中国电信如何实现从产品经营到品牌经营的转变.docx

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中国电信如何实现从产品经营到品牌经营的转变

中国电信如何实现从产品经营到品牌经营的转变

摘要：

中国电信业目前普遍进入增长乏力的状态，传统的运营模式已经不能适应当前形势的发展，各运营商传统的网络、产品、服务经营模式已经不能满足市场需求，因此各运营商纷纷提出转型的战略。

本文通过分析中国电信业在产品经营方面存在的不足，同时提出向品牌经营的战略，并就如何实施品牌战略提出有效的措施，探索新时期电信企业的品牌经营战略。

关键词：

电信产品品牌经营（建议改为”产品经营;品牌经营；转变”）

中国目前电信业的情况来说，（语句不通畅，建议改为“就目前中国电信业的情况而言”）从各大电信运营商公布的2005年报看，固网运营商的收入增长依然乏力，全部低于GDP的增长，各运营商均提出了战略转型的目标，但目前尚未取得喜人的成果，还仅停留在认识层面上。

可见，在各大电信运营商频繁推出新产品进行产品经营的同时，电信企业的品牌经营还存在一定的局限。

那么怎样才能走出产品经营的误区，提升到品牌经营的高度，实现从产品经营到品牌经营的转变呢？

一、电信企业实现从品牌经营到品牌经营的必要性；（删除标题标点符号，下同）

1、品牌的含义及作用。

（标点是与段落分开还是合为一段，要全文一致）

品牌是生产者、经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。

品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。

换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。

电信企业企业品牌的作用表现在以下几个方面：

有利于产品参与市场竞争，首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者使用电信产品起着导向作用。

其次，有法律保护 的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀 。

第三，商誉好的品牌，有利于新产品进入市场。

第四，名牌产品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率，有利于提高产品质量和企业形象。

2、企业品牌战略及意义（意义论述得不够深入具体）

品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。

品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。

因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。

商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。

买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。

由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。

即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地点、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。

现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率逾加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。

任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。

遗憾的是，电信企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。

这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的。

3、企业品牌战略与企业运作（与第二点融合在一块，不要单独作为一点）

随着中国电信市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。

例如，在个人通信产品的开发及定位方面，中国移动通信公司从早期的多产品多品牌，经过几年的努力逐步形成了全球通、神州行、动感地带等三个主流的品牌，并针对这三个品牌进行了产品的开发和营销，提升了品牌效果并占有了相当的市场份额。

二、电信企业品牌经营的现状

1、产品多、品牌多的问题日益凸现。

电信业是一个高科技行业，从上实际90年代后我国实行运营商的重组改革以来，逐步打破了电信业的垄断局面，形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等多家运营商共存互相竞争的局面，各运营商为了获得更大的市场份额，纷纷推出系列产品，电信业已经从传统的提供话音服务向综合信息服务提供商转变。

以移动电话为例：

各地均推出了各种类型的套餐服务，但总的来讲，移动公司在经过4年左右的建设，基本形成了针对低端用户的“神州行”、针对年轻群体的“动感地带”、针对高端客户的“全球通”等三大品牌，而其主要的竞争对手联通公司则同时经营2个网络—GSM和CDMA网络而面临着自己的产品打自己的产品的局面，虽试图打造“世界风”的品牌，但收效不大，体现在市场份额上仅占有用户市场的25%左右。

2、品牌推广模式简单，效果差。

长期以来，由于电信市场一直是买方市场，导致了电信企业根据自己的意识进行市场或用户规模经营的方式没有根本转变，导致了部分电信企业在推出新产品的时候，很自然的想到做品牌与打广告雷同，开发出新产品了，就在报刊、路牌、电视上做做广告，简单的进行宣传，而没有从产品的特点、用户的类型进行归类、分析，导致了各个下属公司各自推广，为产品的推广而打广告，最终没有形成整个集团公司的统一品牌，不但浪费了大量的广告费，而且没有起到应有的推广效果，造成了用户的视觉疲劳。

以中国电信小灵通为例：

各下属公司纷纷推出了各自的小灵通品牌，基本以“地名+通”为名，形成了众多的小灵通品牌，之后在集团公司准备统一以小灵通作为品牌的时候，发现竞争对手中国网通也存在类似的情况，如果以小灵通为品牌做统一宣传，等于免费为竞争对手做了一回广告，效果之差，可想而知。

3、业务收入增速减慢与品牌投入需求增加的矛盾。

电信业增加值占GDP比重在2004年、2005年皆出现了小幅度的下滑，在2005年，电信业的增速在1990年以来首次低于GDP增长，说明电信业跨越式发展的黄金时期已经过去，同时在2006年，国家还放开了增值电信服务，允许外资进入中国市场。

经过1999年以来的多次重组，6大电信运营商的基本竞争模式已经形成，同时，中国移动、中国电信、中国联通作为海外上市公司，还必须按照资本市场的要求进一步提高资本收益率、降低企业成本，由于业务收入的减慢，在成本等效增长的情况下，要提高资本收益率，唯一的途径只有降低成本，由于当前各运营商在部分领域尤其是个人通信领域方面的过度竞争，运营商用于品牌经营的成本普遍感到不足。

4、人力资源分布的不合理。

由于传统的电信运营商依赖投资一一形成生产能力一一放号―增收一一再投资的循环的生产经营模式，导致了电信企业在网络侧聚集了大量的人员，而由于市场经营模式的转变，各运营商相继在原有人员的基础上成立了市场经营机构，但这部分人员的观念普遍没有充分转变，尤其体现在品牌塑造方面的不足，主要面向的是短期的市场经营指标，缺乏长远的品牌经营理念，在市场经营活动中以产品为主。

三、电信企业实现从产品经营到品牌经营的障碍；

1、传统思维模式的束缚。

长期以来，各级电信企业一直赖以发展的方式就是投资一一形成生产能力一一放号―增收一一再投资的循环。

要发展就要多放号；要放号，就要多投资这就是我们习惯的传统思维模式。

结果企业资产负债率节节攀升不少个别运营企业甚至达到90％以上。

始料未及的是近些年来企业的效益不再与投资保持同步增长了，甚至出现了负增长。

现在企业正向综合信息服务商转型，信息服务业和通信业有着不同的发展规律，随着运营商产品的增多，品牌经营的重要性凸现。

2、商业模式没有完全进行转变。

管理大师彼得·德鲁克说：

”当今企业之间的竞争．不是产品之间的竞争．而是商业模式的竞争．按照迈克尔·拉帕的说法商业模式就其最基本的意义而言．是指做生意的方法．是一种能够为企业带来收益的模式商业模式规定了公司在产业链中的位置．并指导其如何赚钱。

可见，品牌经营的成功在很大程度上取决于尽快找到适当的商业模式，继续沿用现行的以产品为中心、以业务为中心的做法肯定是行不通的。

3、运行机制的不完善。

运行机制是指保障企业运转的体系企业转型需要与之相配套的运营机制保驾护航。

在传统思维模式框架内，采用以产品为中心的商业模式。

内部的组织架构基本上按照产品和业务划分，企业的运作大都围绕收入和放号。

公司绩效考核的重点就是收入、放号、资本性支出三大项，不少企业一直沿用的两大法宝就是业务发展劳动竞赛和全员营销显然这与综合信息服务提供商以客户为中心的商业模式是背道而驰的很多行之有效的传统做法巫待企业的重新审视和评估。

4、人力资源的不足。

进军信息服务业就意味着电信企业不但要提供传统的语音和宽带网络服务还要强化客户需求的识别能力，逐步提供语音和互联网增值、系统集成，网络应用开发、lT产品和咨询以及整体解决方案等服务。

目前电信企业对这些领域还不熟悉，缺少这些方面的专业人才。

而人才的获取、培养．保留等是一个复杂的问题应该说这是各电信企业共同面对的难题。

5、网络不完善。

现有网络无法承载综合信息业务，网络转型势在必行。

当前的重要任务是塑造运营商的整体品牌，塑造和确立网络品牌优势，如果转得慢或方向不对就会产生非常严重和深远的影响。

当然，如果网络转型过程中太过于激进也会形成新的不良资产，例如美国AT&T公司由于转型过快，导致业务收入下滑成本开支上升，面临被子公司购并的危险。

6、业务支撑系统存在缺陷。

传统电信企业已拥有各种各样的业务支撑系统．这些系统之间互不相通用户资料信息不统一信息孤岛比比皆是，无法支撑基于客户的经营分析和跨产品、跨专业的组合营销以及综合信息业务。

体现为，各省级电信企业的业务支撑系统不能有效地互联，随着用户数量的增加、用户移动需求的增长，业务支撑系统的缺陷将影响统一品牌建设。

四、电信企业实行从产品经营到品牌经营转变的对策

破解之策要突破以上六大瓶颈．需要实施三大（观念、商业模式和机制）创新，抓好三个（队伍，网络和支撑系统）转型。

1、观念创新。

品牌经营首先要转变思想观念，创新思维模式。

树立和强化五个意识。

一是品牌意识，要加强对企业品牌建设的理论学习和研究，充分认识品牌经营的重要性和必要性，强化忧患意识，统一员工思想，增强大家塑造品牌的自觉性。

激发创造性。

二是强化创新意识从产品经营到品牌经营电信企业的角色将发生革命性变化。

面对不断变化的内外部环境，企业要实现品牌经营的目标，保持健康发展创新是唯一出路，思想观念创新则是重中之重。

三是强化客户意识。

真正树立以客户为中心的理念，企业各部门、各岗位的员工都要时时刻刻站在客户的角度想问题，将”以市市场为导向，以客户为中心“以效益为目标”的经营理念落到实处，五是强化合合作愈识，树立竞合理念。

在国民经济信信息化深入推进和信息产业高速发展的今天，社会各界的信息化需求总最大．个性化强要为各类客户提供综合信息服务和整体解决方案，仅仅依靠某一家电信企业的力量包打天下不仅绝不可能，而且毫无必要只有强化双赢、多赢、共燕的理念，广泛联合社会各界甚至是竞争对手的力量开展深入合作才会成功。

2005年8月．中国电信联合思科，微软、惠普、联想瑞中兴、用友等国内外知名企业，共同成立中国中小企业信息化联盟，充分发挥各自优势，联手打造“商务领航”中小企业信息化解决方案，统一了中小企业光纤应用品牌，就是非常好的范例。

2、商业模式创新。

业务和服务转型的方向是通过横向业务整合和纵向价值链延伸，为客户提供综合信息服务，用相对少的品牌进行产品的推广。

要实现这个目标，就要求创新思维，建立以客户为中心的商业模式。

一是着眼于客户价值的提升，深入了解客户的需求．特别是个性化的需求，这是目前各电信企业最欠缺的。

二是企业生产经营的各环节要围绕客户的需求改进工作，建立面向客户的流程和制度体系。

三是逐步实现三个转变，即从注重单个产品的贡献向注重客户综合性价值的贡献转变；从关注产品和服务本身的贡献向关注产品价值链延伸贡献转变；从经营网络资源向经营客户资源转变。

四是进行产品、业务和服务创新采用多重打包的方式进行品牌整合，为客户提供综合解决方案。

3、机制创新。

实施品牌经营战略，向综合信息服务提供商转型，必须创新企业的运行机制。

抓好三大调整：

逐步建立适应转型要求、保障和促进转型进程的新的运转体系。

首先要调整绩效考核导向。

按照企业转型的总休要求和进度安排，科学设置各级企业考核的关键指标，引导企业上下从关注传统业务发展、规模、产品等向重视客户、效益，信息化应用等方面转变，思维方式从“由内向外”向“由外向内”转变。

其次是逐步调整内部组织架构和作业流程，带动企业完成从“面向生产”向”面向客户、面向品牌”转变，从“面向通信市场”向“面向综合信息服务市场”转变。

第三要调整优化资源配置，充分利用内，外部资源．动态调控企业的管理边界和业务边界．通过广泛合作为客户提供综合信息服务，从而塑造综合信息服务提供商的整体品牌。

4、队伍转型。

电信企业急需调整人员结构，提高人员素质，培养一支能够适应转型要求，承担转型重任的高素质员工队伍。

一是加大转型知识和技能的培训力度，充分挖掘现有人员的潜力．盘活人力资源存量。

二是积极引进紧缺的转型人才，尤其是市场营销，移动通信，软件开发“系统集成．互联网应用，国际拓展等方面的人才。

三是逐渐加大用人机制创新的力度，优化人员的年龄、学历、知识、业务、专业结构，适应转型需要四是加强企业文化建设，创造充满生机与活力的企业氛围，促进品牌经营人才成长和企业转型

5、网络转型。

网络转型的目的是为了更好地支撑业务和服务转型。

把握技术发展以及提高网络运行效率，转型的方向是向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变，实现网络，业务的快速部署，支撑融合业务，降低成本，为客户提供差异化的服务，具体要逐步做好固网智能化改造、软交换网络的部署、建立统一的业务开放平台，提升传送网和接入网的容量、优化城域网以及做好移动网络建设准备等工作，在竞争中以优秀领先的网络品牌取胜。

6、支撑系统转型。

支撑系统转型的目标是要满足企业转型和精确管理的需要，充分体现以客户为中心的原则，实现市场化运作、客户化营销集约化服务精确化管理和模块化体系当前各电信企业要加快自己内部的信息化进程，立足于提高管理水平和运营能力，尽快建设基于客户的统一、高效的支撑系统．实现综合的业务受理，营销一体化，业务的商品化全程端到端管理，跨区服务支持，统一客户视图和准确、高效的信息数据支持．适应品牌经营需要。

总之，电信企业要认真分析面对的困难和挑战，树立强烈的品牌战略意识，选准市场定位，确定战略品牌，并坚定的执行品牌战略，才能实现从产品经营向品牌经营的有效转变，促进企业的根本转型。

（与参考文献之间空一至二行）

参考文献：

（不够规范）

1、刘高峰，通信企业管理，人民邮电报社，2006年5月号，总第229期9—11页

2、陈伟周，共创共享福建省电信有限公司，2006年6期，总第30期14-15页

3、评论员文章通信信息报，人民邮电报社，2005年第26期1版

4、2005年电信通信统计资料信息产业部

电信业的发展战略问题是当前经济发展过程中重点与难点，文章选题合理，有很强的实际意义。

修改后写作思路清晰，条理清楚，原理比较科学，资料比较丰富，并能结合自身工作实际提出一些独到的观点与见解，观点基本正确，对于当前电信业的发展有一定的指导作用。

但论文第一部分分析得不够深入，缺乏说服力，另外，有些地方语言不够通畅，行文不够规范。

请按上传论文及网院论文要求修改、核对后再定稿。