《企业战略管理》第8章 企业多角化战略.docx
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第八章企业多角化战略
第一节企业多角化战略的概念及类型
一、企业多角化战略的概念
多角化（diversification）又叫多样化、多元化，中国又有叫多种经营、跨行业经营。
本书采用“多角化”的称谓。
关于多角化战略目前尚无统一的、规范化的定义，由于观察和理解角度的不同，目前大致有两种看法：
1.有的学者认为，多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。
这里的行业是以国际或国家标准产业分类为依据，在大多数情况下是以四位数行业分类为标准，见第三章所述。
2.有的学者认为，多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。
这是用多种产品来表达多角化的内涵，其涵义比较具体，但“多种产品”也有种类、品种、规格、型号之分，人们在理解“多种产品”（康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：
经济科学出版社，1999）时也会产生概念模糊。
综合归纳上述见解，笔者认为：
多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
二、企业多角化经营的发展历程
企业多角化经营的历史进程，以美国企业的发展历程最具代表性，美国企业采用多角化战略大致可分为四个阶段。
1.第一阶段是19世纪中叶至20世纪20年代，这一阶段大多数企业为单一产品企业，只有极少数企业实行多角化战略，如美国通用电器公司在发电照明系统上延伸出电动机车、电烤箱及电冰箱等，其多角化特征为垂直结合。
2.第二阶段是1920—T940年，企业多角化经营刚刚起步，在美国近百家大企业中，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6%,到1929年该数值上升为44%,但在第二次世界大战期间，美国企业多元化发展却放慢了速度。
3.第三阶段是19501970年，第二次世界大战后，美国企业多角化发展形成热潮，在20世纪60年代末到70年代达到最高峰，1949年美国大企业中实行多角化战略的企业占29.8%,到1987年达41.4%,这是因为二次大战后:
①企业技术开发能力提高，大批军用技术转向了民用；②通信技术的进步及事业部体制的推广，大大提高了企业多角化经营能力；③美国资本雄厚，世界市场机会很多，对多角化经营有巨大吸引力；④美国对反垄断法进行了修正，横向兼并几乎被禁止，导致非同行业企业兼并大量产生。
4.第四阶段是20世纪80年代以后，美国多角化战略开始退潮，出现了“归核化”，归核化的先锋是美国通用电器公司（GE）提出“数一数二”原则，GE公司把所经营的60多个行业逐渐归并为13个核心行业，获得极好的效益。
1995年9月20日，美国电话电报公司宣布将“一分为三”，当天该公司股票市值上升近百亿美元，使归核化达到高峰。
1978年美国纽约股票交易所上市公司中采用多角化经营的企业高达63.8%,全部企业的平均经营方向达4.17个，而到1989年，这些企业中实施多角化战略的仅占36.1%,全部企业的平均经营方向也下降到了L72个。
在这一阶段，公司越来越重视专业化的原因有三个：
1.管理层更加重视股东的价值，即更加重视企业的盈利而不是企业的增长。
这是因为在20世纪80年代经济形势有下滑趋势，利息率急转直下，许多多角化经营公司利润率过低。
企业内股东对管理层施加更大压力，提高了董事会中独立董事的影响力，以致导致职业经理人被解聘。
现在评价一个公司管理团队能力时，越来越看重他们提高股票价值的能力，而一般公司的多角化业务的回报率普遍较低，而且通过并购实现的多角化还损害了公司的价值，因为并购时的股票溢价支付远远超出了被购并业务盈利的增加。
2.环境变化加剧及交易费用增加。
经营环境波动加剧使多角化公司与专业化公司相比，在资源配置方面效率相对较低，在不断变动的市场条件下，多角化公司反应迟缓，行动不灵活，公司管理层难以应付环境的频繁变动，多角化公司绩效恶化，因此这时许多多角化大公司都进行了分拆，例如：
ICI分拆出泽纳科制药，AT&T分拆出NCR和朗讯科技等。
这种归核化在北美和西欧表现得很明显，但在东亚并没有出现归核化的明显趋势。
3.以资源和能力为基础的管理思想的兴起。
用一套共同的管理原理和管理技能在不同业务领域中的适用性到底有多大?
人们的信心越来越不足了，而基于资源和能力才是创造企业竞争优势的基础，观念上的变化鼓励企业专注于自己的核心资源和核心能力上，而避免过度扩张的风险。
三、企业多角化战略类型
根据Channon和Rumelt的分类方法，按产品组合的特点将多角化战略分成以下6种类型：
1.单一产品战略：
即企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95%以上,例如丰田汽车公司的销售额的95%是客车，因此这种企业战略被称为“单一产品战略”。
2.优势产品战略：
即企业的一项产品的销售额低于其销售总额的95%,高于其销售总额的70%,例如日本麒麟（Kirin）啤酒公司啤酒的销售额占总销售额的92%、中国常州柴油机厂的柴油机销售额占总销售额的81%,因此这种企业战略被称为“优势产品战略”。
3.技术相关产品战略：
即企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%,但其技术上相关联的产品群的销售额大于销售总额的70%,而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。
如某光学仪器厂原来只生产水准仪、经纬仪等大地测量仪器，现在还生产照相机、胃镜等日用消费品及医疗器械等。
这种战略的优点是利用了企业原产品与新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同作用，使新产品在产品质量和生产成本方面都具有一定的竞争力。
这种战略的缺点是在老产品与新产品之间在市场营销方面差距较大，其销售渠道及促销手段都大不相同，水准仪、经纬仪是工程测量用的，照相机是普通消费者用的，胃镜是只有看胃病的医生才用。
这三种产品必须用三种销售渠道，三种促销手段，这是企业使用该战略时应该注意的问题。
4.市场相关产品战略：
即企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%,但其市场相关产品销售额大于企业销售总额的70%,而这些产品的基本经济用途或目的是不同的，如某农用机器厂原来只生产农用机械，现在还生产农药和化肥。
这种战略的优点是：
它利用了企业原产品和新产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面较强的市场关联性，上述三种产品能够获得市场营销方面的协同作用，使新产品在市场营销方面具有一定的竞争力。
这种战略的缺点是：
使企业老产品和新产品之间在研究开发、原材料供应、生产技术、生产设备等方面没有相同之处（如农机是零件装配型的生产方式,农药、化肥是连续型生产方式），企业组织生产非常复杂，也不易适应环境的变化。
由于销售对象是相同的，因此也不易回避全体产品有可能同时进入衰退期的风险，这是企业使用该战略时应注意的问题。
5.市场技术相关产品战略：
即企业的一项产品的销售额低于其销售总额的70%,但其市场相关产品和技术相关产品的销售额之和超过其销售总额的70%。
6.非相关产品战略：
即企业市场相关产品的销售额和技术相关产品的销售额之和低于其销售总额的70%。
企业开拓和发展与原有产品在技术与市场营销上均无关联的新产品，例如：
首都钢铁公司主要生产钢材，但同时它还生产大理石、开设宾馆，涉足远洋运输船队，还有华夏银行等。
这种战略的特点是：
分散经营风险，具有东方不亮西方亮的特点；把多向发展新产品和多个目标市场有机地结合起来，多方面地、长久地占领市场，提高了企业的应变能力，这种战略的产生是市场扩大化和竞争复杂化的结果。
但是，非相关产品战略实行起来很复杂，应注意以下四点：
（1）企业必须建立强有力的信息中心，因为企业要向一个完全陌生的行业投资，如果信息不灵，一旦决策失误，就会遭受巨大损失，因此要求企业的市场信息准确、灵通、传递迅速。
（2）正确处理原有产品的生产与多角化经营的关系，在原有产品仍能取得较好经济效益的情况下，仍应在组织好原有产品生产的基础上开展好多角化经营,两者应是相辅相成的关系。
（3）提高企业领导人的素质是实现非相关多战略的关键，多角化经营要求企业决策者眼界开阔、思想敏捷、有开拓精神，因此，必须重视提高企业领导人的思想素质、技术素质和经营管理素质。
（4）要加强宏观管理，努力避免企业集成型多角化的盲目性。
政府及经济管理部门要对企业提供咨询服务，提供信息，广开多角化经营门路，避免一哄而上、重复建设，造成浪费。
四、多角化战略的选择
是多角化还是专业化？
在什么环境下企业应选择专业化战略？
在什么环境下，满足什么条件企业应选择多角化战略?
为回答上述问题，国内有些学者（如康荣平、柯银斌，1999）提出了4个原则，这些原则在大多数条件下是对的，但并不排除在少数情况下这些原则并不适用；某些原则是针对某类因素来表达的，而没有考虑其他因素，在实际运用时，企业应全面考虑其他因素的作用，确定不同的权重进行战略选择。
1.企业实施多角化战略的前提是企业要有剩余资源，这是必要条件而不是充分条件，即开展多角化经营必须要有剩余资源，但拥有剩余资源不一定开展多角化经营，也可以继续专业化经营。
企业拥有什么样的资源？
多大量的资源才能开展多角化经营？
必须结合拟进入的产品/市场领域来回答，即不同的产品/市场领域对资源的要求是不同的。
作为多角化经营来讲，经营资源剩余有一个最低的“储备量”，其拥有的资源剩余应超过这个“储备量”。
2.企业开始多角化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。
企业所在国的市场经济很发达，企业必须发展到较大的规模才开始多角化经营，即多角化经营规模起点高；企业所在国的市场经济不发达，企业在规模不大时就会进行多角化经营，即多角化经营规模起点低。
也就是说,随着市场经济发达程度的提高，企业多角化经营的规模起点也不断提高，见图8-lo
图8-1市场经济发达程度与多角化经营规模起点关系
美国通用电器公司是在企业销售额达到1亿美元时才开始多角化经营，我国企业在销售额仅有几十万元到100万元人民币时就开始多角化经营了。
3.行业的技术特性。
先来看表8-1,从全球11家大电器公司销售额的行业分布中看出：
（1）所有电器公司在某个行业内的销售额占总销售额的比重最大为61%（松下公司），即说明这些公司都是多角化经营程度很高的企业。
（2）这些公司至少在3个以上行业从事经营活动，且大多数公司在各行业中销售额比重相差不大，说明这些公司多角化经营范围很广泛。
公司名称
所在国
家用电器行业
重电、电力行业
电子及半导体行业
数控设备行业
其他行业
GE
美国
24
18
14
44
日立
日本
21
15
29
17
18
松下
日本
61
11
17（含信息）
11
飞利浦
荷兰
37
46
12（照明器材）
5
西门子
德国
6
45（含FA）
8
31（通信机器）
10
东芝
日本
31
26
33
10
西屋
美国
40（含FA）
34
10（广播）
16
三菱电机
日本
29
Z8
24
19（含汽车用）
EMI
英国
26
27
18（唱片制作）
29
Thomson-CSF
法国
5
67
15
13（医用电子）
三星集团
韩国
30
10
9（通信机器）
51
表87全球11家大电器公司销售额的行业分布（1985年） %
表8-2给出全球11家大汽车公司销售额的行业分布，从表中看出：
⑴这些公司的经营领域均集中在汽车及零部件制造，其销售额占总销售额
比重最低为68%（德国大众），最高为97%（法国雷诺），即说明这些公司都是专业化程度很高的企业。
（2）表中有6家公司从事金融服务业，这类金融服务主要是汽车贷款服务，直接与汽车销售有关，严格来说，也是汽车一体化经营服务。
表8-2全球11家大汽车公司销售额的行业分布（1990年）%
公司名称
所在国
汽车及零部件
金融服务行业
其他行业
通用
美国
79
9
12（军品）
福特
美国
82
18
克莱斯勒
美国
89
11
丰田
日本
81
19（机械）
日产
日本
97
3
本田
日本
74
14（双轮）12（农机）
大众
德国
87
8
5
奔驰
德国
68
3
15（电器）14（航空航天）
标致
法国
85
2
13
雷诺
法国
97
3
菲亚特
意大利
69
11（农机）20（01,械）
综上所述我们发现，企业是专业化还是多角化与行业性质密切相关，从表8-2中看出，汽车行业就不太适合多角化，而适合专业化，电器行业就适合多角化，不太适合专业化，这种差异的原因就在于企业所处的行业的技术特性不同。
一般来讲，如果行业的技术结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不同种类的技术组成）该行业的企业就不太适合多角化而较适合专业化（例如飞机、汽车、电脑业等），尤其是当主导技术变化快、产品更新周期短的行业更是如此。
如果行业的技术结构呈发散型（指其产品技术可用于较多领域），该行业的企业就适合多角化经营，例如电器、化工等行业。
4.从行业生命周期来看，在行业幼稚期及成长期，企业应采用专业化战略;在行业成熟期，企业可采用多角化战略，也可采用专业化战略；在行业衰退期,企业应采用多角化战略。
对行业生命周期粗略地分析，可分为幼稚期、成长期、成熟期及衰退期四个时期。
在成熟期，几乎所有行业都具有类似S形曲线形态，而在成熟期后则大致分为两种类型：
第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成长期稳定型行业，如曲线1；第二种类型是行业经过成熟期后，很快进入衰退期，从而形成迅速衰退型行业，如曲线2。
图8-2行业生命周期与企业多角化战略的关系
行业衰退的原因有三个：
（1）自然资源逐渐枯竭，如煤炭、石油、各类采掘业等。
（2）比较优势变迁，导致行业衰退。
如传统工业行业由发达国家转移至发展中国家，如纺织、钢铁等。
（3）社会因素导致行业衰退，如烟草、白酒等。
若企业处于行业生命周期的衰退期，应在行业衰退之前立即筹划多角化经营，如果等到行业衰退已经来临，则企业有可能失去战略转移的机会。
第二节企业多角化战略利弊分析
一、企业多角化战略的优点
实施多角化战略所带来的战略利益有以下几个方面：
1.协同效应。
协同效应一般是指两个或更多个活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。
相关多角化将协同作用根植于产品（如生产过程）或市场（如分销分部）之中。
而对非相关多角化来讲,协同作用则表现在财务指标（如一个企业的正现金流被用来满足另一企业资金的需要）或管理能力上（如一个公司将生产管理能力或财务管理能力转移到发展缓慢的业务领域中）。
企业协同效应表现：
（MBA必修核心课程编译组.经营战略.北京：
中国国际广播出版社，2002）
（1）技术协同。
企业在实行多角化经营时，可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术、技术知识、诀窍等，这样可大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的效率和概率。
（2）生产协同。
如果新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有共同性或类似性，那么在产品生产上就会获得协同性。
（3）市场营销的协同。
老产品的营销能够带动新产品的销售渠道和顾客时，往往新老产品市场营销方面会产生协同效应，从而会增加总的销售额。
同时，由于面对共同市场，因而企业不需为新产品额外再增加更多的营销费用，从而使单位产品的营销费用降低。
另外，品牌、商标、企业信誉的协同效应也是十分明显的。
（4）管理协同。
如果企业老业务与新业务在管理的方法、经营技能及手段方面比较一致，就会取得管理协同效应。
企业新老业务之间在管理上是否具有共享性是决定企业多角化战略是否取得成功的重要因素。
如果新老业务在管理上差距很大，一方面管理人员要花许多精力去熟悉新业务，另一方面企业管理人员往往习惯于将原有的一套管理经验和方法不自觉地应用于新业务上，往往造成管理上的失误，这是需要倍加注意的。
2.分散风险。
企业多角化战略分散了投资风险、分散了员工就业风险。
多角化战略一个重要的优点就在于减少企业利润的波动，因此，应当力争做到使企业风险最小、收益最大的产品组合，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将有利于分散风险，而高度相关的产品组合不利于分散风险。
这种高度相关包括：
所有产品的产品生命周期都处于同一阶段，所有产品都是风险产品或滞销产品，所有产品都存在某一种资源的严重依赖等。
企业多角化战略的实施，可使在某一领域内多余的员工转移到其他业务领域去工作，而不至于下岗。
3.增强市场竞争力。
一般来讲，企业多角化战略的实施可以通过三种机制来增强市场竞争力。
（1）掠夺性的价格。
实施多角化战略，使企业凭借其在不同业务领域经营的优势，在某一业务领域可实行低价竞争，甚至可以将价格定在竞争对手的成本以下，利用其他业务领域的利润对这一定价行动的损失进行交叉补贴，从而在这一时期挤垮竞争对手，迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好环境。
（2）互利销售。
互利销售是指一个多角化经营的企业可以与其主要客户签订长期互相购买协议，本企业将产品卖给长期客户，长期客户也把它的产品卖给本企业下属子公司，以实现双方利益的最大化。
企业实施多角化战略可以实现互利销售，从而扩大企业的市场份额。
（3）相互制约。
两个实施多角化战略的企业有可能在多个市场上开展竞争，竞争接触面很大，这种在多个市场上竞争会对每个企业都产生不利影响。
因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行为（如降价），很可能招致另一个企业在其他市场上采取报复行动，因此，通过相互制约，采取共存双赢的策略，双方都可以在一个相对比较缓和的竞争环境中生存。
4.市场内部化效应。
企业实施多角化战略，可以形成资本及人力资源的内部市场，从而对企业发展有利。
企业在外部资本市场上筹集资金的成本较高，因此，实行多角化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足各业务领域的资金需求，根据不同投资项目的盈利前景，将资金进行合理分配，如有的公司内部建立有内部银行，可为其下属子公司提供日常金融业务、调剂余缺等，大大降低了资本成本。
企业在外部人才市场招聘费用较高，而且不易招到合格的人才，而多角化公司的人才可在内部各业务部门之间流动，则不仅可节省费用，还可更充分地掌握应聘者的信息，应聘者对公司文化也已有相当深入了解，公司容易做出其是否能胜任所聘职务的正确决策，这样不仅节省费用，也提高了工作效率。
5.有利于企业持续增长。
当企业面临一个已经成熟的业务领域时，甚至正在衰退的业务领域时，企业继续在这样的产业中经营显然是不明智的，因此，为脱离现有业务，就必须要进入一个新的产业。
实施多角化战略的企业，当一项业务衰退时还有许多新业务已经成长起来，一般情况下，如果多角化战略实施成功，可以保证企业较长时期的持续增长。
二、企业多角化战略的缺点
1.管理冲突。
由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理、协调工作大大复杂化了。
例如：
企业在一个业务领域实行成本领先战略，这就要求企业在研发、生产制造、市场营销等各方面节约一切成本开支，甚至在企业文化上也提倡厉行节约的风气，而企业另一个业务领域实行差异化战略，这就要求要用较好的原材料，要突出产品的内在特色或外在特色，其经营理念是把突出差异化放在第一位，节约成本放在第二位。
因此，企业在这两个业务领域内同时经营就会造成管理理念的冲突，使管理效率大大降低。
企业在单一业务经营时，企业管理者的精力集中于一个业务领域的经营，而企业现在实施多角化战略，企业管理者要兼顾到多个业务领域的经营，精力分散，管理效率也会下降。
实施多角化战略的企业管理复杂化，还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，不同业务领域的文化、不同业务单位间的协作等。
2.进入新的业务领域，面临新的风险。
进入一个完全陌生的业务领域，对其行业特性完全不了解，往往不具备在该业务领域经营的经验，缺乏必要的人才、技术资源，很难在开始就取得企业竞争优势。
总的来看，实施多角化战略成功的少，失败的多，其中非相关多角化成功的少，相关多角化成功的多。
Berger和Ofek在1995年发表文章，对3600家年销售额在2000万美元以上的企业从1986年到1991年间经营状况进行研究，结果表明：
总体上说，企业多角化经营导致总资产收益率下降。
多角化战略需要克服产业进入壁垒，有些产业进入壁垒较高，这就必须付出成本，如额外的广告促销费，等等。
3.分散企业资源。
一个企业的资源是有限的，包括企业有形资源及无形资源在内，实施多角化战略必然要分散企业资源，从而对企业主业发展产生不利影响。
如果企业主业并未获得真正的竞争优势就急于进入新的业务领域，不仅在新业务领域很难立即建立起竞争优势，也使主业由于得不到充足资源的支持而陷入困境，造成经营的失败。
4.对企业管理者素质要求较高。
对实施多角化战略的企业管理者素质要求较高，他们要比单一业务经营者有更前瞻性的战略眼光，更灵敏的市场嗅觉，有很强的组织、计划、协调能力等，有些企业选择的新业务很有市场发展前景,业务选择很正确，企业的资源也足以支持新业务的发展，但由于企业管理者素质较差，没有足够的能力应付比较复杂的经营局面，致使多角化经营失败。
另外，也不宜过分强调和夸大多角化的协同效应，因为协同效应的实现要对企业资源进行协调，对生产组织及经营进行精心安排，这不仅对企业管理者素质提出了更高的要求，而且还会带来管理成本的提高。
因此，企业多角化度主要以企业管理者的经营能力来决定，而不是由其他客观因素来决定的。
5.对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。
主要原因有：
（1）当多角化的某项业务处于初创时期时，该项业务尚未形成利润流或利润流太小，此时该项业务没有对投资的风险起到分散的作用，不要期望一项初创业务立即会产生分散风险的作用。
（2）当企业各业务密切相关时，企业多角化分散风险的作用就会降低或不明显。
①当多角化依赖于同一核心技术，而这一技术已被新技术所替代时；
②当多角化各业务依赖于同一主要原材料，而这一原材料的供应已被垄断或供应不稳定时；.
③当多角化各业务依赖于同一顾客群，而这一顾客群因该企业的某项业务商誉降低而丢失时。
在上述三种情况下，多角化分散风险的作用就会大大降低。
（3）主业亏损严重，多角化业务规模小，不具有规模经济性，其多角化业务的盈利远不足以弥补主业的亏损，此时分散风险效应不显著。
（4）企业不能及时退出盈利差的业务，不能通过快速进入和退出，使多角化各业务经常保持较好的竞技状态。
第三节企业选择多角化战略原因分析
自从我国实行市场经济体制以来，相当多的企业都采用了多角化战略，从
而提高了企业的竞争能力和经济效益。
一、企业外部原因分析
1.宏观环境的原因。
社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多角化的特点，这为企业的发展提供了众多的市场机会，促使一批企业进行多角化经营，以适
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