qc小组活动培训.ppt

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QC小组活动基础知识,药品质量管理部2009年4月28日,QC小组概念,在生产或工作岗位上从事各种劳动的人员，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的运用质量管理理论和方法开展的小组。

QC小组性质,全员参与：

包括高层领导、技术人员，普通职工；课题广泛：

围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题目的明确：

改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益方法科学：

运用质量管理理论和统计方法,QC小组与行政班组的区别,QC小组活动的特点,明显的自主性：

QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

广泛的群众性：

医药行业的QC小组是吸引员工积极参与药品生产质量管理的有效组织形式，员工在QC小组活动中学技术，学管理，在贯彻执行GMP文件过程中，提高技术水平，群策群力分析问题，解决问题。

我公司的QC成果“运用薄层色谱法，高效液相色谱法控制痰咳净的质量”曾获得2007年度全国QC发表一等奖及最佳发表奖。

QC小组活动的特点,高度的民主性：

QC小组的组长可以是民主推荐的，可以由QC小组成员轮流担任，以发现和培养管理人才，小组成员间是平等的，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证实现目标。

严密的科学性：

QC小组在活动中遵循科学的工作程序，在活动过程中坚持以数据说明事实，用科学的方法来分析问题解决问题。

组建QC小组的原则,自愿参加，上下结合实事求是，灵活多样,QC小组活动程序

（一）,程序：

是为进行某项活动（或过程）所规定的途径QC小组活动的程序是解决QC小组活动的科学途径。

是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式。

QC小组四个阶段,Plan：

分析现状找问题、分析原因找出主要要因、制定对策Do：

实施对策Check：

效果检查Action：

制定巩固措施防止问题再发生总结并作下一步打算PDCA循环的特点：

1、循序前进，阶梯上升；2、大环套小环。

A,P,C,D,A,P,C,D,QC小组活动的管理技术,遵循PDCA循环以事实为依据，用数据说话应用统计方法,QC小组课题类型

（一）,问题解决型现场型以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围服务型以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围攻关型以解决技术关键问题为选题范围管理型以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范围,QC小组课题类型

（二）,创新型课题QC小组运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（新项目）、新方法，实现预期目标的课题,课题来源,指令性课题指导性课题自选课题根据上级的要求选题根据小组自身或所在部门存在的问题选题针对顾客不满意的问题选题,QC小组活动常用工具,老七种工具：

排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法新七种工具：

关联图、系统图、亲和图、PDPC法矩阵图、矢线图、简易图表（柱状图、饼分图折线图、带状图、雷达图等）,QC小组活动程序

（一）,问题解决型-自定目标值QC小组活动程序：

1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算,QC小组活动程序

（二）,问题解决型-指令性目标值QC小组活动程序：

1、选择课题2、设定目标3、可行性分析4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、实施对策8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算,QC小组活动程序（三）,创新型课题QC小组活动程序：

1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策表5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结和下一步打算,一、选择课题,选题考虑的要点:

是否符合法律法规要求，符合上级的方针问题的重要性问题解决的迫切性难易度可实施性经济性预期效果与小组成员的关系程度实施的时间性成果的推广性,选择课题,选题时应注意的问题课题宜小不宜大易于弄清现状，提出问题症结，针对性强，涉及面窄，短时间内出成果，鼓舞士气课题应以特性值表达，且具可比性弄清现状、明确目标、提高认识课题名称应简洁、明确，直接针对问题选题理由要简明扼要上级要求多少、部门问题那些、差距有多大,选择课题,选择课题常用的工具：

1、调查表2、简易图表柱状图、饼分图折线图、带状图、雷达图等3、排列图4、亲和图5、头脑风暴法6、水平对比法等,选择课题案例分析,不正确的课题名称1、口号式鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳争创青年文明号2、手段+方法提供特殊服务，提高顾客满意率应用正交试验设计，提高产品性能,选择课题案例分析,正确的课题名称1、提高口腔溃疡治愈率而不是解决口腔的所有问题，针对性强。

2、降低复印纸消耗小而具体。

假如：

降低办公费用，包括的内容就太多了。

二、现状调查,作为设定目标的依据：

统计报表现场实地调查找出问题的症结所在,现状调查,现状调查的要点1、要用数据说话（为目标设定提供依据）收集和课题有关的数据、数据要有客观性、注意数据的时间约束2、对现状调查取得的数据整理、分类（分层法）3、掌握第一手资料不仅收集已有记录的数据，更需要现场观察、操作、跟踪,现状调查,现状调查常用的工具：

分层法调查表简易图表排列图直方图控制图过程能力指数,现状调查,分层法：

概念分层法又叫分类法、分组法。

是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。

分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。

分层法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。

分层标志人机料法环测时,现状调查,分层法举例：

照相机组装工序的数据表对2月1日至2月5日间所发生的91件不良品按“日期（星期）”和“不良项目”进行如下分类。

按日期分类按不良项目分类2/1（星期一）：

18件螺丝松动：

33件动作不良：

5件2/2（星期二）：

20件里程表有灰尘：

12件缝隙不良：

3件2/3（星期三）：

20件外面伤：

18件零件掉落：

3件2/4（星期四）：

17件焊接不良：

5件外面脏污：

2件2/5（星期五）：

16件粘接不良：

10件,现状调查,排列图：

排列图又叫帕累托图。

它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。

排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。

现状调查,排列图用途：

按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响识别进行质量改进的机会,排列图示例,某厂生产铸铁件,2月的废品吨数为73.4吨，其中气孔37.0吨、夹砂16.5吨、浇不足8.1吨、裂纹4.1吨、硬度低3.3吨、其他4.4吨。

任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。

如果找到了关键的所在,质量改进的目标就会一目了然。

美国质量管理专家朱兰,现状调查,排列图的制作：

某铸铁件废品统计表,现状调查,排列图画法：

选择要进行分析的项目画横坐标（项目）画纵坐标（累积频数）在每个项目上画矩形（其它栏始终位于最后）画累计曲线确定主要项目（累计在80%以下）,直方图,控制图,三、设定目标,明确通过QC小组活动，将问题解决到什么程度为效果检查提供依据,设定目标,设定目标的注意事项目标应与课题名称相一致目标要定量化目标应具有一定的挑战性目标要可以达到，并留有余地目标设定不宜多,设定目标,目标设定的依据上级下达的考核指标（或标准要求），必须达到。

顾客提出的要求，必须满足水平对比（与同行业，其他班组的对比）历史上曾经达到的最好水平现状调查,设定目标,设定目标常用的方法：

1、柱状图2、折线图,举例,柱状图,举例,折线图,2004年1月2005年2月3#色级率完成情况折线图,月份,四、原因分析,针对课题所存在的问题分析原因分析原因要展示问题的全貌可以采用：

5M1E：

人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测量（Measure）、环（Enviroment）分析原因要彻底分析彻底是指展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。

原因分析,原因分析主要工具：

头脑风暴法因果图树图关联图,原因分析-头脑风暴法,又叫脑力激荡法。

它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维方法。

这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解,原因分析-头脑风暴法,头脑风暴会议的要点：

与会者地位平等明确会议目的成员依次发表一条意见成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人所有观点重复一遍,原因分析-因果图

（一）,又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。

它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

原因分析-因果图

（二）,只能针对一个问题作一张因果图与会者充分发表意见，找出可能存在的全部原因将原因分析到可以直接采取对策的具体原因（末端原因）对所有末端到现场逐个确认是否要因一般只能分析到4层,原因分析-因果图示例,目标,人,料,法,环,因果图运用,原因分析-树图,树图运用,原因分析-关联图,问题1,问题2,关联图运用,因果图、树图、关联图对比,五、确定主要原因,将所有末端因素收集起来在末端因素中看看是否有不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认，找出真正影响问题的主要原因以客观事实为依据用数据说话,要因确认的方法,现场测量、测试将现场数据与标准值比较现场试验针对不能直接测量、测试的末端原因现场调查针对人的末端因素,要因确认不正确的方法,举手表决，少数服从多数方法采用“0、1”打分法确定要因分析论证方法以“是否容易解决”作为标准判定,要因确认不正确的方法,以“是否容易解决”作为标准判定案例：

要因确认不正确的方法,分析论证方法案例,确定主要原因常用方法,调查表简易图表散布图正交试验设计法,简易图表-饼分图,要因确认一般程序,末端原因明确确认内容明确确认方法明确判定标准取得数据（客观事实）符合，不是要因与标准值比较不符，是为要因,六、制定对策,针对每条主要原因，充分提出对策对每条原因的多种对策分别进行综合评价，然后比较选定准备实施的对策有效性、可实行性、经济性、可靠性、时间性制定对策表,制定对策表,策划实现对策的措施设定对策目标画对策表（5W1H）,对策表常见问题,对策和措施混在一起目标没有定量，不可检查对策表中使用抽象描述没有针对每一条要因逐条制定对策,制定对策常用的方法,简易图表矩阵图PDPC法矢线图优选法正交实验设计法,七、实施对策,按“对策表”的要求逐一实施每条对策的实施都要按对策表中“措施”逐条实施，并做好活动记录每条对策在实施完成后都要立即确认其结果如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施每条对策实施后，除确认结果外还需要对以下方面进行核查：

是否影响安全、是否影响相关以外的质量、是否影响管理、是否影响费用及成本增加,实施对策常用方法,过程决策程序图法（PDPC法）网络图法（箭条图）正交试验设计法,八、效果检查,全部对策实施完毕后，在新条件下收集数据将每条对策的效果与小组确定的目标进行对比：

用柱状图、折线图、直方图和过程能力指数将实施后总效果与小组课题进行比较：

排列图效果要经有关部门确认,效果计算,计算经济效益1、要事实求是、巩固期的净效益、活动期的至少也应在一项对策完成后的、不能计算假定期的、要计算净效益2、实际产生效益=产生效益-投入费用社会效益,九、制定巩固措施,把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况,十、总结和下一步打算,总结成功经验和不足之处对小组成员素质方面进行自我评价提出下次活动课题,雷达图,下次课题的选择,原来的次要问题上升为主要问题最初选择课题时的其他问题再次发动成员广泛提出问题,创新型课题,成员运用新思维，新方法，开发新产品、新工具、新工艺，实现预期目标的课题课题、目标的创新才是创新型课题，手段创新不是创新型课题,创新型课题与现场解决型课题的比较,成果报告的整理,严格按照QC小组活动的程序进行总结、整理把活动中所下的功夫、努力克服困难，进行科学判断的情况总结到成果报告中条理清楚，文字精炼，多用图表，少用文字尽量少用专业术语，一定要用时应该解释清楚企业情况和小组情况简介应与本次活动有关,成果报告常见问题

（一）,选题方面错误课题太大口号式课题手段+目的式课题选题理由太多选题理由不直接,成果报告常见问题

（二）,现状调查方面错误给目标设定提供依据要用排列图排列图一定要进行分析目标值太多目标值不定量,成果报告常见问题（三）,原因分析方面错误一般要用因果图或关联图一定要分析到末端因素采用“0，1”法或举手表决法确定要因只挑出部分末端因素进行要因确认,成果报告常见问题（四）,对策表5W1H不全目标不能检查对策实施未对照对策表实施所有对策文字太多，图表数据少,成果报告常见问题（五）,效果检查没有巩固期的效果检查没有经过有关部门确认巩固措施没有将对策表中的有效措施纳入具体标准,