提供书面报价表，而是通过电话报价时，由询价人（采购员）自己书写厂家的报价内容及报价时间，联系人及联系电话等记录资料作为询价资料；10000元以上的物资报价单必须提供厂家的原始报价资料（原件、传真件、电子邮件，其中电子邮件需注明邮件收到日期及收件邮箱）；
比价表中物资规格型号及其数量应与技术员所提供的需用量计划一致，比价表中的物资单价与数量应与送货单的单价与数量一致，如有差异，需及时在原始资料上注明原因；
比价表的审核必须由项目经理、材料负责人、技术负责人及其他招议标小组成员共同签署；
材料负责人应按照流水号对比价表进行编号，并按照编号顺序进行整理，每月向项目部资料室移交一次，由资料室负责比价资料存档与管理；材料负责人与资料员需办理相关的资料移交手续；
物资管理部应同步保存各项目部审批后的比价表作为批价核查依据。
第七条物资采购合约管理
1．所有招议标采购必须签订物资采购合同，零星采购是否需要签订合同，由项目部根据实际情况决定。
2．物资采购合同签订前必须履行“物资采购合同评审汇签单”手续，相关责任人必须在“物资采购合同评审汇签单”上签字确认，汇签手续不齐全的物资采购合同视为无效合同，不能办理相关的货款支付手续。
3．物资采购合同内容应包括：
物资名称、规格、型号、数量、单价、质量要求、检验标准、包装要求、交货期限、交货方式、验收办法、定金（若有）支付和结算方式、质保金、违约责任以及其他条款等。
4．合同签订时，根据合同标的物的具体要求，附上相关的“质量保证、验证方法协议书”等。
5．物资采购合同必须由取得公司授权的指定人员签订，如公司未授权指定人员，则由该项目部的项目经理及该项目部的材料负责人二人共同签订。
6．项目材料负责人要及时采购、催货、提货、深入现场，了解施工进度，有必要时，项目材料负责人应有计划地调整交货日期，以满足施工进度要求。
7．项目材料负责人必须对到货物资进行综合考虑，既要满足施工进度要求，又要保持一个合适的库存水平，以此保证物资供应的经济性，加速资金周转，特别是特类物资，尽量避免库存；并要求供方提供化学品、易燃易爆品和危险品的性能说明资料；化学品、易燃、易爆品和危险品上应有“危险品”、“防火”、“防爆”、及“有害”等标识，或提供相关颜色或图案标识。
8．当受业主委托采购“甲供设备、材料”时，首先与业主签订“物资代购协议”，并对代购范围、质量要求、价格确定和结算办法等做出明确协议。
9．对于原合同范围内没有相应规格型号产品价格的材料采购时，也必须遵循“询价比价”采购的原则确定供货单位，在保证质量优先、价格优惠的前提下原则上选定原合同供应商。
10．物资采购必须采用公司统一的《工程物资买卖合同》文本格式。
11.物资采购合同签订后3天内由项目采购负责人组织合同交底工作。
12．当合同买方与付款方不一致时应在采购合同签订的同时签订委托付款协议。
13．物资采购合同的两份原件由项目部与公司商务部各存一份，其中项目部原件存放于项目部资料室，由资料管理员复印一份交项目材料负责人，双方应该办理移交手续。
另外一份原件由项目材料负责人负责递送到公司商务部，商务部负责登记及管理，同时应指派专人（目前暂由综合部负责）将合同扫描成电子文档并发送到公司物资管理部及财务部邮箱。
第八条供方评价
1．供方评价遵循“谁组织采购、谁评价、谁公布”原则；项目部定期公布的合格供方名录需报公司物资管理部备案，并由公司物资管理部统一管理公布，资源共享。
2．公司和项目部负责组织采购物资应优先在公司公布的合格供方名录中选取，并纳入本项目物资合格供方名录管理，如供方名录无法满足需要，可评价增加合格供方，及时报公司物资管理部备案。
3、对合格供方要求实行动态管理，按年度考核，按照供方评价标准，不合适的供方要及时从合格供方名录中剔除。
4、关于供方能力考察：
对属于下列情况的供货商都需进行实地考察，核实“供方能力调查及评价表”的登记情况。
供方考察由项目部委派相关人员参加，考察内容包括生产供货能力、产品质量/环保及安全性能、业绩情况、履约情况、生产经营许可证的有效性等。
合同金额在100万元人民币及其以上的供方；
合同金额在20万元人民币及其以上，并在工程所在省份的供方；
合同金额在3万元人民币及其以上，在工程所在地市县的供方；
委托加工并且对产品有特殊要求的供方；
需要支付定金或预付款的供方；
其他能够方便考察的供方。
第九条物资采购坚持“谁采购、谁负责”的原则，即项目部采购，项目部承担质量保障责任和降低采购成本责任。
第十条合同签订前应坚持“先比价，后签约”的原则，无论是采取招议标采购还是零星比价采购，都必须遵循物资采购比价审批流程。
第十一条合同签订坚持“谁采购、谁签订”的原则，采购合同由组织项目部草拟和初定评审，公司复审通过后方可签订。
第三章计划管理
第十二条物资计划包括材料总计划、物资需用量计划、物资领用量计划。
1．项目技术员（专业工程师）负责编制总材料计划及材料需用量计划。
计划须按物资部下发的《关于公司各级物资管理类别划分的原则》规范填写材料名称、规格型号、执行标准、技术参数或要求，准确填写需用时间、数量信息；项目技术负责人负责审核，项目材料负责人负责复核，项目经理负责审批；材料总计划必须在工程项目部成立一个月内完成，并在图纸会审记录回复后一周内修正材料总计划；作为物资采购工作的参考量；《物资需用量计划》作为项目部材料分批次订货采购的依据，由项目技术员根据工程施工进度需要分批次提供，做到既要保证工程施工需要，又要避免材料过量积压。
2．材料负责人在收到《物资需用量计划》时应认真核对所需物资规格型号、产品参数，对规格型号、产品参数表述不清的《物资需用量计划》应及时与专业技术负责人（技术员）进行沟通协商，确保《物资需用量计划》详细准确，并查看计划中的物资是否在已签采购合同中，若不在合同中应重新比价并签订补充合同（或单价确认单），此前没有签订相应合同时，应执行物资招议标或比价的采购管理规定。
3．项目材料负责人根据材料总计划编制《物资采购情况明细表》，并张贴在项目部公告栏，以便项目部动态掌握现场材料的计划及到货情况，材料负责人负责对超材料总计划的材料提前预警报告，超出总计划的材料由相关技术员提出对总计划的增补申请，申请上必须清楚说明增补原因，增补申请须项目技术负责人、材料负责人及项目经理的审批。
4．《物资领用量计划》由各作业班组负责人或书面授权委托人编制，由专业技术员（专业工程师）负责审核，项目材料负责人复核，然后交保管员按计划发放；对无领用计划或签字不全的作业班组，保管员不得发放材料；发放材料必须做到当批次计划当批次领用，严禁超领、存计划量。
5．《物资计划、到货及发料情况明细表》是在《物资采购情况明细表》上增加了发料明细，项目技术员根据项目审批后的《物资需用量计划》、物资到货明细（该项数据填写时应及时与材料负责人沟通）和其管辖区域劳作队伍编制的《物资领用量计划》填制该表，该明细表详细反应了项目物资管理的动态情况，让技术员在编制需用计划时对现场物资情况做到心中有数，有效的将物资管理中需、供、发三个环节紧密联系在一起。
6．《物资需用量计划》、《物资领用量计划》编号规则按编制人员的名字全称加数字序号如张三，则是张三-001、002，编号按计划顺延使用并且必须连号保留。
材料领用计划编号规则按分包方合同签订者（单位）简写加数字序号，如李四，则是李四-001、002，编号按计划顺延使用并且必须连号保留；当《物资领用量计划》的实际领用量少于审批的计划用量时，后补领剩余物资时需要重新填写领用计划，领用计划中的计划用量仍填写原计划中的数量，实际领用量按补领的数量填写，领用单的编号在原计划的标号后加尾标，如“李四-001-1”，计划归档时将补领计划与原计划放在一起（注：
若同一家队伍由两名技术员分项专管时，应在《物资领用量计划》编号时标明，如：
李四（水）-001、李四（电）-001）。
7．《物资需用量计划》由技术员、材料负责人、资料员三方留存。
《物资领用量计划》由库管员（材料负责人）、专业技术负责人、队伍领用人、资料员四方留存。
《物资需用量计划》由项目部经理最终审批签字后交资料员，由资料员复印两份，一份交技术员，一份交材料负责人，原件由资料员保存；《物资领用量计划》由库管员发放材料后将签字齐全的计划交资料员，由资料员复印三份，一份交队伍，一份交专业负责人留底，一份交库管员，原件由资料员保存，库管员每两天必须向资料员移交一次《物资领用量计划》。
8．各审批完毕的计划，任何人不得随意更改，在计划执行过程中需要更改计划，必须加注书面说明事由。
9.控制领料数量，建立材料使用限额领料制度。
①限额领料的意义在于有效的控制成本，避免造成材料浪费。
限额领料是工程技术人员、材料管理人员必须建立的一种材料控制观念，是正确使用物资领用计划的一种表现。
限额领料是针对某一具体施工区域对某种材料发放（领用）按照工程施工进度及材料供货及库存情况，分阶段按照一定数量进行材料领用的发、领料模式；
②如果分包队伍用料超过限领额度时，库管员有权停止发料，并通知相关技术员查核原因。
实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核确认并注明超用原因，已领未用的材料，应及时办理退库手续；
③建立限额领料制度是有效控制材料用量的管理手段，限额领料的范围也不单单局限在某一种材料上，项目部可根据自身项目实际情况结合公司管理制度要求制定不同的限额领料办法来开展好此项工作。
第四章过程控制与现场管理
第十三条物资验收规定
根据国家施工及验收规范或采购合同要求，对进货物资进行验证。
验证方法主要为见证资料核查和实物核查。
对于需要进行检验、试验的物资，应按质量计划规定的物资种类和检验项目进行。
1．进货物资的见证资料核查和实物核查由材料负责人负责。
资料核查：
物资必须具备一项或多项能证明其物资质量的“产品质量证明”资料，如产品合格证；材质化验单；检验、试验数据报告、过程控制记录等能证明其产品质量的资料，厂家的企业资料，当地政府职能部门要求的资料如：
备案证等，以及图纸、操作手册、使用说明、技术文件等；
质量、规格、型号检查：
凡能使用一般测试仪器检验出非首批次入场的物资质量时，可由项目材料负责人与库房管理人员自行检查入场物资外观质量是否符合规范，是否完整，标示是否清晰，有无损坏的验收工作。
如非首批次入场或技术复杂、技术性高、重要设备以及出现争议的物资，项目材料负责人应主动邀请技术员（技术负责人）对本批次材料共同进行验收，以确保入场物资无任何质量事故发生；总之，验收原则是“谁验收、谁负责”；
数量检验：
①核实送货单数量与实际供货数量是否一致：
根据供货单位规定的计量方式进行数量清点，数量清点除规格划一、包装完整者可抽取5-15%外，其它应采取全验的方法，以确保入库出库物资数量的准确；②核对实际供货数量是否与发给厂家的供货通知单一致：
对于错供或少供的情况，除要求厂家尽快补供外，还应通知相关技术员，及时采取相关应对措施。
对超供部分应视工程实际情况处理，对超供且在后续施工中可能不用的材料，应尽快由供应商将货物运离现场；③对于随材料设备一起到场的配件、备件、附件等，均应该按实进行清点、验收，并应在送货清单上注明名称、规格型号、数量等信息，应该与其他材料一样办理入库、出库手续；
金额检验：
送货单的金额验收：
对于材料入场验收，认真核对送货单单价、总金额，如发现金额有误，必须当场告知供应商修改、更换；严禁自行改正，以免引起不必要的经济纠纷；
对物资见证资料核查和实物核查的结果进行记录，填写材料入库单；
当送货单上的数量、金额、或其他信息与实际不符合时，如当场修改的应该请送货人（供应商指定）在修改处签字并在修改的内容上盖手印；如需更换时，应先留存在当场用笔更改并盖手印的送货单，待更改好的新送货单到后再替换原单据。
项目部材料部门须留存送货单原件，任何情况下都不能出现收货后不保留送货单的情况；
送货单是物资到场并清点入库的重要资料，在实际工作中是做为供应商向采购员交货以及采购员向库管员交货的重要凭证，因此送货单上应由我方技术人员、采购员及库管员共同签署；若由项目部其他管理人员代收时，代收人员应该在送货单上签字，事后未能参加收货的库管员或采购员也同样需要及时核对收货货物与送货单情况并补签字手续。
2．库管员对材料负责人确认合格的物资验收入库并进行标识，按“材料标识管理办法”执行；物资验收入库的验收依据包括：
采购员提供的“入库单”或“进货物资验证单”；产品说明书及装箱清单、产品性能介绍、贮存注意事项。
3．物资验收前，待验收物资可暂时寄存于库中，除应有醒目的标记（牵拉带旗红线并竖立红牌）外，还应填写“待验收物资记录”，经验收合格的物资，在验收后若发现短缺、残次、损坏、变质等情况，应立即通知材料负责人（或厂家）以便妥善处理。
4．库管员在验收时，详细核对实物、名称、型号、规格、材质、数量、外观、包装（有必要时核对检印章和检印号）确认无误后，接收“验收单”或“进货物资验证单”，库管员在验收时可用点数、检斤、检尺过磅等方法核对数量，不能流于形式，不能只“收”不“验”。
5．材料负责人验收物资的同时，应将随货物资的所有产品资料整理完善后，填写详细的移交清单，交由项目部资料员统一归档、保管，以便查询，待工程竣工时移交工程技术部门归档。
6．由材料责任工程师（专业技术负责人）确定抽样比例、复检项目、试验内容，由材料负责人负责材料的委托送检工作，按要求取样送有资格的检测单位检测；我方人员必须参与材料的取样、封样、送检及取检验报告的各个环节，以保障检测过程的真实性。
7．材料部门在得到“检验、试验报告”后，报请材料责任工程师（专业技术人员）进行综合评审，如质量不合格，按“不合格控制程序”进行处置。
8．“检验、试验报告”（或鉴定技术文件）由材料负责人分类整理后移交资料员保管，资料移交时必须办理移交手续。
9．按照所在项目的业主、监理或总包要求办理其他进场手续。
10．业主供应物资：
业主供应物资也必须按同样要求执行验证、入库保管、标识，但须区分甲供或乙供的“入库单”或“验证单”；甲供材料的领用及相关手续由项目部材料部门负责办理，其他管理人员不得单独办理甲供材料的领用手续，特别是要杜绝劳务作业队以项目部的名义到业主材料主管部门领用甲供材料的现象。
第十四条库房管理制度
项目部各库房是公司财产的重要组成部分，库房管理员需做好物资的管理工作，使库存物资达到数量准确、质量完好、收发迅速、摆放合理之目的。
对于加强库房管理，结合公司各项目部实际情况，制定以下规定。
1．入库物资的保管由仓库保管员负责，管理内容与要求：
验收入库的物资必须按类别、分规格型号进行存放保管；
项目物
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