中国工商银行黑龙江分行人力资源管理问题研究.docx
《中国工商银行黑龙江分行人力资源管理问题研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国工商银行黑龙江分行人力资源管理问题研究.docx（34页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
中国工商银行黑龙江分行人力资源管理问题研究
哈尔滨理工大学
毕业设计
题目:
中国工商银行黑龙江分行
人力资源管理问题研究
院系:
经济管理学院工商管理系
姓名:
董旭
指导教师:
李煜华
系主任:
郎宏文
2008年06月20日
中国工商银行黑龙江分行人力资源管理问题研究
摘要
工行黑龙江分行经过了多年发展，进行了有效的股份制改革，虽然从表面上看对人力资源的管理发生了很大的变化，而且已经同国际先进的人力资源管理模式靠拢。
但实质上，工行黑龙江分行的人力资源管理还停留在对人事及劳资关系的管理和简单的培训，只是办公设备及管理软件较从前先进了许多，还没有做到真正的“以人为本”。
本文首先阐述了人力资源管理的基本理论，其次通过结合工行黑龙江分行的管理现状，提出了黑龙江分行在人力资源管理上存在的问题，包括传统的银行人事管理下存在的问题，“以人为本”的管理观念脆弱，以及管理机制中存在的问题等。
最后是对于工行黑龙江分行人力资源实现有效管理的对策。
关键词人力资源管理；绩效管理；激励机制
ResearchonHumanResourcesManagementintheHeilongjiangBranchofICBC
Abstract
Afteryearsofdevelopment,theHeilongjiangBranchofICBChascarriedoutaneffectivejoint-stockreform.Althoughonthesurface,themanagementofhumanresourceshaschangedalot,andithasmovedclosertotheinternationaladvancedhumanresourcemanagementmodel.Butinessence,humanresourcesmanagementintheHeilongjiangBranchofICBCstillremainsinthemanagementofpersonnelandlaborrelationsandsimpletraining,onlytheofficeequipmentandmanagementsoftwarearemoreadvancedthanbefore,alothasyettobetruly“humanist”.
ThispaperfirstexpoundedthebasictheoryofHumanResourcesManagement,followedbycombiningthestatusoftheHeilongjiangBranchofICBC,raisedtheexistingproblemsofthemanagementofhumanresourcesoftheHeilongjiangBranchofICBC,includingtheexistingproblemsoftraditionalbankpersonnelmanagement,lackof“humanist”managementconcept,andexistingproblemsofmanagementmechanismetc.Finally,proposedmeasurestoachieveeffectivemanagementofhumanresourcesoftheHeilongjiangBranchofICBC.
KeywordsHumanresourcesmanagement;Achievementsmanagement;Incentivemechanism
目录
摘要I
AbstractII
第1章绪论1
1.1本论文研究的背景1
1.2本课题研究的目的和意义1
1.2.1本论文研究的目的1
1.2.2本论文研究的意义2
第2章与本论文相关的人力资源理论3
2.1人力资源管理理论3
2.1.1人力资源3
2.1.2人力资源管理3
2.2薪酬理论5
2.3绩效理论5
2.4激励理论7
第3章工行黑龙江分行人力资源管理存在的问题9
3.1传统银行人事管理下的问题9
3.1.1“以人为本”观念脆弱9
3.1.2冗员严重9
3.2工行黑龙江分行人力资源管理的机制问题10
3.2.1现行体制没有完全脱离传统管理模式10
3.2.2人员聘用机制僵硬11
3.2.3竞争机制不完善11
3.2.4报酬分配机制系统僵化12
3.2.5绩效管理体系尚不健全12
3.2.6缺乏专业的现代管理队伍13
第4章工行黑龙江分行人力资源实现有效管理的对策14
4.1彻底改变管理观念14
4.2建立符合现代企业制度的用人新机制15
4.3人力资源管理应全面引入竞争机制16
4.4创建多元化的薪酬体系17
4.5健全绩效评价与激励机制18
4.6建立专业的现代管理队伍19
结论20
致谢21
参考文献22
附录A23
附录B30
第1章绪论
1.1研究的背景
2006年10月27日，中国工商银行股份有限公司（简称中国工商银行）首开先河，A+H同步发行上市成功，创下了全球资本市场有史以来发行规模最大等多项纪录，被国际媒体和金融业誉为“世纪招股”。
公开发行上市标志着中国工商银行完成了从国有独资商业银行到股份制商业银行，再到国际公众持股公司的历史性跨越。
中国工商银行股份有限公司黑龙江省分行（以下简称黑龙江省分行）是工商银行总行辖属的一级分行，成立于1984年初。
建行以来始终坚持诚信为本、客户至上的服务宗旨，拥有领先的市场地位，优质的客户基础，多元的业务结构，强劲的创新能力和市场竞争力，打造了卓越的品牌价值。
截至2007年末，所辖1个营业部和12个二级分行，拥有623个分支机构和营业网点，员工1.7万名。
资产总额1785亿元，各项存款余额1644亿元，各项贷款余额612亿元，总资产和存贷款在省内金融机构占比均列首位。
随着工商银行股份制改革工作初步完成,按照规范的现代公司治理要求,完善人力资源管理的任务日益紧迫。
因为，该行目前的人力资源管理已经不能满足组织的发展需求。
人力资源作为企业发展的第一要素,其相关管理体制改革的成败直接影响到公司治理结构的完善、综合改制的效果和企业的发展。
1.2研究的目的和意义
1.2.1研究的目的
知识经济时代是以知识为基础的经济，而人才是知识的载体。
知识经济的条件下，对生产要素中“人”的要素要求越来越高，已为组织实现其战略目标的关键因素；人力资源的管理比任何其他资的管理更重要，更具有根本性。
对人力资源具有开创性研究成果的国经济学家舒尔茨认为，人的智慧的发展决定未来，他说:
“人类的来不是被空间、能量和耕地事先注定的”。
“人力资源质量的改进是济增长的一个重要源泉”[1]。
随着我国金融市场的全面开发，中国工商银行的人力资源部门如何强化人力资源开发利用，健全新型人力资源管理职能就显得尤为主要。
但目前的分配制度、激励机制等的不完善，导致人力资源工作一直难以发挥出其应有的基本职能，人力资源管理部门仍局限于传统的人事管理。
本文希望通过对工商银行黑龙江分行的人力资源管理情况进行分析，找出关键问题是什么，如何解决，如何促进其完善。
1.2.2研究的意义
“人力资源”的出现约在1970年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。
这种转变并非偶然，而是发达国家在过度强调物质与财政资源之后，认识到了人在组织中的关键地位，再回头给予如此重新定位，并视人为组织中最重要的资产[2]。
人力资源是现代生产系统中的核心要素，企业之间的竞争已经演变成为人才的竞争。
谁能有效地开发和管理人力资源，谁就能掌握先进的科技、掌握生产力，保持持久旺盛的生命力和活力[3]。
银行是属于人力资源密集型的特殊企业，更要进一步转变观念，充分认识人力资源的价值，将人力资源管理提升到关乎发展战略的高度。
然而，黑龙江分行的人力资源管理水平总体上还停留在比较浅的层次上，人力资源体制改革迫在眉睫。
人力资源管理，是对黑龙江分行人力管理工作提出的重要课题，银行不论从长期角度看，还是从当前的发展选择角度看，都应该尽快树立起现代人力资源管理理念，使有限的人才资源发挥尽可能大的作用，以推动工商银行的进一步发展具有十分重要的意义。
第2章相关的人力资源理论
2.1人力资源管理理论
2.1.1人力资源
所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的以直接投入建设和上位投入建设的人口的能力[4]。
人力资源是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的综合。
对于人力资源的定义的认识和概括，大致上有三种观点：
一是狭义论，认为人力资源是指全部人口中以合法劳动创造财富，推动社会进步的那部分人口，又称劳动力资源。
二是广义论，认为人力资源是指全部人口资源，把人力资源等同于全部人口资源。
三是中间论，认为人力资源是包括从出生到依法退休前的全部人口[5]。
这说明在一定的生产条件下，在人与物这对因素中，人才是决定性的因素。
因此，先管理学强调“以人为中心”的管理，就是把“管理”主要看作“管人”来认识的。
从这个意义上来看，我们所讲的“人力资源管理”就是通过不断获取人力资源，把得到的人力资源整合到组织中融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量开发他们的创造潜能，以保证组织目标的实现[6]。
2.1.2人力资源管理
1.人力资源管理的概念
现代人力资源管理是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
人力资源管理不再把人当成一种成本，而是把人当作企业最宝贵的、可以增值的资源[7]。
人力资源管理视员工为组织的资产。
人力资源管理的目标是充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，激发人的工作动力，提高工作效率，实现组织的发展目标。
我们强调的人力资源管理，主要是指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，从开发的角度，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人才的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括对人力资源现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘。
从利用的角度看，它包括人力资源的发现、鉴别、选拔、分配与合理使用，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划、也包括人力资源的组织与培训。
现代人力资源管理的职能一般主要由以下几个方面构成：
人力资源战略管理；人力资源计划；工作分析和职务分析；人才吸纳与留用；培训管理；薪酬激励管理；员工激励；绩效评价；企业文化的塑造等。
现代人力资源管理的重心就是以人为中心的人本主义管理，强调的是以人为中心，倡导个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性，目的是使组织富有活力，使管理民主、开放[6]。
2.人力资源管理的角色
美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色：
（1）战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合。
（2）行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题。
（3）员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡。
（4）变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程[8]。
3.人力资源管理的意义
（1）对企业决策层。
人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
（2）对人力资源管理部门。
人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
（3）对一般管理者。
任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。
他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
（4）对一个普通员工。
任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。
我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助[6]。
2.2薪酬理论
1.薪酬的概念
所谓薪酬，从人力资源经济学的角度看，就是指企业组织对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等）的一种回报。
从广义的角度看，薪酬由两种不同性质的内容构成：
经济性报酬和非经济及酬。
经济性报酬属于有形的、外在的货币化报酬。
主要包括：
基础报酬、福利津贴和其他一些经济性报酬。
其中，基础报酬主要由工资和奖金构成；福利津贴主要由公共福利、个人福利、住房津贴、餐饮津贴等内容组成。
非经济性报酬属于内在的、非货币化的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性报酬，分为职业性奖励和社会性奖励。
职业性奖励又可以细分为职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等；而社会性奖励则由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
从狭义的角度看，薪酬通常是指经济性报酬，其中占主要地位的通常是指基本工资、奖励工资、附口补助津贴和福利。
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程同[9]。
2.薪酬的激励概念
薪酬激励就是通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业创造更多的经济效益。
它是收入分配制度中的一项重要功能。
对企业来说，分配制度具有两种互为关联的功能，一是对己有生产经营成果的分割功能；二是对人的激励功能。
传统的经济学分析主要是研究收入分配制度的分割功能。
而当今是以信息、知识等先进要素为主的新经济时代，作为信息、知识重要载体的人力资源，已成为现代企业战略性的第一资源，对企业发展具有基础重要作用。
因而，当今对企业收入分配制度的研究，更多的己转向到其对人的激励功能的研究上[10]。
2.3绩效理论
1.绩效的含义
绩效（Performance）一词无论在企业管理还是人力资源管理中都是一个非常重要的概念。
而对其的定义，不同学者也有不同的见解，大致可以从以下几个方面来看：
（1）结果绩效论。
即通常认为企业的最终绩效表现为财务上的结果，如经营利润、资产收益率、资产负债、每股盈余等。
这些指标在评价经营部门及员工绩效、为管理者提供决策依据等方面发挥了重要的作用。
（2）行为绩效论。
即主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情。
（3）技能、能力与价值观绩效论。
即认为员工的技能和能力代表了绩效，
同时认为员工潜在的价值观、态度等则驱动着员工表现出他的知识和技能，因此认为价值观、态度是创造绩效的原动力[11]。
3.绩效管理的定义
一种认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价与绩效分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
另一种定义则认为绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通[11]。
绩效管理是使组织经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为组织持续创造价值做出可预见和可评价贡献的一整套程序。
实施绩效管理，将在组织各个层面具有直线工作关系的员工之间形成契约，并在契约中提出明确的规定和要求，在合适的时间、.合适的地点将正确的信息送给正确的使用者进行管理决策，从而促使各层面员工不断改进工作，采取最佳行动，实现组织价值最大化的战略目标[12]。
4.绩效管理体系在人力资源管理中的地位
（1）绩效管理与薪酬设计
根据制定薪酬体系的3P模型原理，即以职位价值决定薪酬（PayforPosition）、以绩效决定薪酬（PayforPerformance）和以任职者的胜任力决定薪酬（PayforPerson）的有机结合，绩效成为决定薪酬的一个重要因素。
在不同的组织中，对不同性质的职位，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。
通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
（2）绩效管理与人员招聘选拔
在人员招聘及人员开发过程中，通常采用各种人才测评手段，包括能力测验、个性测验以及情境模拟技术等，这些测评方法主要是针对人的“潜质”部分而进行的，侧重于考察人的潜在能力倾向或性格与行为特征，并由此推断人在未来的情景中可能表现出来的行为特征。
绩效管理中的绩效评估则是对人的“潜质”的评估，侧重于考察人们已经表现出的绩效和行为，是对人过去表现的评估。
（3）绩效管理与培训开发
由于绩效管理能够反映员工当前绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是绩效评估之后的重要工作。
在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与其共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划。
人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发过程[12]。
2.4激励理论
1.需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的，他在《人的动机理论》一书中指出，人的需要形成了人的行为动机，引发人的具体行为。
因此要使人有所行为就必须先使人产生需要。
马斯洛将人的需要归为五类：
生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重需要、自我价值实现的需要。
马斯洛认为个人的需要是逐层上升的，当较低层次的需要满足或者部分满足后，较高层次的需要就会占据主导地位。
高层次的需要不仅内容比低层次需要的内容要广泛，而且实现的难度也大，激励的力量也更强。
因此，要使人受到激励，就必须了解目前他最迫切的需要是什么，然后有的放矢地采取激励手段。
2.双因素理论
美国心理学家赫茨伯格在其双因素理论中指出，影响员工工作态度的因素有两类：
一类是激励因素，它能够使员工对工作产生满意，如工作的成就感、发展机会等；另一类是保健因素，它能够使员工对工作产生不满意，如公司政策，工作环境等。
赫茨伯格认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。
由此得出，缺乏保健因素时，员工会产生非常不满意，具备保健因素是，员工也不会产生满意，不能激起强烈的激励，只有激励因素才能真正起到激发员工的作用。
因此，企业管理者要对保健因素给予适当满足，对激励因素给予最大程度的满足，综合考虑两种因素，才能找到激励员工的最佳途径。
3.期望理论
美国心理学家费鲁姆1964年在《工作和激励》一书中提出了著名的期望理论。
他认为，人们对个人努力行为和工作业绩有不同的预期，这种预期对个人具有吸引力时，人们才会采取行动。
所以，期望理论就是解释了三种关系，努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系、报酬与满足需要的关系。
把它们连接起来就是：
个人努力--个人绩效（组织目标实现）---组织报酬---个人需要满足。
期望理论认为，每个员工对奖赏的理解和要求都是不同的，所以管理者首先要了解每个人的不同需要，激励的不仅仅取决于期望，还取决于关联性。
如果员工己经达到了规定的绩效水平，并且希望得到某些需要，如提薪、晋升等，管理人员就应该在既定绩效实现的前提下保证实现个人的目标，这样就会对员工产生非常高的激励，否则，会伤害员工的积极性[13]。
第3章工行黑龙江分行人力资源管理存在的问题
3.1传统银行人事管理下的问题
3.1.1“以人为本”观念脆弱
我国银行受传统观念影响严重，中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，严重影响人本管理思想的发展。
在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”。
现代人力资源管理的核心理念就是“以人为本”，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。
黑龙江分行虽然提高了对“以人为本”的认识，但一些管理者和人力资源主管并没有真正认识到人力资源的重要性！
“以人为本”仅仅停留在口号上，人本管理的思想并没有深入人心，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。
在某些程度上忽略了个人的需要和个性,在很大程度上扼杀了人的积极性和创造性,束缚了人的潜能发挥；人事管理目标游离于组织目标之外,这就使得实际工作中的员工招聘、绩效评价、职位分析、薪酬分配等游离于组织发展目标之外，与现代商业银行发展的格局相背离。
3.1.2冗员严重
目前工商银行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量（指一般的业务人员）。
自1984年人、工行分家成立之初，工商银行就接纳了原人民银行30多万业务和管理人员，是当时全国名副其实的人员最多的银行。
行政化设置分支机构经营模式的后果之一就是冗员过多。
近年来，各级银行加大了机构与网点收缩撤并的压缩力度，但裁减冗员的任务依然艰巨。
花旗集团的雇员不过16万人，而资产总量仅为其1/4的工行为54.9万人。
冗员过多使得有限的工资总额难以实现对员工的有效激励，岗位的有限使得大量急需引进的优秀人才难以进来，银行内部长期的近亲繁殖，加了机构精简和冗员裁减的难度。
就结构而言，银行面临着高素质、创新型人才不足的矛盾。
员工学历层次不高、基础差、人力资源管理者缺乏等原因。
传统业务熟练型和经验型员工居多，真正知识化、年轻化的新型管理人才，特别是高级专业人才与专业型经营管理人才缺乏。
已有的少数高素质人才面临着大量流失的风险，储备人才面临着断层的窘境。
人力资源在系统内的配置结构也不合理，非业务科室超过了业务科室的数量，非业务人员超过了业务人员。
人员过多、人浮于事、效率低下的特征突出。
所以还需下大功夫，搞好人力资源管理工作，以适应未来社会对高素质员工的需要。
表3-1黑龙江分行员工学历比例
学历
硕士
双学士
本科
大专
中专
高中以下
所占比例%
0.23
0.13
29.19
45.30
15.26
9.89
表3-2黑龙江分行员工年龄比例
年龄
25岁以下
26-30
31-35
36-40
41-45
所占比例%
2.28
8.87
28.00
24.65
47.35
从表3-1和表3-2可以看出：
目前，黑龙江分行员工中的高素质人才严重短缺，如此低的学历结构势必影响企业的整体竞争能力。
知识经济的发展要求银行业必须拥有高素质人才，年龄比例与实际要求严重失衡，人才老化问题严重，造成这样一个不可回避的人力资源现实。
3.2工行黑龙江分行人力资源管理的机制问题
3.2.1现行体制没有完全脱离传统管理模式
传统的银行人事管理体制缺乏竞争，使员工队伍失去了活力。
传统的人事部门所从事的多为行政性事务，只是作为后台式的人力资源管理。
工商银行自建行至今
升级会员 