高级人力资源管理师复习资料.docx
《高级人力资源管理师复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源管理师复习资料.docx（51页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
高级人力资源管理师复习资料
高级人力资源管理师复习
导论
第一节战略性人力资源管理
战略：
将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。
企业整体战略、事业战略、功能战略
战略性人力资源管理：
1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；
2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；
3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。
人力资源管理的战略整合：
战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。
人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。
人力资源管理的5P模式：
人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policies）、人力资源规划（Programs）、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。
第二节高级人力资源管理者的任务
人力资源管理的价值导向：
人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。
队伍：
高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；
机制：
分三部分：
为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。
高级人力资源管理者的角色和任务：
新时期的要求：
熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。
部门管理者的人力资源管理职责：
首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。
高级人力资源管理者的角色定位：
与其他管理人员合作：
1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。
角色定位：
1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。
第一章工作分析与胜任特征评估
第一节工作分析
工作分析：
也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。
职位的主要信息（6W1H）：
1、who—工作的责任者是谁？
2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？
3.why—为什么要做该项工作？
4.what—工作是什么？
5.where—工作的地点在哪里？
6.when—工作的时间期限？
7.how—完成工作所使用的方法和程序？
工作分析的过程（6个步骤）：
1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。
常用的工作分析方法：
1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。
常用工作分析问卷：
1）职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括194个项目
a）构成（6个部分）：
信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
b）优点：
能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。
c）缺点：
对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。
d）适用范围：
技术和半技术性工作
基于企业不同发展阶段的人力资源管理：
创业阶段
高速/发展阶段
收获/理性阶段
整顿/衰退阶段
复苏阶段
人力资源管理
重长期结果、注意保留员工
关注短期结果、但高任务导向
关注数量、效率和短期指标
灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果
员工对组织认同低，保留员工意愿低
计划
非正式
非正式
正式明确的职位说明书
正式、分段和明确
非正式、松散的计划，员工高度参与
职业安置
宽泛的职业道路
宽泛的职业道路
分工明确、职业发展窄
较窄，明确标准，有限社会化，不够公开
详尽的社会化，公开，标准较模糊
绩效管理
比较松散、较注重评价结果和短期效应
员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准
注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价
注重行为评价指标
注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价
薪酬制度
外部公平、灵活
员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平
关注内部公平，员工参与性低
员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金
短期和长期激励相结合
培训
用途宽、非正式培训
用途宽，注重生产力和生活质量
用途较局限，员工参与率低，较关注生产力
无计划、用途少
用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力
工作分析方法比较
方法
优点
缺点
观察法
根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况
1.干扰工作正常行为或工作者心智活动。
2.无法感受或观察到特殊事故。
3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。
面谈法
1.可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。
2.可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。
3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。
4.收集方式简单。
1.信息可能受到扭曲－因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。
2.分析项目繁杂时，费时又费钱。
3.占去员工工作时间，妨碍生产。
问卷法
1.最便宜及迅速。
2.容易进行，且可同时分析大量员工。
3.员工有参与感，有助于双方计划的了解。
1.很难设计出一个能够收集完整资料之问卷表。
2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表
特殊事件法
1.针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。
2.行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。
1.须花大量时间收集、整合、分类资料。
2.不适于描述日常工作。
实作法
可于短时间内由生理、环境、社会层面充分了解工作。
如果工作能够在短期内学会，则不失为好方法。
不适合须长期训练者及高危险工作。
工作日志法
1.对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。
2.采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。
3.可以收集到最详尽的资料。
1.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。
2.费时、费成本且干扰员工工。
2）管理职位描述问卷（MPDQ，ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）共包括193个项目
a）构成（9个方面）：
人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。
b）优点：
弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。
c）缺点：
在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。
d）适用范围：
管理类
※3）通用工作分析问卷（CMQ,Common-MetricQuestionnaire）
a）构成（13个方面）：
接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具的使用）、环境条件、其他特征。
b）优点：
1）不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；2）可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。
c）缺点：
1）由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统）；2）费时。
d）适用范围：
技术性和管理职位
※4）功能性工作分析（FJA，FunctionalJobAnalysis）
a）四点假设：
1）必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）；2）所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；3）各职位都可以用数目不多的职能来说明；4）各职位的职能是一个多层次结构系统。
b）分析过程：
在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。
※工作分析问卷和技术还有：
关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷等。
5）O*NET（OccupationalInformationNetwork）
a）构成（6个方面）：
工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求。
它其实是一种工具，是一个全面的职业描述系统。
第二节胜任特征评估
1、研究的三种思路：
1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。
2、胜任特征的基本概念包括三个方面：
深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。
深层次特征：
人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。
自上至下包括：
技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
参照效标：
衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。
3、胜任特征的种类：
1）基准性胜任特征：
完成工作所必需的普通素质；
2）鉴别性胜任特征：
它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：
成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。
麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：
a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。
4、胜任特征模型的建构
胜任特征模型：
担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
它的三要素：
胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。
胜任特征模型建构的五步骤：
1）定义绩效标准：
（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；
（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。
2）确定效标样本：
根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。
3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：
收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。
4）分析数据资料并建立胜任特征模型
5）验证胜任特征模型：
（1）选取第二个效标样本,
（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
5获取胜任特征数据资料的主要方法
1）专家小组讨论和问卷调查
2）行为事件访谈法
访谈实施要求：
1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般1－3小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。
6、胜任特征模型在人力资源中的应用
八个方面：
战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。
第二章人力资源规划
第一节组织战略与人力资源管理
目标和战略：
决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。
使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。
使命目标战略
组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。
1、两种企业竞争战略的对比分析
技术开发型竞争战略：
依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。
以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。
人力资源开发型竞争战略：
以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。
以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
2、企业竞争策略的确定
1）产品廉价竞争策略：
凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。
适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。
风险：
技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。
2）产品独特性竞争策略：
以独特产品占领市场。
包括创新性产品和高品质产品两种形式。
优点：
满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。
3、企业竞争战略的特点：
两类：
外部导向战略和内部导向战略。
内部导向战略特点：
1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；
2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。
4、企业竞争策略的支撑点：
企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
5、企业人力资源开发战略的制定
高
对企业发展的期望
2、对企业的期望高,对自己的期望低（企业难以展，60%）
1、对企业的期望高,对自己的期望高（双赢，10%）
4、对企业的期望低,对自己的期望低（不可救药，15%）
3、对企业的期望低,对自己的期望高（跳槽，15%）
低
对自己发展的期望高
影响企业发展的主要因素：
人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。
影响员工个人发展的因素：
心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。
外在发展
内在发展
企业
赢得市场竞争的制高点
提高员工个体素质和组织的整体素质
个人
晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善
心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等提高
6、企业人力资源质量开发策略的制定
三个基础支持系统：
定编定岗定员定额系统、员工绩效管理系统、员工培训与开发系统（解决培训谁、培训什么、如何培训问题）。
第二节组织设计
1、企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。
体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。
企业战略目标企业资源配置企业组织结构
企业组织设置应充分发挥内部三个系统：
指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；
调整好四个层面：
决策层、执行层、管理层、操作层。
体现三个原则：
1）以系统为主，以功能为辅的原则；
2）以效率为主，以结构为辅的原则；
3）以工作为主，层次为辅的原则。
2、组织设计与员工行为
组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。
结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。
3、组织设计的内容
主要包括：
职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。
需考虑的权变因素：
企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。
4、组织设计原则
1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。
第三节企业人力资源管理制度规划
1、企业人力资源管理制度规划的基本要求
1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；
2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；
3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；
4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。
5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；
6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。
第四节审核人力资源管理费用预算
1、审核的基本程序
审核项目：
工资项目、社保福利项目和其他项目。
1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。
检查项目是否齐全；注意国家政策变化。
2）审核费用预算
依据：
物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。
2、审核的基本要求
1）保证人力资源管理费用预算的准确性。
（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。
基准线、预警线、控制下线。
（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。
（3）关注消费物价指数。
2）审核下一年度的人力资源管理费用预算
预算过程：
准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。
3）预算人力资源管理费用
两种模式：
收入－利润＝成本收入－成本＝利润
人力资源管理费用
材料成本
企业管理费用
销售费用
财务费用
直接成本
间接成本
企业总成本
3、审核人力资源管理部门的费用预算
原则：
分头预算、总体控制、个案执行
项目：
招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。
第三章招聘与配置
第一节招聘的环境分析
招聘：
企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。
1、招聘外部环境分析
1）技术的变化。
技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。
2）产品和服务市场状况
市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。
3）劳动力市场
市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。
4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）
2、招聘内部环境分析
1）组织战略：
对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。
2）职位的性质：
职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。
3）组织内部的政策与实践：
人力资源规划、内部晋升政策。
第二节招聘规划与吸引策略
1、制定招聘规划的原则
人力资源规划：
根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
原则：
1）充分考虑内部、外部环境的变化；
2）确保单位员工的合理使用；
3）使单位和员工都得到长期利益。
2、招聘规划的分工与协作
高级管理层：
在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。
部门经理：
用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。
人力资源部门：
同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。
3、吸引应聘者的因素
招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。
因素来源：
1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。
通常单位吸引人的优势：
1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。
吸引人才的策略：
1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。
第三节选拔与评估
决定招聘步骤：
能否不增加人满足条件（如岗位合并、
加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。
选拔的步骤：
筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。
1、职业心理测试
1）特点：
代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。
2）心理测试的种类
能力测试：
通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。
分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。
国内外有影响的的智力测试有：
比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。
其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。
特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、
能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。
目前应用的有：
一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。
人格测试：
用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。
常用的有两种：
自陈量表和投射技术。
常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯－布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。
影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。
提出人格分成6种：
现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。
分析：
1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。
2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。
3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。
投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。
兴趣测试：
兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。
对预测销售人员的可培
训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。
学业成就测试：
测试经过训练所获得的知识、技能和成就。
适应于选拔专业人员、
科研人员和技术性人员。
3）心理测试的衡量标准
标准化：
测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。
效度：
主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。
信度：
衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。
如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。
常模：
一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。
它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。
4）心理测试的选用要求
时间：
过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。
费用：
在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。
实施：
除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。
表面效度：
指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，
测试结果：
一些必须由专家解释或应用，另一些可能人人能懂。
5）使用心理测试的要求
（1）要对使用心理测试的人进行专门训练；
（2）要将心理测试与实践经验相结合；
（3）要妥善保管好心理测试结果；
（4）要做好使用心理测试方法的宣传。
2、结构化面试
1）结构化面试的设计
（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈）
（2）确定题目构成，设计编排面试题目
智能型、情境型、行为型、投射型
（3）明确评分标准，规划测评实施过程
升级会员 