经营过度 管理不足 管理过度 经营不足.docx

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经营过度管理不足管理过度经营不足

经营过度,管理不足;管理过度,经营不足.（上）

    杨子明 ：

管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。

【特邀嘉宾】

 吴春波：

中国人民大学教授，华为技术公司高级管理顾问

【中国人民大学EMBA学员嘉宾】（以姓氏笔画为序）

 马卫军：

山西同仁康药业有限公司董事长

 吴少生：

深圳市联江国际贸易有限公司总经理

 杨子明：

富林国际集团董事副总裁兼营销总监

 张锦红：

上海卓然工程技术有限公司董事长

 陈锡忠：

济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁

 周 媛：

太原市康友科贸有限公司总经理

 苟轶群：

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理

 徐亚亮：

中发实业集团董事、总裁助理

在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。

今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：

（1）“经营过度，管理不足”

“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉非常的到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。

但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的。

企业还需要整体和有效的管理体系，我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。

（2）“管理过度，经营不足”

“我们企业在过去的20年中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。

但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造，结构调整，人力资源管理，期权激励，企业文化等等，几乎所有管理方法都涉及到了。

如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他的都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业法人亏损。

因管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营部匹配的话，就会出问题的。

”

两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：

哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况？

企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长？

    吴少生      

    公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理侧重也不一样

    我们公司以前是做国际贸易的1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。

国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。

从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。

但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。

后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。

这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定得损失。

    第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租凭市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租凭市场。

又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。

    经过这几次的转型后，我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理的侧重也不一样。

企业转型前没有很充分的人才储备，转型后我们又从事不同的行业，所以怎样有效地管理，才能让企业正常运转，这对我们都是至关重要的问题。

   市场的占有和经营都是企业非常重要道德问题，但我们现在面临的问题是需要加强管理。

    杨子明      

    管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。

    我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些，壮大以后管理才会要加重一些。

我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度，经营不足”。

   我们富林国际集团旗下的地板木业公司推出一个品牌叫“富林”，在管理方面也下了很多功夫，销售额中规中矩。

我们公司后来新推出一个品牌叫“拉斐尔”，前期投入的人员非常少，找到了一些市场机会，在经营上下的功夫要比“富林”多很多。

“富林”做了十多年，“拉斐尔”推出时才做了一年多，然而那年的销售额却是“富林”的三倍多。

“拉斐尔”趋于成熟后，再从管理上强化它的市场地位。

   还有其它行业，比如说手机行业，无论是TCL还是海尔，他们都是不缺管理的，但为什么还会失败呢?

是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿，只要出现新产品就进行模仿，然后再广告轰炸。

而国外企业不同，他们对消费者需求把握得非常好。

例如索爱推出了时尚的音乐手机，摩托罗拉手机也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。

   管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。

因此我觉得还是经营应该得到更多的重视，因为市场有很多可待开采的地方，要时刻关注消费者的需求变化，包括新产品会给消费者带来的影响。

拿洗衣粉来说，如果超声波洗衣机发明后，不需要洗涤用品就能洗干净衣服，日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。

    吴春波

    管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。

   经营和管理的区分

   “经营过度，管理不足”来源于韦尔奇的一句话，他说“美国企业多是管理多余，领导不足”，我在他的话上延伸出来了“经营过度，管理不足”。

探讨这个话题首先需要做四个基础说明：

   1、经营和管理师有区别的；

    2、经营与管理不是论证而是实证，主要是针对中国企业的现实，提出这个问题；

    3、经营与管理的标杆。

假设经营管理比较，就应要有个标杆，过度与不足是什么相比?

这个标杆就是世界领先企业。

这样一比较，问题就出来了，目前中国的企业大多数是“经营过度，管理不足”；

    4、在正常情况下，提出企业经营与管理的相对论。

   人均效率靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于人力资源的激励和人力资源的开发程度。

   我们首先要把经营和管理分开，然后来谈经营和管理的问题。

关于经营和管理的区分，我想是这样的：

    第一个区分是“什么是企业?

”企业就是创造顾客。

创造顾客是什么?

就是经营行为。

   第二个是既然顾客创造出来了。

那么就要给顾客东西。

因为你创造顾客；顾客就有了需求；要满足这个需求，就要拿自己的东西给消费者；或者说采购别人的东西，再给消费者；或者是把别人创造的东西，经过自己的选择后再给顾客。

此时产生价值的过程就是管理。

   第三个企业是功利的，功和利是区分开的。

利就是利润，功就是内部的基本功，功利实际上就是经营管理。

收入是来自外部的，即市场，这就是经营行为，然后减掉成本才是利润。

那么成本是什么?

成本就是管理，因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。

   第四个区别是经营和管理的区别。

经营是要效益，管理是要效率。

经营就是要赚钱，不赚钱的企业是最丢脸的企业。

企业要效益，但是效益和管理产生的效率是相连的，只有管理的高效率才能带来经营的高效益。

  中国企业的现实

   在目前的市场经济下，中国企业面临着几个现实性的问题：

   1、中国是一个大市场，而且这个市场是未被完全开发的，新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。

  2、英国有一个调查，结果表明中国人的平均智商达到了104，是全世界最高的。

智商最重要的体现在经营上，也就是企业家对市场的把握，对机会的把握。

   3、从性格来讲中国人更善于经营，而不善于管理。

英雄气是中国人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好经营的关键因素。

如开拓新市场是中国人最开心的事儿。

管理主要体现在细节，细节是我们中国人最不愿意做的事情，如默默无闻不断改善，中国人是耐不住这种寂寞的。

   4、中国的企业竞争还没有达到白热化。

中国业还处在不断洗牌的阶段，还没有达到充分的竞争，从这个角度讲，这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。

   我们还可以看另外一个证据，比较中国企业和外国企业的人均效率。

在中国，不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率。

华为1999年和微软的人均效率比是1：

8.8，到2001年1：

4.7，现在是1：

3.5。

“管理是真正的核心竞争力”，这是华为提出来的，即“向管理要效率”。

华为的总裁任正非只抓三件事：

第一是管方向，第二是管节奏，第三是人均效率。

华为去年招了15000人，人均效率没有下降，因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。

   人均效率靠什么来?

靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于对人力资源的激励和人力资源的开发程度。

如中国的航空业，除了国航以外全部亏损。

那么高的票价，垄断经营，老百姓对旅行飞行的需求越来越大的情况下，都还亏损。

那么亏损的原因是什么?

当然有燃油涨价的原因，但更重要的原因呢?

就是人均效率。

国外一架飞机配50一100人，而中国民航公司要配备400人左右，利润都被人吃了。

   徐亚亮    

   在初期，经营过度是有利无害，企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候管理才最重要的。

   如果把经营初期比喻成培育婴儿的话，那么企业必然要投人大量的精力。

首先就必须要有足够的资金支撑，再有是市场的占有率及现金流。

只有像小孩儿样，吃饱了才能长大。

所以我认为经营和管理过度都是不合适的。

但是在初期经营上过度是有利而无害的。

在企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候，管理才变成最重要的。

   我在公司负责典当业务的运营，典当是一个老行业也是一个新行业，从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止，全国共有三千余家典当公司，从经营范围来讲主要是提供贷款，利率稍微高一些，有服务费和手续费。

   1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业，当时在中国典当公司不是很多，当地我们算第二家。

1995-1998年这四年的时间间，我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度，发展非常快的。

1998-1999年的时候典当公司营业额是六千万，实现净利润是一千二百万，而实际上只有九个人在运作。

应该说前期我们根本就没有考虑到管理，考虑的只是市场占有率，第一年投入了几百万就有很好的回报，然后就考虑到第二年的投入，把资金贷出去，把服务费收回来。

公司投入的所有资源，无论是人力资源还是其他方面的资源，都是围绕着晶莹，怎么才能快一些做起来，把市场做大，把企业坐起来。

   1997年的时候，我们对外招兵买马，进行招聘，有一个哈药集团办公室副主任到我们这来，当时我们考虑，这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢？

我们主要是想把业务做大。

1998年以后，我们集团整体战略向南发展，我们公司也在北京设立了四家独立法人的典当公司。

成立四家典当公司后，我们也希望每一家的典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司，我们当时认为如果按哈尔滨的经营状况算，几年以后在全国将会很大的利润额，现在看是以点带面了。

   我们当时没有考虑到多家典当公司成立后，那些原来的经营方式好不好用?

资金投入到典当公司后风险怎么解决?

很多家典当公司需要投入，应该怎么办?

这在管理上给我们出了一道难题。

还有我们的人力资源（如典当公司精力和各级管理人员的任命）和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。

2003年以后，我们逐渐意识到管理的至关重要。

典当行业是一个很有发展前途的行业，但是目前在国内它还是一个不成熟的行业，在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习，所以我要摸着石头过河，要在失败中总结经验。

 在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。

今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：

（1）“经营过度，管理不足”

“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉非常的到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。

但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的。

企业还需要整体和有效的管理体系，我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。

（2）“管理过度，经营不足”

“我们企业在过去的20年中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。

但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造，结构调整，人力资源管理，期权激励，企业文化等等，几乎所有管理方法都涉及到了。

如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他的都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业法人亏损。

因管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营部匹配的话，就会出问题的。

”

两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：

哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况？

企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长？

 陈锡忠        

 企业发展到一定程度后，只有良好的管理才能让企业稳定的发展

大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系，经验拿来就用。

比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。

这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。

以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售（超市或大卖场）。

初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。

这个过程当中，我们也付出了一些代价：

为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况。

当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：

无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，无条件地服从经营需要。

1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。

最终我们看到了问题的所在，1998年我便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。

通过这两三年的不断调整，济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：

我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上的管理失控。

因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。

总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。

 苟轶群

在企业重视管理的时候，并不是真的管理过度，而是因为管理没有从企业自身的需求来做。

中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。

但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。

主要有以下几个原因：

1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存。

第一就是要保证现金流，保证现金流就必须狠狠抓经营。

民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。

2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决问题的。

此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。

3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。

但又有新的问题出现：

企业资金的积累都是几何倍数的增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现提高的速度。

经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度，管理不足的一个重要原因。

 张锦红    

 管理可能可以再短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的

很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。

从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。

所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。

一个企业需要打三张牌：

市场营销、资金链、内部管理。

我把市场营销放第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。

为什么呢？

因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链；另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。

管理可能在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。

 周媛     

 管理必须以经营为基础，以经营为前提，才能让企业持续发展下去。

在经营的过程中，我对“经营过度，管理不足”与“管理过度，经营不足”这两点都有一些感受。

尽管我的企业刚刚成立两三年，但在经营中却出现了非常有代表性的几次变化：

1、 第一年一切都围绕着销售和经营，一年下来企业有了一定的资金积累，但随着业务量的增加，需要的人员也在不断地增多，公司内部人员的配合及人员安排上等很多方面都出现了问题。

2、 第二年我们对工作重新做了调整，吸取了第一年的教训，我主要把精力放在管理，

在诸如人力资源管理等管理方面倾注了较多精力。

同时还吸纳了多方面的人才。

但随着企业发展，企业又出现了同一问题，管理注重了，反而经营不足。

3、 第三年还是回到了经营重心上。

总体感觉到管理还是为经营在服务，管理必须以经营为基础，以经营为前提，才能让企业长期发展下去。

 马卫军   

 利润往往是来自于经营的，管理支持经营。

在我们公司，以前我们凭借经验和感觉去做事。

近一段时间企业进行了转型，把管理放在了第一位，先思考后做事，省得走一些弯路。

还把企业做了三个层面的调整：

第一个层面是让了解顾客的人成为决策者，不再像以前只是由董事长、董事作为决策者、比如说做零售的第一线店长、就可能是我们的决策者；第二层面是执行者，即层层进行授权；第三个层面是监督层，想一些考核的办法进行考核。

一般公司都是先有经营后有管理，在确保不走极端的前提下，企业应该偏重于经营。

因为利润往往是来自于经营的，而管理是支持经营的。

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