集成产品开发IPD分析报告Word文档格式.docx
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ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
d）异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
e）重用性。
采用公用构建模块（CBB：
CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。
f）结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
包括：
1、客户需求分析
可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需项目方向偏离和产品失败的最主要原因。
IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。
$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。
$APPEALS的含义如下：
$-产品价格（Price）；
A-可获得性（Availability）；
P-包装（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easytouse）；
A-保证程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；
S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2、投资组合分析
IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。
如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。
只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。
2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。
那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。
但是这个时期，IPD在华为公司还只是个概念，可以毫不夸地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。
那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。
大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。
而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。
这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。
到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。
更关键的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。
我所在的四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。
PDT模式的意义
我个人认为PDT模式的意义有以下几点：
a.有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。
b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。
c.打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。
d.真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。
e.使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。
5PDT的弊端
到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。
我本人就深深体会到了这点。
但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。
6．为推行PDT中所遇到的主要问题
我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。
PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理由不提升公司效益。
可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。
对此，任正非首先自上而下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。
他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。
华为最终要面对的是在国际领域的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领会时再考虑改造PDT的问题。
为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。
可以说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。
第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。
几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。
而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。
为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。
第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。
前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。
但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。
而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。
为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。
到我离开华为时，这个状况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许现在已经实现了。
我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。
PDT的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当是工作之余的一个兴趣交流。
至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自评论。
产品研发需要系统性的解决方案
一、国企业产品研发的现状和问题
2004年国手机厂商由于缺乏核心技术，产品缺乏持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严重。
据CCID统计，国产手机2004年上半市场占有率仍有50％，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38％。
2004年11月份，TCL手机在中国市场的销量较去年同月下跌约58％。
波导2004年上半年底的库存为20.3亿，几乎占总资产42亿元的一半。
国产手机产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。
汽车产业最近几年发展迅猛，但国为数不多的自主品牌汽车企业难成气候，尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。
在汽车零部件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司的年销售总额将近2500亿元人民币。
谈到中国汽车零部件行业主要存在的问题，博世（中国）总裁包善恒先生分析道：
"
国产零部件整体发展滞后于整车发展，数量庞大的生产商形成了各自独立的配套体系。
尤其是对高新技术与产品的开发与国外同行相比还有很大不足，尚未形成与主机厂同步的研发能力。
由于缺乏核心产品平台和零部件配套能力，中国汽车产业受制于人的局面还将长期存在。
汽车产业的现状足以让我们对"
以市场换技术"
的思路进行反思。
机电产业是传统工业的支柱，据统计，全球有五万亿美元的机电产业。
但国机电企业普遍存在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的问题。
在彩电、空调等消费电子行业，国企业的低价搏杀实在是无奈的选择。
机械行业的情况也许更糟。
原机械工业部副部长项南在澳大利亚的燃机展览会上看到：
美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。
参观时，他们开起来，什么问题也没有，声音也非常柔和。
而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，周围还要铺上木屑，那是因为漏油太多，会把地上弄脏。
同样马力柴油机，我们的卖价不到他们的十分之一。
当我们津津乐道于中国成为"
世界工厂"
时，也不得不陷入对低附加值式的"
中国制造"
的沉思。
以上现象代表了国各行业和企业的普遍情况，产品研发的薄弱是造成这些问题的根本原因。
而且，国企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。
在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing&
Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的"
营销"
轮子。
但"
研发"
轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。
具体体现为以下几个方面：
∙无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。
随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。
以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。
国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。
但到2004年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。
随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国手机厂商明显跟不上。
∙推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。
国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。
如果说研发是国企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。
∙产品档次不高。
这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。
∙产品成本居高不下。
竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。
如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。
难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水：
如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！
面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。
国大多数企业的经营现实表明，国企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。
难道是国企业不重视产品研发吗？
过去，中国企业确实对研发重视不够。
正如《中国经营报》总编指出：
在前几年中头版报道的企业曾经非常风光，现在几乎全部销声匿迹了。
中国企业有一种急功近利的赌徒心理，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年怎么办？
10年后怎么办？
中国企业是踏踏实实搞产品的时候了。
现在，应该说国绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以"
手机、扩机、商务通，一个也不能少"
而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？
答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：
（1）缺乏明确和前瞻性的研发规划
研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。
国企业一般会有一个远大的产品发展目标，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。
缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。
其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。
而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发现自己不具备充足的资源。
一位专业人士认为：
恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。
该公司一度希望掌上电脑、智能手机、"
记易宝"
、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。
（2）跨部门协作困难
产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。
也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有的国企业，不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。
首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。
比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。
各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。
更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。
其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。
绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。
但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。
更多的情况是，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度，造成决策的狭隘性和低效。
一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：
市场部认为…，"
"
工程部的看法是…"
，"
生产部觉得…"
。
另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。
很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"
土壤"
不良。
（3）缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理尤其薄弱
很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的"
作战地图"
和"
作战方案"
，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。
流程层次不清、不够规、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在"
部门墙"
林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。
国企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。
尽管，项目管理的方法和工具在国企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性也是比较差的。
比如：
总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正。
进展情况得不到及时汇报，因为职能部门各自制定进度表。
计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。
产品质量管理尤其薄弱。
在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；
在保证质量的过程控制上，流程本身不规、不科学，执行不力；
在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。
（4）不重视技术积累及平台建设
谈到技术，我们首先想到的是国企业缺乏核心技术。
确实，绝大多数国企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。
但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。
国一家通信设备制造商开发通信系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。
不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。
在这方面，国企业的表现显然也是很差的。
国一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。
经过分析，最后归并为4种。
（5）缺乏有效的研发人员的考评和激励措施
如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。
一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是，研发部经理就提出：
做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？
由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价确实是比较困难。
比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？
再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是"
鞭打快牛"
吗？
那谁还愿意去做高难度而重要的项目。
于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。
在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。
研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问题让人难以理出头绪。
绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。
如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。
在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。
对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。
一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。
试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班？
与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。
尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。
美国3COM公司CEOBrucelClaflin对华为如此评价道：
在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。
在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力…"
正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破。
那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？
换言之，应该建立怎么样的研发管理体系？
二、IPD--系统性的研发管理解决方案
在国企业中，在研发管理方面作出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力
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