案例娃哈哈与乐百氏中国饮料市场的策略报告.docx
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案例娃哈哈与乐百氏中国饮料市场的策略报告
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案例6娃哈哈与乐百氏：
中国饮料市场的逐鹿
娃哈哈与乐百氏：
中国饮料市场的逐鹿
☞企业背景
☞龙虎斗：
乐百氏与娃哈哈的市场角逐
☞娃哈哈的营销谋略
☞乐百氏，今天你怎么了？
☞娃哈哈与乐百氏的比较
〖企业背景〗
（一）杭州娃哈哈
1987年娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠14万元借款，成立了杭州市上城区校办企业经销部，从卖４分钱一支的棒冰开始了创业历程。
1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。
1991年在杭州市政府的支持下，拥有100多名员工和6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
引入国际战略合作伙伴。
1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。
2002年，公司生产饮料320万吨，比上年同期增长28%，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的38%；完成销售收入75亿元，实现利税17亿元，在全国市场竞争中继续保持优势地位，乳饮料、瓶装水、八宝粥市场占有率仍稳居第一。
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国15个省市建有46家合资控股、参股公司，员工近万名，总资产达49.6亿元，至今尚未有银行贷款。
公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力。
15年来娃哈哈共为国家创利税近87亿元，上交税金23亿元，累计销售产值334亿元，并连续四年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一，成为中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。
“娃哈哈”商标被评为中国驰名商标。
在2003年8月23日公布的“2003中国500强企业年度排行榜”中，娃哈哈位列第155位，比上年上升了21位。
（二）广东乐百氏
1989年，何伯权、杨杰强等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司，他们与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶，并开始生产销售乳酸奶。
从中山小榄镇，乐百氏开始了艰苦的创业。
创业之初，他们开始是租赁广州乐百氏的“乐百氏”品牌，生产乳酸奶，以广东为主要市场。
随着产品被消费者的广泛接受，乐百氏的市场不断扩大，乐百氏由广东走向全国，逐渐成为一个全国性的品牌。
1992年，乐百氏在北京大学征集到集团名称“今日”，并随后成立广东今日集团，开始了乐百氏的大规模扩张。
1994年，乐百氏从当时风头正劲的马俊仁手中以1000万高价买下马家军的“神秘配方”，成为新闻热点；并将此配方命名为“生命核能”口服液，开始生产保健品。
随后，首次在全国拍卖经销权，热闹非凡的场面让国人大开眼界。
1997年，广东今日集团以一亿元的资金购买了广州乐百氏的“乐百氏”商标，改变了长期租用商标的状况，彻底拥有了乐百氏商标。
1998年，广东今日集团花天价请国际知名顾问公司——麦肯锡进行咨询。
2000年3月，广东乐百氏集团宣布与法国达能正式合作，合资组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司。
2001年8月，乐百氏的内部机构重组正式开始。
改革后的乐百氏，在总裁何伯权以下设立五个事业部、一个销售总部和八个职能部门，事业部分为瓶装水、桶装水、牛奶、乳酸奶和茶饮料等。
同时广东乐百氏集团营销总部撤销，四位乐百氏创始人杨杰强、王广、李宝磊和彭艳芬分别离开营销、生产、供应、财务等部门，负责创新、人力、行政、助理等职能工作。
随着权力中心的转移，昔日被业界传为佳话的乐百氏创业“五人组合”，就只剩下何伯权一个人了。
一个由总裁和十五个总经理组成的更加扁平化的决策体系，取代了从前的“五人会议”。
从1993年起，乐百氏成为全国乳酸奶市场的第一品牌，1993年到1998年，连续六年保持全国市场占有率第一，荣列“中国最具竞争力民族品牌”称号。
乐百氏产品家族拥有乳酸奶、纯净水、液体牛奶、果冻布丁等4大系列几十个品种，以及反斗星、第一步、生命核能等产品。
1997年，乐百氏在总部建成当时国内规模最大，设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资达2亿元。
1995年至1998年，还分别建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北7大区域生产基地，从而形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域，产能结构布局合理的生产体系，为企业的高速崛起奠定了坚实的物质基础，产品就近及时而源源不断地供应全国各地市场，有效地降低了企业生产经营的成本，提升了企业的经济效益。
〖龙虎斗：
乐百氏与娃哈哈的市场角逐〗
在我国的儿童乳酸奶市场上，娃哈哈和乐百氏并驾其驱，一统天下。
它们相互竞争，相互促进，通过竞争两个公司都得到了极大地发展，二者的竞争从1992年的乳酸奶市场开始，1996年扩大到瓶装水市场。
1989年，中山乐百氏保健制品公司开发出了“乐百氏”乳酸奶并投放市场，到1993年乐百氏已成为乳酸奶市场的第一品牌，从1993年~1998年，连续六年保持全国市场占有率第一。
1992年，杭州娃哈哈推出娃哈哈果奶加入了乳酸奶市场的竞争，由于娃哈哈在儿童营养液市场上拥有较高的品牌知名度，因而十分顺利地进入了乳酸奶市场，销售迅速上升，成为仅次于乐百氏的第二品牌。
娃哈哈先后推出了儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、红豆沙、绿豆沙等30多个品种。
乐百氏也推出了乳酸奶、钙奶、纯净水、矿泉水、牛奶、果冻布丁、反头星、第一步和生命核能营养液等几十个品种。
乐百氏与娃哈哈是势均力敌的竞争者，两个公司间的竞争异常激烈，它们的竞争是围绕乳酸奶和纯净水两条线来展开的。
1995年，针对我国少年儿童33.2%钙质摄入量不足的问题，乐百氏在国内率先推出经中国营养学会推荐的乐百氏钙奶，产品在市场上掀起了钙奶的高潮。
1996年，为应对乐百氏的竞争，娃哈哈推出了由国际营养学院推荐，维护健康和营养平衡，有利于少儿钙质吸收的AD钙奶。
1998年，乐百氏采用国家“八五”重点科研攻关的成果，推出首家由国家卫生部签发保建食品证书的AD钙加双岐因子的“乐百氏健康快车”。
同年，娃哈哈推出200毫升的大容量、低价格AD钙奶；1999年乐百氏亦推出同类的乐百氏AD钙奶，并在产品包装上广泛使用深受儿童喜爱的“旋风盖”。
两公司在乳酸奶市场上的激烈竞争促进了市场的产品更新，进一步拓展了市场。
1996年，娃哈哈与乐百氏的竞争从乳酸奶推进到了“纯净水”市场。
1996年，娃哈哈率先推出“娃哈哈纯净水”，用国内歌手景岗山为形象代言人。
通过大规模的密集式广告战略，使“娃哈哈纯净水”迅速成为国内纯净水市场的第一品牌。
乐百氏迅速作出反应，以“27层净化”为卖点，推出乐百氏纯净水。
由于卖点独特，品牌形象好，销售通路畅通，乐百氏大有后来居上的势态。
随后，乐百氏请黎明为形象代言人，“纯净你我”进一步加大其在纯净水市场的推广力度。
娃哈哈纯净水的成功，促动了娃哈哈的品牌的延伸，1998年，娃哈哈推出中国人自己的可乐——非常可乐。
乐百乐也着手推出乐百氏Tea茶饮料。
尔后，这两家中国最大的瓶装水生产企业都与法国达能集团进行了合资，不知今后的市场还能否再见二者的激烈争斗。
〖娃哈哈的营销谋略〗
分析中国饮料行业的不同营销风格，一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”；二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”；三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”；四是以娃哈哈等为代表的“稳健派”；五是以可口可乐等为代表的“规范派”。
这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏，市场竞争导向就是以“成者为王，败者为寇”为标准，关键是看企业如何扬长抑短，适应国情、民情和市场需求的变化。
（吴晓波）
（一）娃哈哈的通路策略
娃哈哈在产品经销上采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略。
利益的有序分配，让经销商有利可图，实现双赢。
企业的产品销售首先要解决好谁来卖的问题，尔后才能解决谁来买的问题。
娃哈哈销售网络建设的成功在于：
1、厂商之间实行双赢的联销体制度
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。
联销体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络
娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制窜货等。
现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。
明确了经销商的权利和义务。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。
厂商达成了共识：
市场是大家的，品牌是共有的，利益是共同的。
娃哈哈的通路战略是：
永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
娃哈哈1000多人的销售队伍完成80亿的销售额，有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。
（二）娃哈哈的品牌策略
品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠：
渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。
娃哈哈一贯注重广告投入，坚持广告策略的经济有效、喜闻乐见、品牌个性。
叫好不叫卖、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用；娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，销量占全国瓶装饮用水的47％，从1996年娃哈哈纯净水面市时当红歌星景岗山“我的眼里只有你”，至1998年毛宁的“心中只有你”再到1999年王力宏的“爱你等于爱自己”，娃哈哈坚持运用中国老百姓喜闻乐见的明星歌曲广告策略，“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵日益凸显出来，在消费者心中区别于其它众多品牌。
“健康快乐”是娃哈哈人孜孜以求，努力塑的品牌个性。
娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通，娃哈哈在产品、品牌战略上的中国特色，成功地塑造了娃哈哈品牌：
“中国的、亲切的、健康的”象征，非常品牌：
“健康的、快乐的、时尚的”象征，因为它恰如其分地体现中国大众的消费需求，它与消费者贴得很近。
这就是娃哈哈产品、品牌生命力的根本。
（三）娃哈哈的经营管理
娃哈哈坚持一切为市场服务，一切信息来源于市场。
只有充分掌握市场的第一手资料，才能对市场的反映做出准确的决策。
宗庆后一直坚持花1/3以上的时间跑市场，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。
娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式。
在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的传帮带，使全体员工形成一种务实、敬业、团结向上的好风气。
在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，平均二三天一份，内容涵盖从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容全面、方法实用、学习方便，同时节省费用。
同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。
吴晓波先生把娃哈哈的营销模式归纳如下：
★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。
它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。
厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：
首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。
第三阶段：
娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：
总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
★其运作模式是：
每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。
宗庆后对此的策略基本上是：
以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
★蜘蛛战役。
娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：
宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。
娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。
宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：
娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。
整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。
这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：
娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。
一旦这一营销网络建成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
〖乐百氏，今天你怎么了？
〗
乐百氏总裁何伯权在谈到乐百氏时说，“1998年以前，乐百氏不断发展壮大，不断创造奇迹，乐百氏人的吸引力、乐百氏品牌号召力、乐百氏公司的影响力都在不断提高。
1998年以后，业绩的增长出现了徘徊，乐百氏的品牌力、产品力、行动力、招待力乃至企业活力出现危机。
”但是，尽管认识到问题的存在，何伯权在这长达三年的时间里却没有拿出强有力的办法改变现状。
何对此的解释是，主要担心企业引发震荡，阻碍了公司的发展。
他这样形容乐百氏三大拳头产品的基本状况：
瓶装水“战火纷飞，危机并存，誓不退让”；乳酸奶“在势不利、稳中求变、曙光初露”；牛奶“大敌当前，全面革新，自强不息”。
何伯权痛陈失误说，乐百氏的转折点出现在1998年。
这一年，乐百氏的销售额增长速度公为了33.3%，远远低于1997年85.3%，并且从那时起乐百氏的销售额增长率就一直保持较低的水平，平均仅为25%左右。
与此同时，它的竞争对手娃哈哈的销售额增长率是乐百氏的几倍以上，两者之间的差距迅速拉大。
他说，乐百氏与娃哈哈的差距拉得这么大，主要有四个因素。
第一个是，娃哈哈与达能的合资搞得早，宗庆后的手里有了钱，拓展业务自然游刃有余。
第二个是，娃哈哈比乐百氏早几年前选择中央台，而广东人普遍不看中央台，何伯权自然不知道中央台的广告威力。
同时农村市场非常广阔，当乐百氏发现当中的玄机的时候，已经为时已晚。
何伯权说，“我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价远远大过娃哈哈。
”
第三个是，乐百氏错误地放弃了广东市场。
何伯权说，“我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价远远大过娃哈哈”。
何伯权说，“娃哈哈在浙江市场的销售占到它的总销售额的10%以上，而乐百氏只够娃哈哈这个比例的零头。
”
第四个是，娃哈哈在1998年推出了非常可乐，这也是何伯权最为懊悔的一件事。
现在，一个不争的事实是，娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。
（一）不成功的“生命核能”
1994年，乐百氏从当时风头正劲的马俊仁手中以1000万元的高价买下马家军的“神秘配方”，并将此配方命名为“生命核能”营养液，开始保健品生产，随后，首次在全国拍卖经销权。
“生命核能”营养液，是一种功能完善，但又毫无目标对象的营养液，其对什么人、什么疾病均有效。
正是什么都治，也就什么都不治。
“生命核能”营养液轰轰烈烈上场，却有点草草收场。
“生命核能”营养液没有给乐百氏带来更多的利润，但至少乐百氏在品牌知名度上却大获其意。
（二）“今日可乐”的夭折
1998年，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。
不过，最后乐百氏选择了茶饮料。
然而，令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并未获成功。
何伯权说，里面的原因有很多，比如乐百氏选择的时期太过超前，在几年前茶饮料在中国仍处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，不像现在市场已经打开，随便哪家企业都可以钻进去做。
继旭日升的冰茶之后，康师傅和统一成为中国茶饮料市场的霸主。
不过，他认为，乐百氏没有把茶饮料做成功，最主要的原因是企业架构限制了这个产品的发展。
何伯权说，当时乐百氏的酸奶和水供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。
他一直认为，倒闭或者走下坡路的企业，除了管理糟糕和多元化影响外，还有一个关键因素：
很多企业靠一个产品起家，就再也没有办法成功推出第二个产品。
他的“何氏理论”似乎很容易找到印证对象，比如三株、飞龙、巨人、太阳神等等。
所以，乐百氏把酸奶做到全国第一后，就逐步开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒了出来。
何伯权说，乐百氏最大的问题是，没有把这些产品分开来做，所有的人都围绕这些产品开展工作，这样麻烦接踵而来。
很明显，大家都不想花力气去推新产品，因为集团每年都有销售增长指标，“比如给一个分公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或酸奶上面，就可以轻松完成。
但如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万。
因为有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。
”他认为，过去的架构很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力不够是很严重的问题，“再大的构想，能否实现的关键就在于执行，不折不扣的执行。
”
在何伯权看来，除了大规模的央视广告外，娃哈哈的成功与非常可乐有很大关系。
〖娃哈哈与乐百氏的比较〗
（一）广告
娃哈哈的广告风格对立竿见影提升知名度特别有效。
乐百氏广告走的则是知名度与美誉度平衡协调上升的路线。
娃哈哈的广告片一般都具有超强的传播力，一下子就能让人记住，如酸奶采用了朗朗上口的广告歌，茶饮料巧妙地移植了周星驰的无厘头等。
乐百氏的影视广告爆发力不强，广告的即效性差，然而传达品牌核心价值较准确，广告画面精致，质感高贵，给人以高雅、有品位的感觉。
乐百氏的广告所蕴含的品牌气质要有较高的学识和审美情趣才能读懂。
所以尽管乐百氏在全国市场落后于娃哈哈，但在上海、北京、武汉等大城市乐百氏却远远领先于娃哈哈。
在上海，从大卖场、连锁超市、便利店到处是乐百氏，而娃哈哈的铺货率相对较低。
娃哈哈的广告
喝了娃哈哈，吃饭就是香
娃哈哈纯净水“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”
非常可乐，中国人自己的可乐
乐百氏的广告
乐百氏，今天你喝了吗？
乐百氏纯净水，27层过滤
乐百氏纯净水，纯净你我
（二）品牌
娃哈哈知名度高，但品牌缺少丰满度，品牌气质上略嫌粗糙。
乐百氏品牌知名度在三级市场与农村市场低于娃哈哈，但品牌美誉度高，品牌气质洋气、优雅、有品味。
这种差异是由品牌的ＶＩ、影视广告等所决定的。
娃哈哈在全国市场特别是农村的知名度超过了乐百氏。
实际上在三级市场，农村的消费者不知道乐百氏或对乐百氏只有模糊印象熟悉度很低的大有人在。
这并不奇怪，连可口可乐在一、二、三级市场的知名度都只有７８％，这还是在调查者的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低了。
娃哈哈敢于进军可乐市场主要就是依仗自己在农村的知名度远远高于可口可乐，在农村的营销网络比可口可乐完善多了，再加上娃哈哈还可以扬起低价的利刃冲击市场。
乐百氏也非常了解自己在知名度上的劣势，并一直在动脑筋改变这一劣势，在１９９７～１９９８年曾一度想投标王，图谋在品牌知名度上赶超娃哈哈。
由于饮料业科技含量较低，品质趋于同质化，影响市场竞争胜负的主要是品牌和通路能力。
（三）营销渠道
娃哈哈采用“联销体模式”，与经销商利益捆绑得十分紧密，大家成为一条船上的人，比一般经销商体系忠诚度高且经销积极性强。
而且，每年底经销商要提前打款，预付下一年的货款，使娃哈哈的资金十分充裕。
乐百氏更多依仗内部分公司系统来推动通路的畅顺。
对社会经销力量利用较少，分公司建立成本高，主要建在大中城市，无法一竿子插到农村，故往往三级市场与农村市场的深度分销差。
但乐百氏的营销目标管理方案非常科学有效，被许多企业学习和仿效。
乐百氏的分公司系统对市场反应灵敏，能有效地贯彻总部意图，高效展开整合营销传播活动，因为除电视广告外的许多传播工作如公关活动需要一支优秀的队伍在各区域市场实施。
所以乐百氏在传播上走的是有机整合之路，平面广告、终端陈列、公共关系都运用得有声有色，娃哈哈的传播则对电视广告依赖多些。
乐百氏
娃哈哈
产品
乳酸奶、纯净水、茶饮料、生命核能
乳酸奶、纯净水、八宝粥、非常可乐
广告
电视、报刊、公关（注重形象）
电视
品牌
现代、Robust
传统、中国化
通路
全国设立分公司
联销体
营销
现代营销观
注重中国特色
思考问题
1、饮料食品的营销渠道应如何选择？
在新品上市之初，许多厂家都急于选择一家区域总经销商，试分析选择区域总经销商的利弊？
2、对比分析乐百氏与娃哈哈的广告营销策略？
3、乐百氏能否重建辉煌？
拟定一份乐百氏的振兴计划？
4、实战模拟：
以你所在的城市市场为例，假如你是某饮料的区域市场经理，请制定一份详尽的年度营销计划。
资料来源：
1、吴晓波，胡宏伟．平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例．南风窗．2001-11-21．
2、梅波，黄钙．大重组四元老让位，乐百氏总裁痛陈失误．21世纪经济报道．2001-9-24．
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