《综合管理能力》参考Word.docx
《《综合管理能力》参考Word.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《综合管理能力》参考Word.docx（88页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
《综合管理能力》参考Word
综合管理能力
团队建设系
团队领导能力
下属激励能力
培养他人能力
以人为本
统率
制度建设及优化
团队协作能力
督导能力
识人用人
授权
问题解决系
问题分析、解决能力
信息收集和处理
理解能力
思维系
主动积极性
市场导向
绩效导向
思维能力
自信
自律
战略思考
全局观念
成就导向
诚信
敬业
内省
人际关系系
沟通协调能力
人际交往能力
建立信任能力
影响力
同理心
以客户为中心
公关能力
自控能力
亲和力
应变能力
业务能力系
创新能力
计划执行力
前沿追踪
细节控制
谈判能力
决策能力
学习与发展
资源整合
条理性
团队领导系
维度名称
团队领导能力
类别
综合能力
序号
1
定义
采用各种管理手段，协调团队内部关系，优化人员配置，促进团队合作，据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力，以推动团队目标实现的能力
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的团队领导能力：
绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。
1、将自己定位为领导者。
确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。
能通过以身作则的方式来确保群体任务的完成，树立“值得信赖的领导者”的形象
2、能发挥个人影响力，整合团队成员价值取向，积极影响团队氛围，形成良好的团队文化，让团队成员也一起自愿付出超出平常的努力，能带领团队成员克服各种困难，终最取得优异的团队绩效
2、关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起,能使团队具有统一的思想以及高度凝聚力
3、能提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，激发员工对团队使命的认同热情和承诺
4
优秀的团队领导能
1、向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望
力：
关心、关注、辅导团队的每一位成员，并能进行有效的激励，使每位成员获得成长，部门内部和谐、士气高昂、绩效出色。
2、能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力，依据员工的才干有意识地进行优势互补性搭配，合理分配工作任务，使成员发挥最大的优势，形成团队合力
3、增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中的一员，如对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视团队成员或部门内员工的意见。
保护并提升团队或部门在外的声誉。
4、根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见
充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工
5、帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长
6、根据员工的工作表现、员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施
3
较突出的团队领导能力：
能营造较好的工作氛围，能有效利用团队成员的特点，较为出色的完成绩效目标
1、能够根据团队成员特点合理分工，团队成员在工作过程中能进行工作指导，工作任务完成较出色。
2、对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。
3、发挥员工智慧，调动员工的积极性：
如对在完成团队重大目标的过程中遇见的困难，可与员工共同协商，重视团队成员或部门内员工的意见；
4、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的合作。
2
普通的团队领导能力：
能做到维护团队内部团结，分工基本明确，能还领团导完成组织目标
1、解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工
2、关心员工，了解员工的生活和工作情况
3、和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题
4、团队成员有一定分工，团队成员在合作中无明显冲突，能完成团队任务
1
较差的（无法激发团队成员的工作激情，不能有效利用团队成员的力量来达成应达成的组织目标）
1、对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好
2、不愿意将自己的经验传授给下属；
3、团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确
4、团队成员的角色分工不明确
5、不能就工作目标和计划与员工达成共识
6、不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况
7、不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务
8、为下属分配任务，却不能提供必要的支持
9、不重视采取适当办法提高下属的工作积极性
10、不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评
测评方式
维度名称
统率能力
类别
综合能力
序号
2
定义
在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的统率能力：
具备赢得信任、组织能力、危机决策、震慑力的能力
1、以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直诚实的品性等赢得下属及周围人的信任和尊重，使得大家愿意追随和服从，让下属觉得自己是本部门的“主心骨”
2、能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职，有条不紊地开展工作
3、能够在面对复杂情况时，迅速分析，果断做出决策，保持团队“阵脚不乱”，使得团队成员迅速获得行动的方向感
4、在需要时，善于使用权力与规则令人服从和执行
4
优秀的统率能力：
能在信任的基础上使团队成员认可工作安排，并积极完成工作
1、以良好的工作能力、优秀的业绩以及良好的品性等赢得周围人的信任和尊重，使得大家愿意认同其工作安排
2、能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职，有条不紊地开展工作
3、在需要时，善于使用权力与规则令人服从和执行
3
较突出的统率能力：
能并用权利及人际关系使团队成员服从工作安排，并完成工作
能够灵活运用权利和规则以及平常建立的人际关系，组织相关人员有条不紊地开展各项工作，工作安排合理得当，不会有人抱怨甚至进行工作推脱的现象
2
普通的统率能力：
能在权利的基础上完成工作的安排，并能使相关人员完成工作
能够运用权利和规则组织相关人员开展各项工作，一般很少有人抱怨进行工作的推脱
1
较差的统率能力：
工作安排无法得认可，不能使相关人员及时的完成工作
在进行工作统筹安排时，无法得到相关人员的认可，并有意推脱。
安排的工作，往往不能得到按时完成
测评方式
维度名称
下属激励能力
类别
综合能力
序号
3
定义
激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的下属激励能力：
能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、激励直接、间接下属统一目标、协调一致、和谐而富有动力地完成全局性工作目标
1、非常清楚激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
2、能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
3、不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程；以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
4、能够识别不同部门和员工的激励需求，组织建立个性化激励体系。
5、能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、激励直接、间接下属统一目标、协调一致、和谐而富有动力地完成全局性工作目标
4
优秀的下属激励能力：
能通过多种方式在权限范围内尽可能的进行激励，使下属成员充满热情的出色的完成工作
1、通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
2、努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，使其对自己及企业的可预见的未来充满信心。
3、为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导。
4、在职责范围内公开可利用的资源供员工享用，为下属提供自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。
5、在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。
3
较突出的下属激励能力：
能根据对下属需求的了解，对下属进行具体的不同形式的激励，使员工有兴趣完成工作目标
1、了解下属需求，善于引导员工，能时常从员工的角度出发，基于员工员工的特长、兴趣及爱好安排员工工作
2、适度考虑员工个人发展，为员工工作创造和谐的环境，使员工工作心情舒畅
3、能清晰地解释工作的关联性及意义，结合员工的工作成绩用奖励，表彰等多种方式提高员工的工作积极性
4、鼓励员工为公司发展献计南策，并以制度形式推动员工参与企业运作的积极性
2
普通的下属激励能力：
能按制度要求，对员工进行必须进行的激励
1、将下属员工的满意度作为考核管理者的重要指标。
2、会鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
3、不抢功诿过。
1
较差的下属激励能力：
不关心员工激励的问题
按部就班对待员工的工作，员工缺乏积极性，工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，对员工所做的工作缺乏肯定，对于下属的工作参与很少给予鼓励
测评方式
维度名称
团队协作能力
类别
综合能力
序号
4
定义
愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系；团结同事与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的团队协作能力：
能影响团队中的其它成员，采取各种措施增强团队凝聚力，建设团队合作的良好氛围，为了团队的成功，愿意牺牲自己的利益。
1、能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等，赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者，懂得欣赏他人、信任他人。
2、善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通，及时了解他人需要和观点，澄清自己的要求和认识，以便迅速明确问题、达成默契，开展工作。
3、能够为团队目标的实现尽心竭力；不计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。
4、能主动、努力地与同事建立良好的工作关系，主动化解团队内部和外的冲突，维护和加强团队的名誉
5、主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合
6、不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力
4
优秀的团队协作能力：
做任何事都能从团队利益出发，积极协助他人完成部分，营造团队良好的工作。
1、服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员
2、对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同
3、资源共享，创建相互依赖的团队合作精神
4、能够在较短时间里，找到自己对于团队的最佳贡献区，调整并承担起相应的角色职责
5、积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方,求同存异
6、能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事，友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作
3
较突出的团队协作能力：
能在完成自己的工作的前提下，有意识的协助他人完成工作，以共同实现组织目标
1、能关注团队中其它成员的需要和感受，在合作中主动调整自己，并能主动与团队其它成员进行沟通，真诚地鼓励同伴。
3、与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。
4、理解与尊重团队中其它成员的不同工作风格和方式，能向团队成员求教
2
普通的团队协作能力：
能通过努力完成份内工作以实现团队目标，有一定睥团队意识
1、有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好
2、意识到自己是团队中不可或缺的成员，能在自己的范围承担起责任
3、对自己的团队角色有正确的认知，对团队及其成员抱有积极的态度，能根据团队分工通过做好分内事进行较好合作
1
较差的团队协作能力
基本不主动与他人协作
1、团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他人
2、认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感
测评方式
维度名称
制度建设及优化能力
类别
综合能力
定义
根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。
并且能够分析和洞察组织内部现有的管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的
1、对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。
2、在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。
3、有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式，力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作
4、密切关注企业内外部各种因素对企业运作的影响，及时了解与掌握组织管理运作制度的缺口和不尽人意的地方。
5、根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改、补充或重建，保持行政管理工作正常、高效地开展。
4
优秀的
1、制定某项制度时，能够考虑到与其他制度的兼容性。
2、对现代企业管理制度有较深入的了解，研究优秀企业的成功个案，以资借鉴。
3、能够通过制定相关制度，逐步规范工作的流程和方法，提升工作效率。
4、能够在工作中留意制度缺环和漏洞，积极反馈，便于制度的及时完善。
5、在实施某项制度时，能够领会制度主旨，根据本部门的实际情况，因地制宜地执行
3
较突出的
1、有通过制度来提高组织运作效率的意识
2、在实施某项制度时，能够领会制度主旨，根据本部门的实际情况，留意制度缺环和漏洞，积极反馈，便于制度的及时完善。
3、通过从各种渠道将要建立的制度存在的优劣势以及实施难点，并及时反馈给领导，以便上级做好制度建设及完善的工作
4、能独立承担制度建设的某一阶段或某一模块的工作
2
普通的
能通过专业知识，协助上级成制度建设或优化的部分工作，如基础资料收集及筛选等工作
1
较差的
不了解制度建设的目的，或不理解需要完善的制度，看不到制度的漏洞
测评方式
维度名称
培养他人能力
类别
综合能力
定义
有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼机会，并在实际工作中帮助其成长。
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的
1、能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；
2、建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习氛围，创建学习型团队
3、向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。
4、重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的成长空间。
4
优秀的
1、充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不同的指导方法；
2、关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不足，提供咨询和指导
3、支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案。
4、在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会
5、不保守不封闭，愿意与下属分享成败的经验。
6、向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标
3
较突出的
1、根据下属特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长
2、了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排有针对性的工作任务；
3、引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任，为下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；
4、对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。
2
普通的
1、在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节；
2、能够向下属及时反馈工作完成情况；
3、通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助；
4、鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间和机会，并鼓励他们不要怕犯错误
1
较差的
1、不愿对下属进行培养，认为下属的能力提升是对自己的威胁
2、对于下属的能力没有清晰的认识，无法引导下属成长
测评方式
维度名称
监导能力
类别
综合能力
定义
对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。
为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的
1、精通有关业务，能够根据工作进展对可能出现情况进行预测，并在计划执行前，向下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。
2、告戒失败的后果或完成预期目标的好处，以便其采取措施提高绩效。
3、在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。
4、对于下属的各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。
4
优秀的
1、积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升
2、在某项业务结束后，采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。
3、重视经验的总结和分享，并以此促进本部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。
4、能够让下属明确地知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成。
3
较突出的
1、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，有勇气拒绝额外的任务分配
2、能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成
3、跟踪下属工作进展并给予必要的指导
2
普通的
1、有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；
2、能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；
3、懂得事后总结，提倡经验风向。
1
较差的
1、对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；
2、对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长；
3、项目结束，很少做总结分享经验。
测评方式
维度名称
识人用人能力
类别
综合能力
定义
识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长。
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的
1、对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在员工身上的潜能有一定的预测和判断能力。
2、用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件，总能将下属的特长发挥到最好。
3、能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。
4、将下属的成长和发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展的空间和机遇。
4
优秀的
1、了解每个下属的长处与不足，能够用其所长；
2、能够给下属一个发挥潜力的空间，经常性的给予支持和鼓励。
3、能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。
3
较突出的
1、了解每个下属的长处与不足，能够用其所长；
2、能够给下属一个发挥潜力的空间，经常性的给予支持和鼓励。
2
普通的
1、比较了解下属的特点，对下属的长处与不足也有所了解，能够用其所长；
2、偶尔会对下属进行沟通，激励下属并努力给下属提供和团队一起成长的空间。
1
较差的
对于下属知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励下属并给予他们成长的空间。
测评方式
维度名称
以人为本
类别
综合能力
定义
尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的
1、尊重人性，视员工和客户为平等主体，以为员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。
2、对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。
3、能够在制定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
4、提倡第4波的管理方式，针对每个个人提出不同的管理方式，从组织结构，工作流程等方面以人性化的标准再造。
4
优秀的
1、视员工为共同发展的资源与伙伴
2、包容与尊重差异，从细微处着眼，周到关怀，努力提升工作满意度、企业品牌以及服务的美誉度
3、尊重每一个人不同的风格，把合适的人放在合适的岗位上，并能为员工提供适合自身发展机会的空间
4、贯彻“让客户的花费有所值，而不仅仅是客户利益的回报”
5、密切关注员工感受，通过各种途径了解和掌握员工思想动态，重视员工满意度的提升
6、从关注员工绩效和行为，要深入关注员工内心思想世界；经常与员工座谈交流
3
较突出的
1、能够尊重人性，将员工视为不同的个体对待，在工作中求同存异，倡导共赢
2、在制定和实施各项措施时，能够以员工的角度考虑，充分考虑到员工的需要以及心理感受，努力让员工体验到来自企业的尊重、关怀与认可
2
普通的
1、尊重每一个人不同的风格，把合适的人放在合适的岗位上
2、为提升员工绩效和行为，从各种途径了解和掌握员工思想动态，重视员工反馈的信息
1
较差的
1、功利的对待员工与客户，不尊重员工，经常把自己的想法强加给员工
2、过于教条化，不懂得变通，管理任何员工都是同一个的模式
测评方式
维度名称
授权
类别
综合能力
定义
将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作
等级
标准描述
行为描述
5
卓越的
1、理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。
2、在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。
3、授权后，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。
4
优秀的
1、开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；
2、从而从日常工作中解脱出来，专心于全局性工作。
3
较突出的
1、懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；
3、通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。
3、对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。
2
普通的
1、有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干
升级会员 