麦当劳企业管理层决策分析.docx
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麦当劳企业管理层决策分析
二、问答题：
2、你知道日食的形成过程吗？
1、人们把放大镜叫作凸透镜（边沿薄、中间厚、透明），它能把物体的图像放大，早在一千多年前，人们就发明了放大镜。
放大镜在我们的生活、工作、学习中被广泛使用。
21、人们发现银河系以外还有类似银河系一样庞大的恒星集团，如：
仙女座星系、猎犬座星系，目前人类已发现了超过100亿个河外星系。
8、我们把铁钉一半浸在水里，一半暴露在空气中，过几天我们发现铁钉在空气中的部分已经生锈，在水中的部分没有生锈。
通过实验，我们得出铁生锈与空气有关。
20、在水中生活着许我微生物，常见的有草履虫、变形虫、喇叭虫、眼虫、团藻等。
6、重新使用是指多次或用另一种方法来使用已用过的物品，它也是减少垃圾的重要方法。
15、为了便于辨认，人们把看起来不动的星星分成群，划分成不同的区域，根据其形态想象成人、动物或其他物体的形状，并且给它们命名。
天空中这些被人们分成的许多区域就称为星座。
16、空气是我们生命中生时每刻都需要的地球资源，大气污染影响着我们的健康，如大气中的飘尘易使呼吸系统发生病变。
减少废气和废物排放是控制大气污染最根本的办法。
答：
月相从新月开始，然后是峨眉月、上弦月、满月、下弦月、峨眉月。
麦当劳企业管理层决策分析
专业：
国际商务132班
成员：
贾茹2013122208
靳珮2013122209
梁玥2013122210
龙音2013122211
薛宇宏2013122223
时间：
2013~2014学年第二学期
【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。
它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。
但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。
在本文的分析中将清楚的看到这一点。
【关键词】管理层决策失误改进措施
1、公司概况
麦当劳餐厅（McDonald'sCorporation），是1940年由麦当劳兄弟和RayKroc在美国创立的大型连锁快餐集团。
麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
2、战略决策及市场情况
（一）市场定位
麦当劳定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。
麦当劳的市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。
而肯德基的优势在于商品独特的口味。
肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，使肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐。
（二）市场调查
在这里，我组成员对大连开发区的一家麦当劳做了更充实的市场调查。
根据与麦当劳员工的交谈中了解到，麦当劳的市场定位重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。
以下即为行销新趋势：
1.快餐业经营管理者会针对市场的反应来修订行销策略。
2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对块餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。
总观麦当劳的市场定位是提供上班族“快速、简便”的用餐环境。
定位于卖品牌、卖气氛。
以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
（三）调查结果分析——决策方面
1.营销决策未能“入乡随俗”
我们通过在网上的搜索资料，了解到麦当劳制定的营销决策是“量体裁衣”式营销策略，即品质、服务、清洁、物有所值。
品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
麦当劳金色的拱门允诺：
每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
而其竞争对手肯德基则采用“水涨船高”式营销，即人员本地化、职业化；注重培训，志存高远。
本土化管理，使肯德基家乡鸡成为中国最喜欢的外国品牌，而麦当劳仅屈居第五位。
调查显示，越是接近中国本土文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，越是有可能在大路扎根。
从“零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”，是将肯德基推向成功的渠道通路管理。
相比二者在营销模式的决策会发现，在中国，肯德基所制定的决策能取得更好的效益，这便是麦当劳在进军中国市场时的决策失误。
虽然“量体裁衣”式的模式能够达到统一、便于企业管理、提供系统的服务等效果，但企业要发展必须做到“因地制宜”，必须适应和满足消费者需求，必须适应中国市场发展趋势。
所以我们认为麦当劳在中国这个大市场发展，不仅要使组织内部协调统一，更要在制定发展决策时充分考虑外部发展环境，内外“齐下”才能取得更好的效益。
2.市场拓展决策过于盲目
麦当劳的致命伤：
麦当劳的经营哲学是：
a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。
而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。
然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。
麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500家分店。
可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。
与此同时。
麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。
麦当劳近来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。
目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩张——与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限内的地下商业开发空间和上盖物业经营项目内，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚刚上马，才看出点眉目的特许加盟。
三、进入中国市场决策失误
作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
究其原因，不难发现麦当劳进入中国市场时，管理层的决策有着重要影响，通过与肯德基的比较便不难发现这一点。
1.后知后觉，后劲不足：
在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。
但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
2.庞然大物，决策迟缓：
2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。
”这说明麦当劳总部管理层在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。
在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。
决策反应速度的缓慢制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
3.投资决策：
2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟，中国的投资者需要花费200至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。
而肯德基的特许方式更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。
一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。
这样的投资决策，更使麦当劳在竞争中明显的处于了劣势。
以下是针对麦当劳的实际情况的SWOT分析表：
优势
1.全天候便利服务
2.免费WIFI
3.高质量的加盟店
为顾客提供更加贴心的服务；
为顾客带来额外的快乐，吸引年轻人；
保证服务质量与企业管理。
1.在有顾客需求的地方开设门店
2.是顾客感受到家般的温暖服务
（1）延长WIFI时间
（2）加大
劣势
1.牛肉食品
2.服务定位
3.价格
在西方受欢迎的牛肉在中国遭受冷落；适用于美国的服务，在中国的竞争下行不通；原材料加盟方式与价格过高
1.将注意力放在牛肉上，改善牛肉产品价格与口味
2.加盟方式不能太苛刻
3.调整价格，使更多消费者接受
机会
1.快餐顾客增多
2.吸引更多年龄段的顾客
3.慈善
外出就餐的快节奏人群增多，不仅仅是18~25岁的年轻人；麦当劳带给中国的不仅是汉堡包
1.吸引早餐午餐需求人群
2.加强广告
3.加大慈善宣传，将慈善与顾客结合起来
威胁
1.竞争加剧
2.房产涨价
肯德基为首的洋快餐以及中式快餐；
以赚取房租差价使利润降低
1.推出中国化的产品
2.广告与其竞争
3.寻找利于开店的房源
4.足以使加盟商达到标准营业额以支付房租
由分析图可知，麦当劳的经营管理中，优势与劣势并存，管理无疑是十分重要的环节，因此，要把握好关键要素，才能在竞争中立于不败之地。
从微观看来，决定其胜负关键来自以下几个基本的营销决策要素：
（1）人群定位之毫厘之差
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：
麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。
两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
（2）产品定位之大同小异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。
而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。
从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
（3）成本价格上之据高起伏
作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。
肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。
但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后，又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%。
而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。
在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。
加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。
所以，决策关乎企业的命脉。
四、改进措施
麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。
为了达到这些目标，麦当劳企业管理层指定并实施了一系列改进措施。
1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。
在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
因为在中国的饮食中，鸡和鱼是传统的食物。
2．营业模式的改变
作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。
光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。
麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。
3．针对中国消费者的面子主义，营造无差别氛围。
对于讲究面子的中国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。
在麦当劳，菜单品种有限且品种之间价格差别不大，从而使就餐者消费差异不大，餐厅服务员提供的服务也无大差别。
低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。
与麦当劳不同，在中式餐馆菜单品种繁多且品种价格差别巨大，加上餐厅设有雅座或单间，受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。
4．实行本土化的定价策略。
针对中国消费者的消费水平定价，开展五元特价等一系列活动，努力降低成本，为此麦当劳公司实行了原料生产、采购上的本土化。
例如北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
5．融入中国文化氛围，顺应中国发展脚步。
为了适应中国年轻恋人的需要，麦当劳还专门在店堂相对僻静的地方设有被人们称之为“情人角”的区域。
在该区域里的餐桌，均为两人桌。
除此之外，在大部分的麦当劳店内，都为儿童顾客隔有被称之为“儿童乐园”的专门区域。
儿童通常是最忠实的麦当劳迷。
让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。
为了使中国文化的意义得以在他们店里得到更多的表达，他们在店堂里努力营造中国式家庭气氛。
如雇佣不同年龄层的人当店员，而让年龄稍长的店员负责接待工作。
每逢周末或节假日北京麦当劳常常成为那些没有和子女家庭住在一起的老年夫妇与子女家庭团聚共餐的地方。
针对中国重视家庭亲情的观念，为了吸引更多的家庭来聚餐，北京麦当劳把“欢聚麦当劳，共享家庭乐”作为他们主要的广告词之一。
随着中国经济的发展，逐渐出现了汽车一族，麦当劳首先在北京开设了一家“汽车”店，同时还表示，将加快在中国设立类似汽车餐厅的步伐——修建环店车道，让车主前窗下单，开到后窗取得食物——以此适应不断扩大的中国汽车一族的快节奏生活。
6．通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。
麦当劳中国店不仅员工绝大多数是中国人，而且制作食品的原材料大部分也是产自本地。
为了表现本身是地方公司，麦当劳快餐店积极主动参与社区活动。
与地方学校以及街道组织建立特殊关系：
向附近学校一年级新生赠送帽子和文具，向前一学年成绩优秀的学生发放奖学金。
在教师节期间，麦当劳派店员代表到附近学校慰问教师，并向他们赠送礼品。
在交通高峰时段，派员工帮助交警维持交通。
5、总结
麦当劳的发展充分证明了管理学中关于决策的重要结论。
虽然麦当劳的这些管理失误给其自身带来损失，但同时也积累了管理经验，并且通过新的决策进行改进，而这些改进措施也必定会给企业带来新的发展机遇与空间。
在实际管理工作中，最大的失误来自决策的失误，因此掌握科学决策的理论与方法是提高效率与效益的基础。
不仅是对麦当劳，更是对所有企业和组织，只有做到科学管理，才能实现长期而有效的发展。
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