集成产品开发IPD初探.docx
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集成产品开发IPD初探
集成产品开发（IPD）初探
一、IPD背景
集成产品开发〔IntegratedProductDevelopment,简称IPD〕是一套产品开发的形式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的«产品及生命周期优化法»〔简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence〕一书，该书中详细描画了这种新的产品开发形式所包括的各个方面。
最先将IPD付诸实际的是IBM公司，1992年IBM在剧烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售支出中止增长，利润急剧下降。
经过火析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最正确。
为了重新取得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间紧缩一半，在不影响产品开发结果的状况下，将研发费用增加一半的目的。
为了到达这个目的，IBM公司率先运用了集成产品开发〔IPD〕的方法，在综合了许多业界最正确实际要素的框架指点下，从流程重整和产品重整两个方面来到达延长产品上市时间、提高产品利润、有效地停止产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目的。
IBM公司实施IPD的效果不论在财务目的还是质量目的上失掉验证，最清楚的改良在于：
1、产品研发周期清楚延长；
2、产品本钱降低；
3、研发费用占总支出的比率降低，人均产出率大幅提高；
4、产质量量普遍提高；
5、破费在中途废止项目上的费用明现增加；
在IBM成功阅历的影响下，国际外许多高科技公司采用了集成产品开发〔IPD〕形式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实际证明，IPD既是一种先进思想，也是一种出色的产品开发形式。
二、IPD中心思想和框架
IPD作为先进的产品开发理念，其中心思想概括如下：
a）新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发停止有效的投资组合剖析，并在开发进程设置反省点，经过阶段性评审来决议项目是继续、暂停、种植还是改动方向。
b）基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争剖析的创新。
为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，末尾就把事情做正确。
c）跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队〔PDT：
ProductDevelopmentTeam〕，经过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。
d）异步开发形式，也称并行工程。
就是经过严密的方案、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提早停止，这样可以延长产品上市时间。
e）重用性。
采用公用构建模块〔CBB：
CommonBuildingBlock〕提高产品开发的效率。
f）结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最正确实际的诸多要素。
详细包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求剖析〔$APPEALS〕、优化投资组合和权衡规范共七个方面，IPD框架如以下图所示。
下面区分引见IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生活的内在客观环境因历来影响产品的特性和生命。
包括：
1、客户需求剖析
可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要缘由。
IPD运用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS停止需求剖析。
$APPEALS从八个方面权衡客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。
$APPEALS的含义如下：
$-产品价钱〔Price〕；A-可取得性〔Availability〕；P-包装〔Packaging〕；P-功用〔Performance〕；E-易用性〔Easytouse〕；A-保证水平〔Assurances〕；L-生命周期本钱〔Lifecycleofcost〕；S-社会接受水平〔Socialacceptance〕。
2、投资组合剖析
IPD强调对产品开发停止有效的投资组合剖析。
如何正确评价、决议企业能否开发一个新产品，以及正确地决议对各个新产品的资金分配额，就需求测定新产品的投资利润率。
只要明白了投资利润率的各种静态和静态的决议要素和计算方法，企业才干对产品战略做出正确的判别和决策，进而确定产品开发的投资。
2000年我进入华为的时分，耳边就满是IPD的名词，重新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项外部宣传资料，简直都可以看到这个字眼。
那个时分，各个产品的研发从组织架构上曾经基本构成了PDT的雏形，各种方案，文档，研发活动也是套IPD里的形式。
但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组〔和IBM配合，制定契合华为公司状况的IPD详细流程以及相关模版〕里的人，简直没有人能说清楚IPD究竟是怎样回事。
那个时分研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实践成效完全没有发扬出来。
大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输入上是依照PDT1.0流程规则照葫芦画瓢。
而IPD的中心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有实施，只是在两个产品线上作试点，探索实践推行IPD的阅历和效果。
这个进程继续到了2001年，从2001年末尾，华为公司规则，公司内30%的产品线必需严厉依照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢依照这个流程走。
到了2002年，华为公司规则，到2002年底，一切产品线必需完全依照PDT2.0的流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已树立起来。
更关键的是，这个时分，华为公司从高层指导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比拟明晰深化的看法，因此曾经具有片面推行PDT的客观条件。
我所在的四条产品线既有早起模拟PDT形式运作的，也有正式依照PDT形式运作的。
PDT形式的意义
我团体以为PDT形式的意义有以下几点：
a.有效整合产品研发相关环节的资源，构成一致团队。
b.树立严厉的产品研发审议监控机制，防止自觉立项，自觉开发。
c.打通了产品线上个环节，构成产品研发进程中的音讯传递通道和机制，构成产品需求以及效果的高效反应和跟踪机制。
d.真正构成了市场驱动，产品效益考核的机制。
e.使得公司可以准确掌握本钱投入与效益产出。
5PDT的弊端
到目前为止我所能看到的PDT的弊端只要一条，就是纵横制管理带来的多头指导，产品线和资源线能够为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的任务牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。
我自己就深深体会到了这点。
但是我以为这个效果的根源不是在于PDT形式自身，而是执行这一形式的基层管理者还没有完全看法到PDT的精髓和价值，或许是为了维护小团体利益形成的。
6．为推行PDT中所遇到的主要效果
我感到，华为决计推行PDT并不难，难在准确掌握在推行PDT中能够遇到的各类效果，并可以正确处置。
PDT形式在IBM曾经证明是成功的形式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，依照PDT形式运作，没有理由不提升公司效益。
可是有相当一局部人以为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文明差异庞大，PDT适宜IBM未必适宜华为。
对此，任正非首先自上而下地一致思想，在要求30%产品线推行PDT的时分，他强调，基层员工不了解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线指导必需深入体会PDT思想。
他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特征。
华为最终要面对的是在国际范围内的与国际通讯厂商巨头竞争，必需要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正体会时再思索改造PDT的效果。
为此，华为在中高层管理干部中作了少量的培训。
可以说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造进程是从上至下的。
第二个效果，是听从制度和提高效率的矛盾。
简直每个IPT在刚刚依照PDT流程运作的时分，都感到，依照PDT流程，使研发管理变得十分复杂，效率低下。
而那个时分，华为的市场竞争压力十分大，每个产品线首先关注的都是如何快速顺应市场需求，纷繁表示不情愿依照PDT流程运作，或许实践运作中偷工减料，应付了事。
为此，任正非强调，在2001年，关于依照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且树立起严厉的QA制度，对研发进程作严厉监控。
第三个效果，就是产品线人员的绩效考核。
前面谈到，依照传统思想，员工的考核主要在部门，任务也是部门布置和评价的。
但是实施PDT后，员工和部门的关系越来越松懈，很多员工长时间在产品线上任务，从办公地点以及任务方案都和部门没有什么关系。
而部门指导并不习气这样管理本部门员工，而且有些部门自身也背有考核目的，依赖一切员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门有益的任务。
为此，华为调整了对员工的考核制度，后来是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考要素，部门完全可以不理会这个考评，因此依然出现某个员工在产品线上考评十分出色，可是部门考评却比拟差。
到我分开华为时，这个状况依然没有改动，但是，华为不时强调，员工考评迟早会和产品线利益坚持分歧，这个阶段也许如今曾经完成了。
我对华为PDT的简明了解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。
PDT的思想远非我这个普通基层员工可以全部体会的，借这个时机谈出来就当是任务之余的一个兴味交流。
至于我们公司能否适宜IPD形式或许如何推行IPD，我不敢妄自评论。
产品研发需求系统性的处置方案
一、国际企业产品研发的现状和效果
2004年国际手机厂商由于缺乏中心技术，产品缺乏继续竞争力，招致业绩团体下滑，库存积压严重。
据CCID统计，国产手机2004年上半市场占有率仍有50％，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38％。
2004年11月份，TCL手机在中国市场的销量较去年同月下跌约58％。
波导2004年上半年底的库存为20.3亿，简直占总资产42亿元的一半。
国产手机产业的风景不再，再一次惹起人们对中心技术和中心竞争力的深思。
汽车产业最近几年开展迅猛，但国际为数不多的自主品牌汽车企业难成气候，尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。
在汽车零部件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司的年销售总额将近2500亿元人民币。
谈到中国汽车零部件行业主要存在的效果，博世〔中国〕总裁包善恒先生剖析道：
"国产零部件全体开展滞后于整车开展，数量庞大的消费商构成了各自独立的配套体系。
尤其是对高新技术与产品的开发与国外同行相比还有很大缺乏，尚未构成与主机厂同步的研发才干。
"由于缺乏中心产品平台和零部件配套才干，中国汽车产业受制于人的局面还将临时存在。
汽车产业的现状足以让我们对"以市场换技术"的思绪停止反思。
机电产业是传统工业的支柱，据统计，全球有五万亿美元的机电产业。
但国际机电企业普遍存在着产品层次不高、技术含量不高、质量不高的效果。
在彩电、空调等消费电子行业，国际企业的低价搏杀真实是无法的选择。
机械行业的状况也许更糟。
原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：
美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着白色的地毯。
观赏时，他们开起来，什么效果也没有，声响也十分柔和。
而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，周围还要铺上木屑，那是由于漏油太多，会把地上弄脏。
异样马力柴油机，我们的卖价不到他们的十分之一。
当我们津津有味于中国成为"世界工厂"时，也不得不堕入对低附加值式的"中国制造"的深思。
以上现象代表了国际各行业和企业的普遍状况，产品研发的单薄是形成这些效果的基本缘由。
而且，国际企业产品研发的单薄不只是单一环节的单薄，而是从中心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都单薄，当然越是究竟层〔如中心技术〕越单薄。
假设把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
中国企业阅历了从方案经济到市场经济的转变。
在转型的进程中，企业看法了市场，看法了竞争，看法了营销〔Marketing&Sales〕的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的"营销"轮子。
但"研发"轮子依然是那么的弱小，招致企业开展缺乏潜力，业绩停滞不前，甚至下滑或堕入困境。
详细表达为以下几个方面：
∙无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。
随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。
以手机为例，生命周期只要4个月左右，假设不能及时上市或许上市后没有竞争力，那一定赔本。
国产手机2003年依托渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之样式的不时更新，取得了庞大的成功。
但到2004年，国外手机厂商也完成了渠道的延伸和浸透，国产手机缺乏中心技术和研发才干的短板就暴露了出来。
随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国际手机厂商清楚跟不上。
∙推出的产质量量不过关，牢靠性差，功用不高。
国产产品功用方面基本没有什么效果，有的方面甚至更顺应外乡化的需求，但产质量量真实不敢让人恭维，老出缺点，外观质量差，不牢靠，动摇性差。
假设说研发是国际企业的软肋，那产质量量就是软肋之中的软肋。
∙产品层次不高。
这一表现与产质量量不高有直接的关系，但更多的状况是由于缺乏中心技术和研发才干，致使绝大少数行业国产产品就是中高档产品的代名词。
∙产品本钱居高不下。
竞争招致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的理想。
如通讯设备的毛利率就从过去的60%左右下降到如今的40%左右。
难怪华为任总也曾向«21世纪经济报道»记者就大倒苦水：
"假设我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！
"面对毛利率下降的应战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品本钱优势。
国际大少数企业的运营理想说明，国际企业在控制和降低产品设计本钱方面也不擅长。
难道是国际企业不注重产品研发吗？
过去，中国企业确实对研发注重不够。
正如«中国运营报»总编指出：
在前几年中头版报道的企业曾经十分风景，如今简直全部偃旗息鼓了。
中国企业有一种深谋远虑的赌徒心思，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年怎样办？
10年后怎样办？
中国企业是踏踏实实搞产品的时分了。
如今，应该说国际绝大少数技术型和制外型企业曾经越来越注重研发了。
但注重研发只是改动企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的任务要做，尤其是研发管理体系的树立。
曾经以"手机、扩机、商务通，一个也不能少"而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有继续不时地推出具有竞争力的新产品，如今曾经很难唤起人们的记忆了。
局外人以为没有新产品，一定是企业不注重研发，研发投入不够，但是理想上刚刚相反，相关于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入十分大，2001年光北京研发中心就超越100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的应战？
答案在于研发管理和研发才干。
同恒基伟业一样，国际大少数努力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：
〔1〕缺乏明白和前瞻性的研发规划
研发战略和规划是公司战略在市场和产品范围的详细表达，是公司对产品机遇的战略性看法，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、详细产品的开发方案四个层次。
国际企业普通会有一个远大的产品开展目的，也制定详细的产品开发方案，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。
缺乏明白和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失掉了路途图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的状况下，定义和开发产品。
其结果是，各个产品相互拼凑，不能构成一条一体化的产品线。
而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是希图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发现自己不具有充足的资源。
一位专业人士以为：
恒基伟业没有一个相对久远的战略，其种种尝试都带有一定的幸运心思。
该公司一度希望掌上电脑、智能手机、"记易宝"、行业运用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。
〔2〕跨部门协作困难
产品开发是一项综合性的活动，简直需求企业一切的职能都参与出来。
也正是在各职能参与到产品开发进程中，带来了部门协作和协调困难的种种效果，这些效果简直出如今一切的国际企业，不论他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。
首先，各部门对产品开发的成功规范缺乏分歧的看法。
比如技术部门以为只需产品顺利转入中试就成功了，制造部门了解的成功那么是产品制造流程和工艺的动摇，而市场部门那么关注的产品何时上市、销量如何。
各部门在产品开发进程中缺乏分歧的目的是带来跨部门协作困难的根源之一。
更有甚者，产品开发被以为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的实质就相差太远了。
其次，在项目运作层面没有有效的运作原那么和机制。
绝大少数的企业都会采用项目组的方式来担任产品开发。
但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。
更多的状况是，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记载人员和协调人员，而不是指导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权益和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠实远远超越对公司或项目的忠心水平，形成决策的狭窄性和低效。
一旦出了效果，部门之间就相互埋怨及推诿责任，备忘录中经常出现这样的字眼：
"市场部以为…，""工程部的看法是…"，"消费部觉得…"。
另外，跨部门协作的阻碍也来自于文明的不支持。
很多公司习气于做事情步伐一致，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"土壤"不良。
〔3〕缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理，产质量量管理尤其单薄
很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功用流程〔如硬件开发流程、测试流程〕的集合，而缺乏一个结合了一切的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的"作战地图"和"作战方案"，招致项目组如何展开任务，各部门如何参与到产品开发进程中缺乏一致部署和布置，只能到时分同心同德。
流程层次不清、不够规范、不详细、不细化、操作性不强等结构化缺乏的效果在国际企业中也十分突出，加之跨部门协作的机制又不强，招致产品开发流程在"部门墙"林立的情形下运转困难、接口不畅、破绽百出。
国际企业研发流程的另外一个典型效果是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，招致产品开发侧重从技术的角度来思索效果，产品的可制造性、牢靠性、可测试性、可维护性等方面的需求思索很少，招致产品开发前面的阶段要花少量的时间和精神来修正前期思索不周的错误，甚至要重新设计。
虽然，项目管理的方法和工具在国际企业曾经末尾普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评鼓舞措施完善，项目管理的有效性也是比拟差的。
比如：
总体进度方案缺乏完整性，也得不到及时修正。
停顿状况得不到及时汇报，由于职能部门各自制定进度表。
方案衔接性差，形成任务衔接性也很差。
产质量量管理尤其单薄。
在源头上，产品需求的定义不准确、不明晰〔如客户需求〕、不完整〔如牢靠性需求、可维护性需求〕；在保证质量的进程控制上，流程自身不规范、不迷信，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明白的测试方案和技术评审方案，测试方法和手腕落后，测试走过场，技术评审流于方式。
〔4〕不注重技术积聚及平台树立
谈到技术，我们首先想到的是国际企业缺乏中心技术。
确实，绝大少数国际企业在技术研发上由于没有临时继续的投入和努力，普遍没有中心技术。
但更为突出的效果是对支持产品开发的技术体系缺乏积聚和系统性的树立。
国际一家通讯设备制造商开发通讯系统曾经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否认，没有承袭性，缺乏技术积聚，直接影响了新一代通讯系统的动摇和推向市场的时间。
不只在技术上需求积聚和共享，元器件、部件、组件也需求经过规范化、通用化来共享。
在这方面，国际企业的表现显然也是很差的。
国际一家高科技企业在停止器件归一化任务时，发如今公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。
经过火析，最后归并为4种。
〔5〕缺乏有效的研发人员的考评和鼓舞措施
如何对研发人员停止合理的考核和鼓舞是困扰着企业的难题。
一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是，研发部经理就提出：
"做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来担任？
"由于研发任务的发明性和不确定性，对研发任务和研发人员的评价确实是比拟困难。
比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？
再如考方案完成率和错误率，往往越难的项目方案完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛劳，假设他们的考核却越低，这不是"鞭打快牛"吗？
那谁还情愿去做高难度而重要的项目。
于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和进程之间、在短期和临时之间摇晃，找不到一个行之有效的考核方法。
在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。
研发人员面对两个或以上的下级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员停止考核……这些效果让人难以理出眉目。
绩效考核的不迷信也带来了报酬鼓舞缺乏依据，带来不公允感，影响研发人员的积极性。
假设再加上岗位价值不明白、任职资历划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制惹起更多的不满。
在这种状况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，惋惜项目奖在带来短期的鼓舞的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队肉体、短期行为、不利于人员活动和培育等临时的危害。
关于研发人员来说，开展时机、认可、沟通、荣誉等非经济性的鼓舞措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也清楚被少量企业无视了。
一个企业主埋怨研发人员不情愿加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，早晨加班后回家要自己想方法，更不用说收费的夜宵。
试想，在这样的环境下，有哪个研发人员情愿加班？
与以上企业的研发现状和效果构成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却经过在研发管理上的继续努力，树立了有效的研发管理体系，完成了产品的不时开展。
尤其是华为，经过临时的研发管理努力和集成产品开发〔IPD〕的实施，构成了世界级的研发才干。
美国3COM公司CEOBrucelClaflin对华为如此评价道：
"在赞同成立合资企业前，3COM公司曾经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。
在此进程中，自己亲眼目击了华为世界级的研发才干…"正是依托世界级的研发才干，华为的通讯产品频频在国际市场取得打破。
那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些阅历值得自创？
换言之，应该树立怎样样的研发管理体系？
二、IPD--系统性的研发管理处置方案
在国际企业中，在研发管理方面作出努力的当然不只要华为、中兴、海尔、联想、方太等抢先企业。
理想上，很多企业在研发管理上都在停止积极的探求。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该依照产品线和资源线相交叉来运转，于是依据教科书上的说明树立了矩
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