采购与供应关系管理统一备课.docx
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采购与供应关系管理统一备课
采购与供应关系管理2013
第1、2章
Ø1.2关系图谱
⏹关系的分类
Ø2.2外部利益相关者的需求
定义：
外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
需求：
●交付：
正确的地点、准时、无损坏
●成本：
绝对更低
●质量：
符合目的
●数量：
全面交付
●总持有成本/价格
●服务响应度
●时间安排的变化
●主动性：
供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
●我们组织代为持有存货
Ø2.6供应商
供应商：
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，跟据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
采购人员要确保供应商：
完全了解需要他们做什么
了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
了解交付的回报
对于双方组织共同运营的条款达成共识
了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续关系
供应商具有的利益和影响要素有：
1.采购组织必须准时全额支付
2.增加供应商的业务
3.与盈利的客户合作
4.交付符合意愿的质量产品和服务
5.建立信任
6.与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争
7.考虑其他客户
第3章战术关系中的挑战
Ø3.6风险管理程序
⏹5个步骤
⏹详细的内容
1.识别风险来源：
比如风险来源可能有可预见的风险、不可预见的风险、技术方面或者非技术方面的风险。
识别的方法有：
跟据工作经验来判断、局势和情形的具体调查、专家对潜在风险提出的建议和调查、车间模拟的分析和评估结果
2.确定个体可能性和影响
任何风险的影响是通过考虑风险出现的可能性和风险出现的后果得出的结论。
3.评估整体风险
多种不同风险能影响任何一次的产品和服务的需求采购，所以必须谨慎考虑所有的风险。
4.调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
5.计划、控制和降低风险
计划并参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。
重要的步骤有：
任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。
第4章战略关系管理
Ø4.1战略关系的风险与挑战
1、外包关系 ：
依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务工作转移给外部组织。
对采购组织的挑战：
①依据全部事实和成本制定决策
②确保实现每年所承诺的利益
③确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的
④确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息
⑤确保供应商对长期提供服务保持“渴望”
2、战略联盟关系：
双方组织协作提供产品或服务的，寻求双方各自的相互利益。
出于防御的原因，组织之间可能就部分或者全部服务或产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。
对采购组织的挑战：
不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略联盟
3、伙伴关：
买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础，其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报①持续改进；②提高竞争地位；③杜绝浪费；④加速创新；⑤扩张市场；⑥增长利润
对采购组织的挑战：
选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展
4、共同命运关系：
是一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们的业务的所以方面都选择共同的命运，这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。
对采购组织的挑战：
要实现这种关系的理念，保持新意和创新
Ø4.2在供应商眼中的战略关系（供应商如何看待战略关系）
对于高风险的情况，必须马上采取行动。
首先看问题在哪，是否由采购组织引发。
然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。
接着考虑关系图谱识别出的因素。
战略关系相互作用的基础 双方做什么？
双方不做什么？
双方提供哪些？
双方期望什么？
双方之间存在的信任有多少？
双方给对方的承诺。
延续时间。
联合风险评估。
联合风险管理。
作为买方你准备对关系如何投入？
首先必须准备区分这种关系。
然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。
双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。
当采购方将供应商视为战略关系（战略安全/战略关键），而供应商可能将客户定位为盘剥甚至是躁扰，则对于采购方来讲会有很高的风险，为避免灾难性的结果，必须采取行动，提高自身的吸引力，使得自身“向上发展”，即向开发/核心的客户发展（如下图）。
Ø4.3沟通在关系中的重要性
“沟通”是关于信息发送、接收和解释。
“透明”意味着允许光线通过。
在战略关系中，我们必须准备以透明的玻璃而不是花玻璃或毛玻璃进行沟通，否则销售组织很难理解我们试图想沟通什么，反之亦然。
沟通时必须考虑：
●透明和公开程度
●信息交换质量
●双方怎样解决困难
●双方如何谈判
无论是战略联盟、伙伴或共同命运关系，必须清楚了解所有必要的信息，使他们能够如同完全是我们组织的一部分一样和我们共同协作。
这意味着要分享：
●商业战略
●具体计划和路线图
●成本、价格和利润信息
●电子交易
●解决争论的方式
等等
Ø4.4人员与沟通
双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？
答案几乎是肯定的。
但你感觉对方人员是否开诚布公？
答案可能不明确。
战略关系的双方必须高度信任。
采购过程中内部利益相关者之间存在的信任 待发的灾难：
①来自历史经验的拖累：
清洁空气 ②大男子表现：
更换人员 ③真正的误会：
确认 ④角色冲突：
信息是否公开 ⑤关系涉及的人员发生变动：
组织间的关系比个人间的关系更重要 ⑥商业困境：
公开方法
由于不良沟通导致关系恶化：
客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断
第7、8章
Ø7.1企业社会责任
⏹包含的十个方面
◆环境责任：
组织所运行的环境和我们需求的影响。
（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）
◆人权：
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：
自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
◆机会平等：
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
◆多样性和供应商多样性：
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
◆公司治理：
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告。
◆可持续性：
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
◆社会影响：
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
◆道德规范和商业道德：
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
◆生物多样性：
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
◆社区影响：
组织的变化对社会的影响：
迁离？
（相关措施，提前通知，社区、组织）
Ø8.1传统、精益、敏捷制造的比较
传统制造：
过去用于设计和制造产品的资源经过优化，经过产品生产最大化，通过规模经济，提供最大利益。
这主要关注有效机器的性能和劳动力的使用率，但是要持有原材料、半成品和成品的库存，即使它们已经没有市场。
精益供应：
只有客户有需求时才根据客户感知的质量规格生产产品。
供应链中所有不必要的活动，包括因为不会增值而被视为浪费的延迟，都会被无情地消灭。
敏捷供应：
根据客户提供的规格提供产品。
敏捷供应系统（有时被称为最后制定）为标准产品平台添加各种变化，使客户在下订单后，最短的时间内收到他们的独特产品。
第10章
Ø10.1供应商评估的成果
⏹三个确定领域P209
1.有力的证据：
供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。
比如程序控制、缺陷率和百万分零件数（PPM）等指标；为现有客户降低成本的统计数据；帮助客户节省采购开支的实例；营业额、利润、库存周转、投资回报率等等
2.对现有绩效的感觉：
对现有绩效进行可靠评估，尽管不大可能获得有力的证据。
比如：
服务供应商（如餐饮、清洁、培训、旅游等）的可以依据一套结构标准进行评估，有助于了解供应商能否为现有客户提供适当的服务。
3.对未来可能发生的绩效的感觉：
通过询问供应商目前和以往的投资方案以及在人员培训和发展的计划，包括对供应商人员态度的感觉以及供应商自己的“线路图”计划来分析评估未来如果与这个供应商合作的绩效情况。
Ø10.2供应商对评估的看法
⏹什么因素影响供应商的看法
（1）、获得业务的利益。
（2）、所获得的有关整个供应商选择过程的信息。
（3）、所获得的有关供应商评估过程的信息。
（4）、对采购组织和有关人员的了解。
（5）、以往供应商评估的经验。
（6）、给他们的为评估的准备时间。
（7）、评估访问的时间安排。
（8）、建议的更换时间，采购组织的反应。
（9）、供应商用于评估可能产生的成本。
（10）、供应商对于获得业务的把握。
（11）、供应商必须分享的机密范围。
⏹评估后供应商的看法
1.对评估不满意，供应商的看法：
1）反馈全部是负面和谴责性的
2）他们被利用了
3）他们参加评估只是为了凑数
4）采购组织通过程序滥用权力
5）采购组织只是追求降低价格的信息
6）他们没有得到公平的机会来展示自己的才能
7）采购组织没有做好倾听的准备
8）他们没有做好准备
9）他们为未能最好的介绍他们的组织和人员而感到失望
10）他们用错了人
2.对评估满意，供应商可能的看法：
1）有机会结实潜在客户
2）了解如何最大限度地满足客户的需求
3）受到的反馈等于免费咨询
4）受到的反馈是他们能降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户
5）将所学知识用于与客户的谈判中
6）意见得到倾听
第13章更换供应商的风险与成本
Ø13.3减少更换供应商的影响
更换供应商的风险
一）.组织的核心活动陷于停顿：
1.根本无法交付
2.交付质量无法达到相应的水平
3.无法将货发至正确的地点
4.无法以满足我们需求的方式发货
二）.组织间的接口部分出现系统或程序故障
三）.学习曲线
四）.关系问题
1.需要与新供应商建立管理
2.新供应商不清楚原来与老供应商的默契
五）.成本：
新供应商可能无法达到其承诺的最低成本
六）.总持有成本
更换成本有哪些
1.采购过程成本
2.引入/淘汰的成本（存货、工具和设备库存等6种具体成本）
3.交易成本
4.学习曲线成本
如何降低更换供应商的影响
一、转移给供应商
a）在与供应商签订合同条款时，增加一项转移条款：
供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。
b）对新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映
c）让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转移成本
二、共同分担成本
三、应急计划：
采购组织利益资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用
四、沟通：
转换期间，双方加强沟通
第14章外包过程
Ø14.2组织为什么要外包
⏹外包原因、外包收益
外包标准（P264）（为什么要外包？
理由）（外包收益）
1、供应商能为我们省钱的能力在我们之上。
2、该领域不是我们的核心业务。
3、能够提高净资产回报率（RONA）
4、供应商技术的快速更新。
5、供应商能够提供给我们所需的更好的服务
6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。
7、我们组织不可能获得有效管理该业务的必要技能。
Ø14.3外包什么
⏹外包领域
首先要考虑确定组织的核心领域，然后才能决定哪里业务可以外包，简单来说就是外包的是组织的非核心业务。
例如：
餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运等等，有些组织还外包以下的一些业务，比如：
法律、人力资源、财务和采购。
Ø14.4外包过程
⏹外包活动的工作程序
1）战略分析：
第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。
这关乎组织的实质，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至组织所有者。
2）选择目标领域：
核心业务一旦被确定和划分，必须确定外包业务目标领域，同样需要包括主要利益相关者和董事会或管理团队。
与会者需要明白外包的长期性和决策后果。
3）需求规格说明：
需求的规格必须基于对当前形势的充分了解
4）供应商选择：
供应商必须经过严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础上进行谈判。
5）执行与回顾：
合同的执行需要几个月的时间，双方应看到：
该过程是由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程。
6）实施过程中关系的管理：
我们现在说管理的是一个供应商而非一个部门，认识到这一点至关重要
第15章管理外包
Ø15.3外包成本
1.成本：
外包业务成本超出未外包时的成本或超出预算目标
2.未能提供服务
3.过渡或动员成本
4.变更程序成本
5.失控
6.合同管理成本
7.失去技能
8.降低创新能力
9.隐藏成本
1）.操作成本
A.人员
B.流程
2）.规格不清或要求太高
Ø15.4外包绩效测量
●硬测量：
参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）
●软测量：
看法和理解（问卷调查）
测量原则：
最重要的、利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见（见供应商测量原则）
第17、18、19章
Ø17.1保持国际关系的困难（结合教材308内容或者自己的理解加以简单描述）
1.时差影响沟通
2.语言可能不同
3.地理距离，会影响：
运费、运输时间、包装的要求、交流的时间长度四个方面的因素。
4.供应商国家的政治、经济稳定性
5.法律体系不同
6.文化和道德标准不同
7.可能产生关税或税收
8.货币不同，汇率波动
9.通货膨胀率的影响
10.假日
11.管理供应商的费用
Ø17.2降低国际贸易的风险
在国际贸易中如何保持自己的地位（管理在国际采购中的风险）（结合教材310内容简单阐述）
1.使用代理
2.信用证
3.国际贸易术语解释通则（INCOTerms）
FOB、CIF、DDP、EXW
4.在不同国家建立分支机构
5.企业的社会责任
评估供应商的社会责任，保护采购组织的形象
6.其他问题：
使用运输代理
Ø18.2供应商分级的优点
供应商分级是把所有供应商安装逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织能够高效率、有成效的合作。
分级的优势
1.较少的行政管理
2.采购企业所进行的交易会减少
3.合作更为简单
4.供应商有其信任的分包商
5.可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系
6.密切和持久的关系使得从技术到设计、生产到交易的关系投资更具价值
7.通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少
Ø19.4关系开发的成本和收益
⏹双方的成本与收益
一）买方（采购组织）的成本
1.花在寻找、研究及培养供应商上的时间，甚至包括说服供应商的时间
2.与供应商见面，访问及开会的差旅费
3.用在此项目的额外人工
4.用在此项目的利息损失,机会成本
5.与他人分享新科技/新主意所面临的风险,可能被窃用或滥用
6.项目失败导致名誉损失的风险
二）买方（采购组织）的收益
1.从减少供应链成本上获得较大的收益
2.在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进
3.降低了单位成本绝对值
4.从市场潮流上讲降低了单位成本
5.在最佳的文书处理中降低作业成本
6.在新的机会或降低成本中获得额外的销售量
7.在与供应商共用“团购”合约时获得额外的采购量
8.利用供应商的“团购”合约降低成本
9.获得新主意
三）卖方（供应商）的成本
1.花在寻找及培养客户上的时间,以及寻找机会的时间
2.花在评估客户建议书上的时间
3.与客户开会及访问客户的差旅费
4.用在此项目的额外人工
5.用在此项目的机械、系统及材料的直接成本
6.用在此项目的利息损失,机会成本
7.与他人分享新科技/新主意所面临的风险,可能被窃用或滥用
8.项目失败导致供应商名誉损失的风险
9．绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险
四）卖方（供应商）的收益
1.从减少供应链成本上获得较大的利润
2.更好地获得有关客户的信息及客户的要求
3.在市场上减少单位成本
4.在最佳的文书处理中降低作业成本
5.在新的机会或降低成本中获得额外的销售量
6.客户介绍新客户
7.客户利用我们的“团购”合约时获得额外的采购量
8.利用客户的“团购”合约降低成本
9.获得新主意
10.长期的生意保障及长期规划的优势
11.有能力改进：
质量、准时性；上市时间；销售额、利润
⏹质量成本：
控制质量，缺乏质量（品质不良）所产生的成本。
内容：
1．预防成本
●设计阶段，预防原来存在的或者可以预见的品质问题。
●例如：
设备检测、价值分析、样品测试等。
2.评估成本
●检验成本,供应商及买方检验成本。
重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本。
●例如：
供应商评估费、质量保证程序成本、供应商等级评定成本等。
3.内部过失成本
●在采购方发现品质问题，重点在于采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。
●例如：
废料、返工、设备停工时间、员工的加班等。
4.外部过失成本
●在客户端发现品质问题。
●两个主要成本：
名声和重复的生意。
●具体而言，有：
客户的退货、补偿客户损失、罚金、声誉的损坏等。
第20章测量关系和发展
Ø20.1测量供应商绩效
⏹为什么要测量
测量供应商绩效的原因
测量供应商绩效的目标是“以最少的资源，获取并传播适当和及时的有关买卖双方绩效的数据”，采购组织采取测量办法的原因包括：
·确保合约绩效：
我们与供应商定下合约．因此要确定应商遵守合约，虽然这是个主要的目标，但是在一个和谐关系里，它并不是所有的目标。
·寻找工序改进的机会：
改进是企业的一个重要方向，要测量它，我们可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。
·节约成本：
成本及消除不必要的成本是个重要因素。
·突出缺点：
显示出买／卖双方都会有的缺点。
·为未来的规划作参考。
·建立一个标杆：
作为未来绩效的衡量标准。
⏹测量原则
1．我们必须测量对我们最重要的，意思是说我们需要专注于战略货品和服务。
2．我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的，例如测量并表扬供应商的交付绩效可能较为简易，却可能疏忽质量和成本这些对企业非常重要但也较难衡量的问题。
3．“KISS”这一简称的意思是“保持简单与愚钝”。
它也是个因素．简单的测量较为有效也省资源。
4．测量必须是健全活用的，必须经常使用。
5．有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。
如果他们信任它，他们就会支持并且确保它的实施。
6．注意供应商的想法。
供应商可能有他们自己的主意，并知道什么测量方法有效。
⏹收益
1.满足内外部的真正需求
2.并对所追求的利益排列优先顺序
3.制定正面影响成本因素及成本战略
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