人力资源管理外包专题.docx
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人力资源管理外包专题
人力资源管理外包专题
巨变时期
重新评估人力资源实际成本激发变革
密歇根大学商学院的DavidUlrich教授指出，人力资源部门通常花费60%至80%的时间进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的专家。
但这一局面正在逐渐改变，人力资源职能逐步成为企业真正的战略合作伙伴。
目前，一线经理在提供人力资源服务方面发挥着关键角色，许多公司组织正在实施或计划实施电子化服务模式。
翰威特Bacon&Woodrow与英国《人力资源杂志》进行的一项调研显示，部门经理花费44%的工作时间进行与人力资源相关的工作。
142家调研对象中，61%的企业正在规划现在或将来增加电子化人力资源服务（请参照图一）。
上述趋势有力地说明：
采用先进技术这一愿景是企业人力资源策略中的重要环节。
此外，这还说明人力资源职能如何能够激励一线经理在致力于人员发展方面发挥主动。
上述调研还表明，人力资源外包管理尚未普及，企业的实际人力资源服务成本往往超过表面成本。
数据显示，上述调研对象的实际人力资源服务成本介于人力资源专员（指专门从事人力资源工作的人员）聘用成本的1.8至2.8倍之间，平均为2.6倍。
这些数据有力地说明，某些企业大大低估了转变人力资源服务模式的重要性。
重新评估人力资源服务的实际成本将提高人力资源服务的重要性，因为这样可以节约大量的经营成本。
战略角色
传统意义上讲，公司往往考虑外包薪资管理、养老金和福利的行政事务型管理、员工培训与发展等人力资源职能。
调研对象中，外包其它人力资源职能的企业相对较少。
不过，根据Kell&Company预测，随着企业逐渐意识到人力资源服务的实际成本，同时人力资源职能需要发挥更具战略意义的角色，那么，截止2004年，全球范围内的人力资源外包管理服务的需求将拓展400%。
对亚太地区而言，Gartner预测在2000至2004年之间，经营程序外包业务的年度平均增长率将达17.52%。
就实际价值而言，亚太地区人力资源外包管理的总体市场价值将从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。
技术影响
技术创新整合对外包管理产生了一系列的连锁影响。
各公司逐渐意识到成本优势的重要性并且不断寻求通过创新的方式进行远程业务管理。
通过在经济有效的地点上进行远程操作，企业能够通过宽带电信网络链接提供客户服务。
此外，随着企业电子化人力资源模式的应用日益增长，企业内部的系统正面临另一次巨变。
这些改革将有助于降低成本、提高效能、集中资源于战略，实现人力资源服务和行业的高标准。
电子化人力资源管理模式的增长为外包机构（亦即管理外包服务提供商）提供了良好的契机，同时，企业亦有机会评估各种外包管理模式，例如：
经营流程外包；
经营服务提供；
应用程序服务提供；
内部系统开发；例如共享服务中心或高效运作中心。
经营程序外包机构提供端到端外包服务，为客户提供人员、程序和技术，提高成本效益和运行效能。
经营服务机构类似于应用程序机构，通过网络向客户公司出租应用软件，通过为客户外包大部分（若非全部）经营程序来制定客户定制的解决方案和提供BackOffice方案（图二介绍了这些备选方案之间的差异）。
市场分散
亚太地区的人力资源外包管理市场极其分散，上述外包机构应有尽有。
意识到巨大的市场潜能之后，许多服务机构介入了这一领域并在技术、基础设施、客户关系等方面形成了各自独特的核心能力。
尽管如此，从长期角度而言，提供跨度不断扩大的外包管理服务未必能够引发任何公司的战略兴趣。
据翰威特亚太区人力资源咨询服务总监SummerDatta所述：
“外包管理需要持续进行技术投资，并且需要具备高效的程序和项目管理技能、敏锐的经营信息和专业技能。
那些符合上述要求、能够进行跨地区运作、具备大规模运行基础的公司将在市场中取得成功。
”
Datta补充说：
“翰威特咨询公司具有30多年的福利外包管理服务咨询经验，市场信誉良好，目前已为1200多万员工提供过服务。
最近，翰威特在中国启动了薪资管理外包服务，并正在新加坡、泰国和马来西亚等东南亚国家寻求拓展。
”
根据市场增长、技术进步和完善外包服务基础设施的发展等预测结果，我们不难得出这样的结论，人力资源外包管理作为一个行业正在经历以下的巨变。
市场整合。
小型、分散化经营的企业将愈发难于同跨国公司竞争。
大型运作要求投入大量的时间与资金并不断提高效能，这将迫使许多小型企业重新评估其分散、独立的经营结构；
联盟与合作。
由于日益依赖先进技术创造佳绩，这将导致市场中出现更多的联盟、合作关系及合资企业。
具备不同核心能力的机构将进行联合或结盟，例如：
技术公司与管理机构连手，保险机构与资产管理机构合作等；
全面服务方案。
人力资源部门将探讨外包招聘、绩效、政策、继任规划、核心能力及全面薪酬等职能。
技术出众、具有提供综合服务能力的供应机构将最终赢得市场；
内部管理与外包。
全球型跨国公司将评估外包机构的全球运行现状与核心能力。
他们或许通过寻求外部解决方案或选择创建共享服务等内部系统来满足经营要求；
管理机构与服务机构。
市场中将会出现两类外包机构：
一类提供端到端管理服务或人们常说的外包管理机构；另一类通过网络提供各种服务；
电子化管理方案。
企业将继续进行技术投资并进一步对相关程序和系统进行电子化管理；
远程操作。
无论公司决定开发内部程序能力还是由外部机构来承担日常职责，远程操作方案都必不可少。
这将为低成本经济模式提供巨大的发展机遇。
最近，翰威特咨询公司在中国启动了薪酬与福利管理外包服务，并在新加坡、马来西亚和泰国等东南亚国家寻求拓展
人力资源外包管理
索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。
索尼WorkWay
这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。
可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统
索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。
尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。
索尼电子有限公司人力资源高级副总裁EdCotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！
”
此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。
所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁PatriciaBoggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。
”
人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。
与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。
除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。
我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。
”
“正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。
我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。
这必将是最先进、最精良和最优质的门户！
”
PatriciaBoggi
确定远景
为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。
翰威特人力资源管理咨询总监EstherLaspisa指出：
“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！
我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
”
新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays
用户门户并进行内容管理。
Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。
”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
今年秋天，索尼电子将启动WorkWays
和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。
包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案将于2003年4月1日启动，2003年10月还将增加招聘和继任规划等内容。
转变人力资源职能
索尼与翰威特合作小组针对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足动变的经营需求。
Cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计和标准化。
她说：
“项目起步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文档，然后，将这些文档总数缩减三分之二！
”
该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。
通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。
此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。
Boggi指出，经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。
索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。
此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。
Cotter指出：
“翰威特咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。
我们能够透彻了解其对整个企业的影响。
”
展望结果
索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。
除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。
数据接口数量减少了三分之二。
新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。
公司针对上述项目制定了明确的财务目标。
索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
（若需了解经营方案制定要领，欢迎查阅
首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。
项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于同类公司。
随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。
上述结果是否令您大开眼界？
截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
Cotter说：
“我始终认为可以按照这种方式开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。
”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。
人力资源WorkWays门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。
Cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！
”
经营成本与核心能力
了解外包的服务质量
亚太地区的企业积极降低成本和提高核心能力，但对外包机构（亦即管理外包服务提供商）的服务质量心存疑虑。
对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理决策主要旨在降低成本和聚焦核心能力。
对于那些满怀憧憬的企业而言，预计薪资管理外包、人员培训与发展将是两种最常见的外包职能。
不过，由于认为缺乏合格的人力资源外包机构或对外包机构的服务质量心存疑虑，某些公司举棋不定。
翰威特咨询公司2002年6月在亚太地区进行的外包管理在线调研取得了许多关键成果。
总计424家亚太地区的公司代表通过翰威特亚太区网站（）、电子版的月度《新闻信札》及《在线人力资源新闻》参加了本次调研。
33.3%的调研对象来自印度，共计141家公司；其次是大中华区（中国、香港和台湾地区），共计128家公司，占调研对象的30.2%。
（请参照下文中的调研对象分布图）
调研结果显示，许多亚太地区的公司或者不熟悉人力资源外包管理流程，或者对外包管理机构缺乏了解。
尽管树立良好的声誉和公认的外包管理知识专长至关重要，但人力资源外包机构或许会发现，向客户介绍外包管理流程和外包机构的核心能力对于赢得亚太地区的市场而言尤为关键。
尽管其他调研显示人力资源外包管理具有巨大的市场潜力，但近四分之一（24.8%）的调研对象回答说，他们尚未考虑外包任何人力资源职能。
究其原因，近五分之一（19.1%）的调研对象怀疑外包管理能否为公司增值，几乎同样多的公司（17.9%）认为缺乏合格的外包机构，而14.4%的调研对象回答说他们已经创建了电子化管理系统；另有23.3%公司并未就此进行具体说明。
澳大利亚和新西兰的企业对外包管理存在疑问的数量最大。
近31.3%的调研对象怀疑外包管理是否具有价值，而大中华区23.4%的调研对象带有同样的疑问。
大中华区和印度的调研对象将未进行人力资源外包管理的原因归结为缺乏合格的外包管理机构，两地分别有20.3%和19.9%的调研对象持有这一观点。
质量顾虑与期望
问及为何对人力资源外包管理心存疑虑，除认为缺乏合格的外包管理机构之外，许多调研对象表示担心外包机构的服务质量。
多半调研对象（53.3%）最担心外包机构的服务质量，其它的担心包括安全保障问题、准备不足、缺乏相应的规程知识等。
澳大利亚和新西兰的调研对象中，59.4%的公司担心外包机构的服务质量，而其它国家的这一比例几乎同样高。
有趣的是，25%的日本和韩国调研对象最担心外包服务中的安全保障问题，而澳大利亚和新西兰的调研对象则没有任何公司将安全保障问题视作首要问题。
正因许多调研对象对外包管理流程及服务机构缺乏了解，因而，他们期望外包机构作出承诺。
问及外包服务机构的首要素质，37%的调研对象认为是承诺满足既定的服务标准。
澳大利亚、新西兰的公司（56.3%的调研对象）及东南亚企业（43.2%的调研对象）尤其注重这一点。
所有调研对象中，29.2%的公司高度重视外包机构的技术专长，而在大中华区，该比例高达38.3%。
此外，16.3%的调研对象认为外包机构关键在于建立紧密的合作伙伴关系。
某些调研对象比较关注企业规模，6.8%的调研对象希望外包管理机构在不同国家或地区具有多个分支机构。
电子化人力资源系统的预期收益
近些年来，科技全面地转变了人力资源职能，翰威特咨询公司迅速分析了先进技术能够为亚太区人力资源专业人士带来的收益。
问及电子化人力资源方案如何能够为企业创造收益，调研对象们的答案比较平均。
24.8%的公司认为电子化人力资源方案能够为企业创造卓越成果；22.9%的公司认为这种方式比较便捷；21.2%的公司认为这样有助于他们发展新的核心能力；而近五分之一的公司回答说这样做有助于快速进行数据查询工作。
日本、韩国的公司（32.1%）及东南亚的公司（30.5%）认为电子化人力资源方案的最大益处在于相对便捷；但在印度情况恰恰相反，仅有15%的印度公司将之视为电子化人力资源方案的益处，36.2%的调研对象将提供高价值成果视作电子化人力资源方案的最大益处；另有29.1%的公司注重获取新的核心能力。
增长预测
为更好地了解亚太地区人力资源外包管理市场规模，翰威特邀请GartnerDatarequest公司进行了市场调研。
Gartner公司预测在2000至2004年之间，亚太地区人力资源外包管理服务的年平均增长率将达17.52%，从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。
Gartner调研显示，1999年末，亚太地区现有的以及正在规划的外包职能中，人力资源最有可能成为已经外包或正在规划外包的经营管理职能。
员工教育和培训是最常见的外包职能。
上述调研结束后的12个月内，31.8%的调研对象进行了此项外包或就此进行了评估。
薪资管理是另一项常见的外包职能（20.3%）。
15%以上的调研对象回答已进行了薪资管理外包，4.8%的公司即将就此项方案进行评估。
东南亚地区薪资管理外包最为常见（18.8%），希望评估薪资管理外包的公司比例最高（9.4%）。
共计10.1%的调研对象通过经营程序外包实现外包福利管理职能，4.5%的调研对象希望在今后12个月内就此进行可行性评估。
根据调研结果，印度采用该项外包服务的公司比例最高（16.7%），而东南亚地区希望就此项方案进行评估的公司比例最高（6.5%）。
根据调研所得出的发展趋势，Gartner公司预测经营程序外包管理市场可以细分为：
备注:
由於四舍五入,总额或许存在细徵差升;
出自:
Gartner,2001年6月。
Gartner公司主要通过初步调查，与Gartner分析师、参加调研的各国人力资源外包机构及跨国公司人力资源经理进行探讨来进行此项调研。
地区外包管理发展潜能
以下是Gartner公司对参加调研的各个国家／地区人力资源外包市场发展潜力所进行的分析和总结：
中国香港
Gartner公司发现，香港似乎为人力资源外包机构提供了巨大的商机。
由于跨国公司数量巨大并且诸多公司提供管理密集型的福利方案，外包一项或多项管理程序日益普及。
初步调研表明，外包薪资管理职能非常普遍，1999年度Gartner公司进行的调研能够有力地印证这一点，当时已有9%的公司外包薪资管理职能。
调研结果显示，17%以上的调研对象外包员工教育和培训职能，但仅有4%外包福利管理职能。
根据公基金增长趋势以及雇主们需要一如既往地在激烈的人才市场竞争中提供多样化的福利方案，预计福利外包管理将会迅速增长。
印度
据观察，印度市场中存在以下三种外包管理模式：
外包整套人力资源管理职能。
在印度设立分支机构的外资公司往往采用这种模式；
专项技术外包。
通过外包获得某种技术专长，而非流程服务。
对于那些难于留用具有一技之长的、高级人力资源精英的中、小型企业而言，这一做法比较常见；
外包人力资源管理流程。
其中包括薪资管理（制作考勤表、工资、工资单、提供支票、纳税等）及福利管理流程。
在Gartner公司1999年进行的亚太地区经营程序外包管理调研中，16.7%的调研对象将外包薪资管理职能，16.7%的公司将外包福利管理职能，但当时没有任何调研对象希望外包员工教育与培训职能。
人员购并
大宗的跨国购并方案中，成功的购并方在实现夙愿的同时，一如既往地遵循以人为本的公司愿景
花旗集团率先在全球范围内购并金融机构。
为实现发展目标，这家世界第二大金融公司紧密关注新兴市场。
旗集团新兴市场部人力资源副总裁AlanJones指出：
“我们无法以快速的内部成长实现预期目标。
因而，完美的企业购并能力对于花旗集团而言至关重要。
这也是对持股人利益保证的基石。
”花旗集团的每一次购并交易都被寄予厚望，但当该集团于2001年5月17日宣布即将购并Banamex，一家大型的、一贯赢利的、历史不足百年的墨西哥消费银行时，他们面临着空前的压力。
这宗127亿美元的交易将成为美国公司在新兴市场中最大的一笔跨国购并交易。
人力资源迅速成为购并方案中的一项关键要素和挑战。
该项交易中，约36000名Banamex员工和6000名花旗驻墨西哥的员工将进行整合。
成本预算需要减少两亿美元，主要是减少人员结构调整成本。
最关键的是，Banamex首席执行官ManuelMedinaMora针对此项购并交易制定了一项以人为本的理念，其基本原则在于“（因事择人、因材使用）”，“力争跻身全球最佳金融机构之列并成为墨西哥最佳金融集团。
”
项目启动
琼斯指出：
“如果某些企业不擅于进行人力资源可行性研究、购并后裁员、整合两种截然不同的企业文化及其人力资源政策与操作方案，这项工作着实令人生畏！
”
时间紧迫：
这项交易需要在2001年8月6日完成，亦即，在整合小组创建60天之后。
花旗集团与Banamex人力资源小组需要在八周内完成可行性研究并绘制组织架构图，同时，解决人员定编、劳动关系及裁员等问题。
全面整合需要在10月30日完成。
预计自12月30日开始，这一购并方案将为花旗集团带来收益。
花旗集团迅速组织工作、迎接挑战，其中包括聘请翰威特咨询公司作为战略伙伴，共同完成此项购并交易。
二者共同确定和管理一项整合程序，整合各项人力资源工作与购并交易中的财务要求、首席执行官对于购并的愿景规划。
琼斯说：
“翰威特为我们提供了‘全球定位系统’，确保我们随时了解相关进度。
由于需要解决大量的问题，我们无法完全按照一种有序的方式进行工作，许多工作任务需要同步进行。
”诚然，花旗集团人力资源整合小组，其中包括70名来自花旗和Banamex的员工，正在同步进行14项人力资源可行性研究工作及整合工作。
翰威特首席企业架构调整与变革顾问LizFealy解释说：
“项目小组旨在提前两步满足经营需求。
我们迅速组织、制定紧凑的日程并尽量与业务领导者们积极解决关键的人力资源问题，以便迅速、有效地取得进展。
”
全面涵盖
花旗与Banamex人力资源项目小组下设14个分组，分别负责下列问题：
福利方案;
劳动关系;
沟通方案;
领导技巧;
薪酬方案;
组织设计;
国内调动;
分支机构;
员工政策;
系统设置;
外籍员工;
培训方案;
外包机构;
工作环境;
由于诸多的人力资源问题可以影响到整合工作及项目小组的积极主动的处理方式，人力资源在整合办公室中获得一席之地。
花旗集团得以在整合过程中始终关注人力资源问题，其中包括有效地进行人员定编和管理人力资源架构调整工作。
翰威特及整合办公室架构调整与变革顾问DaveKompare指出：
“花旗集团深刻意识到，人力资源管理对于成功地进行企业购并而言至关重要。
人力资源部门的职能在于提供辅助服务。
”
创造积极能量
此项交易属于一种“反向购并”，即Banamex的员工人数远远超过花旗集团驻墨西哥的员工人数，因而，营造积极的氛围对于购并交易取得成功而言至关重要。
琼斯指出：
“为实现目标，我们需要授权那些符合花旗要求的精英，同时，我们还需要在组织范围内确立共同愿景和目标。
”
翰威特与花旗集团、Banamex通力合作，通过特定的举措创造积极的能量。
文化与语言敏感度问题在花旗集团的计划中显而易见。
琼斯说：
“购并过程中，我们尽量遵循当地习惯，保留购并对象的相关特征。
”这一点非常重要，因为Banamex在墨西哥倍受青睐。
花旗集团的策略还包括留用当地精英并维持现有的经营规程。
Kompare认为：
“购并过程中，人们往往忽略汲取购并对象的长处。
花旗集团意识到Banamex经营状况良好，并且具备精良的规程。
因而实际上，花旗集团选择了Banamex的系统多于花旗本身系统。
”
与此类似，人力资源整合小组寻求创造自身层次的积极能量。
翰威特组织架构调整与变革管理顾问JeanLee指出，“首先，我们创建了由花旗员工和Banamex人员组成的人力资源小组，以消除障碍、营造协同工作意识、确定和庆祝团队里程碑和最佳操作方案规程。
”（请登录www.
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