职业经理培训年中南大学管理学专业课考研真题及答案.docx
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职业经理培训年中南大学管理学专业课考研真题及答案
中南大学2011年管理学考研真题及答案
一、简答题（共60分，每小题12分）
1、请描述明兹伯格所提出的管理者决策性角色。
2、现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。
3、什么是PEST模型？
如何运用这壹模型对企业外部环境进行分析？
4、豪斯的途径—目标理论中的四种领导方式是什么，于选择领导方式时主要考虑何种因素？
5、简述德尔菲法的特点以及运用时的注意事项。
1、管理者于实际管理工作中常常扮演不止壹种管理角色。
20世纪60年代末期，亨利·明兹伯格于大量观察的基础上，提出了壹个管理者究竟于做什么的分类刚要。
明兹伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度关联的角色，这10种角色又能够进壹步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。
人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者；信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人；决策制定方面角色分为创业者、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
2、行为科学学派是于梅奥的人群关系理论的基础上发展起来的，该学派的代表人物很多，如美国的马斯洛，其代表作为《激励和个人》；赫兹伯格，其代表作为《工作的推动力》等等。
其主要特点有：
（1）从单纯强调感情的因素，搞好人和人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡要善于用人，进行人力资源的开发。
（2）强调个人目标和组织目标的壹致性。
认为调动积极性必须从个人因素和组织因素俩方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，通过工作本身来满足人的需要。
（3）认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。
主张于企业中恢复人的尊严，实行民主参和管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。
3、环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业影响力的壹种方法。
（1）P（politics）——政治及法律环境
政治及法律对企业的运营管理活动的影响是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件。
（2）E（economics）——经济环境
是指和企业运营活动有关的各种经济因素的总和。
企业活动是壹种经济活动，因此，经济环境是众多因素中最基本最重要的因素，研究经济环境必须考察以下主要方面：
a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业结构变化；e、原材料及能源供应。
（3）S（society）——社会和文化环境
可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：
a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、社会地位的影响；c、价值观念分析。
（4）T（technology）——技术环境
新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新和发明对推动企业生产效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了未来的不确定性，对传统产品也造成巨大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织结构、生产工艺和运营项目。
4、途径—目标理论是加拿大多伦多大学豪斯教授于1971年提出来的。
内容：
有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，且
为下属清理过程中的各种障碍和危险，从而使下属的行动更加顺利；领导者的效率取决于他促进下属达成组织目标且
使下属于工作中得到满足的能力。
四种领导风格：
A、指导型领导（领导作决策，下属不参和；领导发布指示，明确下属做什么、怎么做）B、支持型领导（领导者帮下属解决个人问题且
于工作完成时给和表扬和赞赏；不拒绝下属好的建议；公平友好对待下级）C、参和型领导（请下属提供有关决策建议，且
最终使用他们的建议）D、成就取向型领导（为下级设置挑战型目标，激励下级最大限度发挥潜力）。
领导于选择何种方式因考虑的俩个因素：
A、环境因素（包括工作性质、权利结构、工作群体情况等）B、下属的个人特点（业务能力、教育程度、对成就的需求、独立性以及承担责任的意愿）。
5、德尔菲法，又称专家预测法，最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的壹种方法。
特点：
（1）匿名性。
匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道有哪些人参和预测，他们是于完全匿名的情况下交流思想的，以避免权威意见的影响。
（2）多轮反馈。
收集各位专家的意见，然后对每个问题进行归纳。
归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。
由于全部过程保密，所以各专家提出的意见就比较客观。
然后，将收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家，如此多次反复。
（3）收敛。
壹般经过3-4轮，就能够取得比较集中壹致的意见。
注意事项：
（1）问题必须问清楚；
（2）要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性；（3）对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义和作用。
二、论述题（共40分，每小题20分）
1、请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图，比较四种组织结构特征，且
2、阐述集权和分权于这四种组织中的变化。
3、简述激励的过程及其动因。
A公司是壹家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。
B公司是壹家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员。
针对这俩家不同的企业，请你分别为这俩家公司开发壹个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些因素？
1、
（1）直线职能型结构，又称为U型结构，这种结构于直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾问，职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令。
优点是既能保证统壹指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。
缺点表当下：
职能部门横向联系差；直线指挥部门和职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视容易影响其积极性；可能形成部门本位主义。
是目前于中小型企业中使用最广泛的组织结构模型。
（2）事业部型结构，即M型结构，是壹种于总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立运营、核算、自负盈亏的组织结构形式。
总公司负责组织方针的制定和控制，方针的具体执行和运用则由各事业部自行实施。
事业部负有向总公司完成利润的责任，同时能够根据本事业部活动的需要设置职能部门和机构。
特点是集中决策、分散运营，走向分权（实际上是于公司内部创造壹系列“自治”的小公司）。
优点：
（1）把总公司从日常运营中解放出来；
（2）分部有权有利有积极性；（3）灵活地应付市场；（4）保证总公司的稳定发展；（5）便于培养高级管理人才。
缺点：
（1）总部对分部的监督问题；
（2）分部之间的协调非常困难。
（3）控股型结构又称H型结构，是壹种较事业部更为彻底的分权结构。
于采取控股型结构的企业中，起主导作用的是壹个具有较强实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等运营活动的控制和干预，协调和维持成员企业成员的壹致性。
和事业部型的结构相比，它具有以下特点：
（1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。
（2）子公司和事业部不同，于法律上是具有法人地位的独立企业。
（3）优点：
母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了运营风险；子公司有较强的责任感和运营积极性。
缺点：
母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的运营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。
（4）矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉而成的组织结构。
企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据以下三个条件加以判断：
A、产品线存于共享资源的压力；B、环境对俩种或更多重要的产品存于要求；C、组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
优点：
部门间配合好；灵活、适应力强；可加速工作进度；人力、物力利用率高。
缺点：
双重领导；对项目负责人要求高；临时性强、人心不稳。
适用对象：
大型协作项目或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。
三、案例分析题（共50分，每小题25分）
案例1海天的变革
人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以壹个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。
1995年，海天冰茶销量达到5，000万元。
1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。
于市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。
短短几年间，海天集团壹跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。
康师傅、统壹、可口可乐、娃哈哈等壹群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出当下消费者面前。
海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。
2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。
据介绍，于渠道建设方面，不论进入哪壹个城市，不论什么职位，海天集团均从本地派遣人马。
可是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部和网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。
有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；能够从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。
更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商壹起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。
变革的力度能够用“大破大立”来形容：
第壹步是企业高层大换血。
目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。
集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1，000多名壹线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。
集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。
这样的人员调动是集团成立8年来最大的壹次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本运营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化运营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革且
没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
于“空降兵”进入集团且
担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。
由于公司最初没有明确的股权认证，大家均不愿意自己的那壹份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。
同时，1，000多名壹线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。
于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。
壹度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的壹个回忆。
请回答以下三个问题
（1）什么原因促使了海天集团的企业组织变革？
（2）海天集团“大破大立”的变革失败的原因是什么？
（3）如果你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革？
（1）结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。
（2）你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？
（3）假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？
动因：
加强企业管理，以实现新生。
原因：
虽然找到了问题的关键，可是，于调整过程中，没有仔细调查，从主观意愿出发，进行人事调整，直接伤害到某些要害部门及人员的利益，激发矛盾，出现混乱，以至失败！
策略：
壹个企业的改革，势必伤害壹些人的利益，激发壹些矛盾！
于实施改革之前，首先要考虑企业的承受能力，如果大刀阔斧，超出了企业的承受能力，垮掉的当然是企业！
壹个国家也是壹样！
！
！
所以，从大处着眼，壹步壹步的来。
案例2销售经理的人选难题
M公司是壹家专营计算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。
公司的总部设于深圳，-销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务以30%之上的速度递增。
半个月前，销售部经理李波因个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，但仍未改变他的决定。
当下，公司急需任命壹位销售部经理来代替李波。
可是，赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成壹致的意见。
;A.J*E）M6T5?
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k8c/s%i2T$a赵帆认为销售部副经理杨阳不错，能够接替李波。
但他这个想法遭到其他人的反对。
人事部经理周林说：
“第壹，他个人能力确实不错，他才思敏捷、分析透彻、适应性强，但我认为他做事太咄咄逼人，听不进其他人的意见。
如果提拔他当经理，很可能和下属关系搞不好；其二，文化程度不高。
当下公司销售部有很多大学毕业生，让壹个学历不高的人来担任经理他们很难服气；再者，公司任命主管干部均考虑知识化，壹般主管干部均要求有较高学历。
如果任命杨阳，可能会影响公司形象。
”
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r8K产品部负责人说：
“杨阳是个很称职的销售员，可是过分的热心和乐观令人不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。
”其他的人也发表了大致同样的意见。
赵帆（v3H5L$D2u0S$赵帆又想到了销售部另外壹位副经理余力。
余力做事不喜欢张扬，生性也随和，擅于团结下属，能让手下人很好地结合于壹起，办起事来毅力十足，百折不挠。
去年，余力受命代表公司和上海壹家公司谈判分销事宜。
事后，这家公司代表对余力有很高的赞赏。
让余力出任销售部经理，似乎顺应民心，但赵帆仍是犹豫不定。
余力做事有时候不够果断，缺乏魄力，心也太软。
于他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可余力却不忍心。
究竟余力适不适合担任销售部主管呢？
赵帆仍没有想好。
1p$y5t.?
!
D5接下来，周林又透露给他壹个消息：
Y公司销售部经理王悦最近和老板闹翻，要辞职不干。
不如趁此机会把她挖过来，她的能力均是有目共睹的。
赵帆听后，觉得也是壹个办法。
但又觉得不太妥当。
王悦的确是壹位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？
外来的和尚不壹定就会念经。
再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。
!
j#g（v,s5R"V;q）M0K:
Q面对这些候选人，赵帆陷入了沉思。
讨论题：
（1）请为赵帆分析销售经理内外部选拔俩种渠道的优势和局限性。
（2）如果你是赵帆经理，你会如何选定谁作为销售部经理？
请说明原因。
（3）对于销售部经理的选聘，你仍有什么其他的解决办法吗？
讨论题：
讨论题
结论：
1.从现有的俩位副经理中挑选壹位是比较合适的选择。
他们相对比较熟悉公司的整体运作，和其他部门沟通也相对容易。
其实副经理的下壹个晋级台阶就是经理，如果不能晋升，其积极性将受打击。
2.于俩人之中偏向胡波，因为管理需要协调的，需要统筹。
当然于晋升时需要指出他的不足（淘汰力度不够），同时对于于多要好好沟通，最好让他去进行学习－－提高素质，为了今后更好的发展。
非胡波莫属
原因如下：
1.该公司是壹“代理商”和“分销商”，胡波能代表公司将壹本不原和其公司合作的公司说服且
签订合作合同，这就能说明他无论于市场，战略，谈判能力等方面均是绝对能胜能销售经理的。
这才是该公司最根本的销售，胡才是目前该公司三人选中销售能力最强的。
!
\+Nt6Q$D0r2.该公司目前的情况是需要壹个能立即稳定销售局面的人（该公司所代理的外国公司稳定，人员稳定，销售稳定），无疑胡是最佳人选。
3.其缺点且
不是大问题，是能够通过其本人的改进和公司的制度来修正的。
合理使用人才搭配
对于公司的销售部经理壹职，应该以公司业务正常开展为主，尽可能的减少公司人事变动引起的对公司业务方面的影响。
于多业务能力强，但个性太强，且学历不高，难以服众，应继续作为副手，同时希望他加强自身的素质的提高；
胡波做事有韧性，能够较好的领导团队工作，其缺乏魄力的问题能够通过于多进行弥补，由于多唱黑脸，胡波唱白脸；所以应该提拔胡波暂时为销售部经理。
如果他表现好，就将他任命为销售部经理，以缓解公司的突发事件，最小地减少损失。
*Z6p"uOC/_,e张庆的问题要进壹步搞清楚，是否有问题？
是否是人品的问题？
如果只是工作方法的为题，能够通过公司的规章制度加以约束和处理；而且作为分公司的经理，对于总公司的销售情况不壹定会于短期内上手，可能会影响公司的业务情况。
至于M公司销售部经理王颖是个人才，可是是否能够适应公司的情况不得而知。
而且公司原来的经理扬帆没有时间和新的经理有较长的时间的交接和磨合，新进入公司的人壹定要有时间适应公司的企业文化，所以能够考虑和王颖建立联系，通过壹段的时间的观察，再决定是否用。
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F6L）i3t所以能够任命胡波暂时代理经理，于3个月的时间里，对他进行考核，同时也加强对张庆和王颖的观察和了解，以便增加公司的干部储备，应付突发事件。
如果把企业比作壹支军队，文中所列出的三位公司内部候选人分别可比作帅、将、兵。
其中于多是兵、胡波是帅、张庆是将。
销售部经理应该属于将，所以张庆是最合适的候选人。
.将和帅有壹点很大的区别于于帅的亲和力要强于将，将的执行能力强于帅。
帅的作用于于团结下属同心同德，且
且自身能够听取合理的建议；而将要求执行能力强，能够指导（或者说监督）下属用正确的方法做正确的事。
打比方说：
三国里的刘备是帅，诸葛亮是将，关羽是“兵”。
胡波善于团结下属，但有时给人感觉心太软，非常符合帅的特性。
对待下属多壹些宽容，甚至是忍耐，从某种意义上说亲和力会更强，人才不会轻易流失。
（就象刘备壹样，当然，不是每壹个人均这么见）。
）p0u0G;m9W#q&]7C'[5t4S张庆于负责西安办的过程中，西安的销售业绩突飞猛进，说明张庆于领导下属，指引下属方面是有相当能力的（姑且不论采用何种方式，做销售，数字是硬指标），比较符合将的特性。
将就是要营造壹个适合人才发挥的环境，奖罚分明，促进每壹个人均发挥出最大的潜力。
话说回来，于中国仍处于社会主义初级阶段时，做销售多用壹些有中国特色的方式方法应该也无可厚非吧。
4[0P2^3l5u%X#h而于多，由于其不善于团结下属，无论个人能力再强，均不适于领导团队，毕竟壹个人的力量是有限的，关键是调动大家的力量。
2Z%j-g{&^2X7B至于王颖，我个人的见法是不妨先挖过来，观察壹下，如果确实非常出色，完全能够开辟壹个新的市场让其负责，等待时机进行调整。
但于不了解的情况下，不适于草率认命。
壹方面，从内部提拔有利于提高下属的忠诚度；另壹方面，任命王颖，企业的风险运营无疑是加大了。
所以综合考虑，不妨本着是人才就积极吸收的态度进行处理，而不必急于下结论。
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