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竞争情报分析方法
竞争情报分析方法
（一）
SWOT分析法（态势分析法）
竞争情报具有企业决策的智囊作用，市场导向的尖兵作用，商品营销的警示作用，技术交流协作的参谋作用，市场投资经济价值的揭示作用，是现代企业生存发展的重要基础和战略武器。
一、SWOT分析法（态势分析法）SWOT分析法是竞争情报分析的基础和总纲。
不管是对企业本身或是对竞争对手的分析，SWOT分析法都能较客观地展现一种现实的竞争态势；在此基础上，指导企业竞争战略的制定、执行和检验；且对总的态势有所了解后，才
有利于运用各种其他分析方法对竞争对手和企业本身进行更好的分析与规划。
1、SWOT的含意
SWOT英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。
意思分别为：
S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。
SWOT分析企业（单位）的优势、劣势、机会和威胁。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上；但同时，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业（单位）现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在企业（单位）的发展上做出较正确的决策和规划。
在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。
所以，他们经常用SWOT方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次，因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。
他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。
在国内，运用SWOT分析问题时，一定要考虑到中国的国情和企业（单位）的具体情况。
只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素，才能得出较正确的结论。
2、SWOT分析流程
SWOT分析的基本步骤为：
（1）分析企业的内部优势（S）、弱点（W）既可是相对企业自身而言的，也可是相对竞争对手而言的。
（2）分析企业面临的外部机会（O）与威胁（T），可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。
3、根据SWOT分析，选择竞争战略
通过以上对企业内部和外部的综合分析，至少就可以展现一个比较简明的企业的总体态势，发现企业处在一个什么样的地位，可以采取哪些相应的措施来加以改进、防御或发展，这对企业发展战略的制定、执行和检验可以起到重要的参考作用。
根据美国商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特的研究，基本的竞争战略有成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
（1）成本领先战略
成本领先战略是企业在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中具有成本优势者的战略。
为此，SWOT分析法要考虑的内部因素主要有：
实施战略所需要的资源和技能；组织落实的必要条件等。
要考虑的外部因素主要有：
竞争对手能否开发出更低成本的生产方法；竞争对手采取模仿方法的可能性；顾客需求的改变等因素。
对这些因素进行SWOT分析之后，确定企业是否具备选择成本领先战略的内外部条件。
（2）差别化战略
差别化战略是企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，以形成竞争优势的战略。
SWOT分析法要分析企业是否能够形成适当的差别化；在竞争对手的模仿和进攻下企业能否保持差别化。
而且,要分析4种威胁出现的可能性：
企业形成差别化的成本过高；竞争对手生产出类似的产品；竞争对手生产出更具差别化的产品；企业形成差别化的因素发生变化。
（3）重点集中战略
重点集中战略是企业把经营重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买者提供特殊的产品服务。
SWOT分析要重点确认：
购买者群体之间在需求上是否存在着适当差异；在企业的目标市场上，是否有其他对手谋略采取相同的战略；企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面是否具有相对的吸引力；本企业资源实力是否能使企业采取成本领先或差别化战略。
概括地讲，根据SWOT分析，企业可选择以上三种基本竞争战略。
具体地说，企业战略的选择是SWOT中各要素的组合。
如SO战略是着重考虑发挥自身优势和利用外部机会；ST战略是重点考虑发挥优势的同时，避免外部威胁；WO战略是要充分利用外部机会，克服和改进内部弱点；WT战略则是要克服内部弱点，避免外部威胁。
SWOT战略组合共有15种：
S、W、O、T、SW、SO、WO、WT、ST、OT、SWO、SWT、SOT、WOT、SWOT。
企业实施成本领先战略、差别化战略或重点集中战略其实就是SWOT战略组合的结果。
通过表1我们可以更深刻地认识SWOT分析与战略选择的关系。
竞争情报分析方法
（二）
核心竞争力分析——企业核心能力及其识别
自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力”以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。
核心能力理论虽然在—定程度上可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，但在理论的完备性和说服力方面仍然存在缺陷。
尽管一些企业的实证分析也有力地证实这—理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是虽然企业的管理者理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，但是却不知道如何去培育、维持和转换核心能力。
造成这样的一种情况，是因为其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。
知道怎样识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构起一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。
1、核心能力、持续竞争优势及其核心特征
概括地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。
企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的—般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力至少具有三个方面的涵义：
A、核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；
B、核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势；
C、核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另—方面又使核心能力具有一定的刚性。
虽然，企业取得竞争优势的过程可以表明，以核心能力为基础的企业竞争优势可能具有持久性。
但是，辨别和建立企业核心能力要求我们，进一步考察企业之所以能够维持持续竞争优势的原因，即核心能力为什么难以模仿和替代，从而使企业的竞争优势具有持久性。
这是核心能力的内在本原性属性，它表现为以下三大核心特征：
价值特征、资源特征和知识特征，它们实际上是从不同的角度来描述核心能力的结果。
价值特征：
创造独特价值
核心能力的价值特征，表现在3个方面：
A、核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率；
B、核心能力务必实现顾客所特别注重的价值。
一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的；
C、核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也就是说核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
资产特征：
专用性资产
对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。
核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
知识特征：
隐形知识
知识可以分为两大类：
显性知识和隐性知识。
具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐形知识为基础的。
正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。
因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
2、核心能力的识别
由于核心能力具有上述特征，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多论文中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征，也就是说一个企业之所以成功是因为它已经成功了，一个企业之所以具有核心能力是因为它已经取得了竞争优势。
而我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。
核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育和保持核心能力。
（1）核心能力的内部识别
价值链分析
核心能力的价值链分析，实际上是以活动（流程）为基础的。
公司是一个由一系列活动（流程）组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。
有些活动（流程）的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。
核心能力与活动（流程）的一个细微但却重要的不同是：
活动（流程）是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势，现在流行ERP就正是在做这方面的工作。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性的活动构成了公司真正的核心能力。
技能分析
从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握。
大多数竞争优势源泉植根于出众的技能：
业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。
没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但是成功的业务在于某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势。
如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
（本质上，技能分析和价值链分析是等同的，区别是技能分析比价值链更详细，而且更注重技能要素而不是行为要素）
资产分析
首先，虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
其次，无形资产主要分为四大类：
市场资产、人力资产、知识产权资产和基础结构资产。
市场资产：
产生与公司与其市场和客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等。
人力资产：
体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、管理技能等。
知识产权资产：
受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权等。
基础结构资产：
指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，而知识产权资产只能取得暂时的相对优势。
与其说可口可乐公司的核心能力是其配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。
因此，识别企业的核心能力，可以从审计企业的无形资产着手。
特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
知识分析
核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。
OECD将知识分为4种类型：
知道是什么的知识（Know—what），知道为什么的知识（Know—why），知道怎么做的知识（Know—How），知道是谁的知识（Know—who）。
其中前两类大致属于显性知识。
后两类属于隐性知识。
企业知识并不是企业个人所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”中，从而拥有知识。
在此基础上可以得出企业知识产生、共享和运行的微观机理：
内化是显性知识隐性化；外化是隐性知识显性化。
显性知识和隐性知识之间的相互作用就是思考；扩展是知识以显性或隐性的形式从低层次向高层次转移：
灌输则是与扩展方向相反的过程；对话交流是扩展与灌输之间的相互作用，吸收和传播是指知识的输入和输出，他们都含有显性和隐性的成分。
显性知识:
可以言说的个人知识,文本化的团队绩效分析,组织图,供应商的专利及文本化的惯例.
隐性知识:
交叉文化谈判技能,复杂工作中的团队协调技能,企业文化企业惯例,顾客对产品的态度及期望.
（2）核心能力的外部识别
核心能力的外部识别方法有两种：
一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析带给顾客价值中那些顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力。
从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：
省油，易发动，易加速。
因此，要识别核心能力就必须弄清：
顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。
经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。
核心能力的竞争差异分析
波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：
所选择产业的吸引力与既定产业内的战略定位。
也就是说企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力即战略产业要素；另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产。
因此，从与竞争对手的差异性分析核心能力有两个步骤：
A、分析企业与竞争者拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在。
B、分析企业与竞争者的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争者的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。
竞争情报分析方法（三）
竞争对手跟踪
竞争对手跟踪，就是针对本行业内的竞争对手或先进企业，对其生产、经营、管理、开发等方面进行跟踪与监测，做到知已知彼，并据此对自己的战略战术作相应的调整与改进。
以下是对几种常用且有效的分析方法的讨论。
1、定标比超方法在竞争情报中的应用
所谓定标比超，就是将自己的产品、服务和做法同竞争对手或其他产业的领袖企业的产品、服务和做法加以对照比较，通过学习他们的优点而改善自己的产品、服务和经营效果，以提高自身竞争力的过程。
定标比超是竞争情报方法中影响最大、应用范围最广的方法之一。
20世纪70年代末，美国的施乐公司最早提出了定标比超的概念，并应用于企业的实践。
施乐公司在定标比超方面取得了引人注目的成就，并于1989年获得了MalcolmBaldridge国家质量奖。
此后，多家著名企业仿效施乐公司，广泛开展定标比超活动，使定标比超成为在西方国家企业十分流行的管理工具。
20世纪90年代以来，国内多家企业竞争情报实践中，也开始普遍使用了定标比超方法。
（1）选择定标比超内容和目标企业——定、确定
定标比超的内容是指企业需要改善或希望改善的方面，它可以分为多个层面。
如战略层的定标比超、操作层的定标比超、管理层的定标比超，也可以分为企业不同业务方面的定标比超，如设计、研究开发、采购、制造、仓储运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理等方面的定标比超。
确定内容后，需要确定目标企业，即和哪些企业比较。
一般说来，目标企业可以是竞争对手、本行业的领袖企业，也可以是其他行业的优秀企业。
从国内企业竞争情报实践看，目标企业既有竞争对手，也有本行业的领袖企业以及其他行业公认的一流企业。
但以选择和企业自身条件相似的竞争对手进行定标比超的情况居多。
企业开展旨在提高产品竞争力的定标比超代表了国内定标比超实践中较为普遍的情况。
在这种情况下，首先要选择竞争产品，然后再选择竞争对手。
竞争产品一般是指企业目前占主导地位的产品，或者是企业正在重点研发的产品，或者是企业正在重点营销的主打产品。
确定了竞争产品，需要确定目标企业。
在以固定产品竞争力为定标比超内容的案例中，目标企业多为竞争对手在某些情况下，目标企业为本行业的领袖企业。
竞争对手的选择原则是：
与本企业的产品处于同一细分市场；与本企业争夺相同的目标客户；产品的市场占有率与本企业相当；与本企业相比具有明显的竞争优势等。
确定了定标比超内容和目标企业后，就可以进行下一步的工作——建立企业竞争力评价指标体系。
（2）建立竞争力评价指标体系——标、标杆
使用指标体系定量评价竞争力是竞争力比较中的普遍方法，也是定标比超常用的方法。
我国在经济、管理、科技领域普遍使用指标体系评估地区或企业的竞争力。
例如北京市开展企业竞争情报示范工程中，使用的企业竞争力评价指标包括10大类指标、56个子指标。
企业竞争力评价指标体系是定标比超之“标”，是竞争产品（服务）和企业竞争力量化比较的基础。
在确定指标体系内容时，应在力求反映影响企业及产品（服务）竞争力要素全貌的基础上突出重点，尽量精减，以减少工作量和复杂程度。
但选择保留的指标至少应涵盖该产品（服务）的所有关键成功因素，例如，与制造环节相关的关键成功因素包括：
低成本、很高的固定资产利用率、能够获得充足的熟练劳动力、很高的劳动生产率、低成本的产品设计、按照订单要求灵活生产。
与市场营销相关的关键成功因素包括：
快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、准确满足客户订单、足够宽的产品线、高超的商品推销技巧、有吸引力的款式和包装、良好的售后服务和配套服务、有吸引力的广告
这些关键成功因素为选择指标体系内容提供了参考。
例如，某家电企业在进行定标比超的过程中，确定数字高清晰度电视为竞争产品，建立的企业竞争力评价指标体系共10个大类指标，68项子指标。
这10个大类指标是：
管理技术开发、产品、生产、营销、资产、人才、规模、信息和环境。
每个大类指标中又含有数量不等的子指标。
例如生产类指标中又包括以下子指标：
数字电视接收机年产值、数字电视接收机年产量、设备状况、元器件供应情况等8项子指标。
（3）收集数据，指标计算
确定指标体系内容后，需要开展调研，以收集支持指标体系内容的数据。
搜集数据一般可通过三个途径：
实地调查、文献资料检索、国际互联网。
通过查阅公开的文献资料和国际互联网可以获得一定数量的数据信息。
国外竞争情报咨询机构在搜集信息数据进行竞争对手分析时，倡导“公开信息源解决方案”。
但是从国内竞争情报实践情况看，在竞争对手或目标企业的公开信息不能满足需要、项目时间又比较紧迫的情况下，开展实地调查是收集数据的重要方法。
实地调查中，发调查表、开座谈会、进行重点访问、现场观察都是行之有效的信息获取方法。
进行目标企业调查难点较大，需要一定的技巧。
国外竞争情报界倡导“实话实说”，在目前的国情下，实话实说往往在调查时碰壁，可行的方法是通过人际关系访问、以假设的身份访问、实地观察等获得指标体系所需要的信息数据。
收集数据的工作完成之后，需要进行数据处理，数据处理应根据指标体系分析的需要进行。
在需要整体量化计分的情况下，需要按照调查表中的计分原则，将数据转化成无权重状态下相应的分值。
由于各指标对产品竞争力影响程度不同，所以还需要对各大类指标和各项子指标进行加权重，以准确评判各指标分值对竞争力的影响。
在实际操作过程中，加权重是由本领域的多位专家（一般10~15名）分别进行权重打分,在此基础上可得到各大类指标和各子指标的权重分值，结合各指标无权重状态下的分值，可以得到各项指标的计分结果.在某家电企业X的实践中，最后得到的竞争力指标计分结果如表3所示。
表3某家电企业X与目标企业竞争力比较计分表
（4）分析比较——比、比较
在前面工作的基础上进行分析比较，是定标比超中“比”的基本内容．也是提出如何“超”的根据。
在以产品竞争力为比较内容的定标比超活动中，分析和比较可以在宏观和微观两个层面进行。
在微观层面上比较分析是为了提出战术方面的赶超措施。
在权重较大的大项指标（如产品、研发、营销等）间以及权重较大的子指标（如研发投入、产品成本、产品质量、售后服务等）间的比较分析，可以提出赶超目标企业的竞争策略和具体措施。
在宏观层面与目标企业进行比较分析是为了提出战略层面的赶超举措，这时进行比较分析常常需要使用SWOT分析方法。
虽然SWOT分析方法可以单独使用，但在指标体系量化计分的基础上使用SWOT分析往往能收到良好的效果。
（5）提出对策——超、赶超
在比较分析的基础上，可以提出赶超的举措，这是定标比超中“超”的内容，也是定标比超的目的所在。
在以产品竞争力为比较内容的定标比超中，可以在对指标体系计分结果进行比较分析的基础上提出本企业的发展战略、竞争策略和提高企业产品竞争力的具体措施。
从战略层次看，企业的发展战略源自SWOT分析，思路是在充分考虑企业内外部因素所有组合的情况下，选择企业的最优发展战略，在发展战略指导下，结合指标体系中得分结果微观层次的分析，可以提出企业的竞争策略以及若干提高企业产品竞争力的具体措施。
从而提高企业现实的和长远的竞争力，实现定标比超的目标。
在以成本、流程、服务等环节为比较内容的定标比超中，将本企业与目标企业在关键成功因素方面的差距归纳起来，就可以有的放矢地提出有针对性的举措，从而实现定标比超的目标。
2、价值链分析
（1）价值链的构成
价值链是美国的迈克尔·波特教授1985年首先提出的。
他将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售交货以及维护其产品”的内部过程或作业。
约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加对价值链概念进行了拓展，他们认为：
企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程整个系列中的一个部分。
可以看出，价值链包括行业价值链和公司内部价值链。
行业价值链包含行业中所有的价值创造活动，它始于基本原材料而终止于产品运送给最终客户。
公司内部价值链由这
升级会员 