营销策划书应包含的内容.docx
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营销策划书应包含的内容
营销策划书应包含的内容
一、营销策划书的格式 一份完整较的营销策划书的构造分为三大部分：
一是产品的市场状况分析，二是策划书正文内容。
三是效果预测即方案的可行性与操作性.
（一）市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列13项内容：
（1）整个产品在当前市场的规模.
（2）竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
（3）竞争品牌市场占有率的比较分析。
（4）消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
（5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析.
（6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
（7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
（8）各竞争品牌促销活动的比较分析。
（9）各竞争品牌公关活动的比较分析。
（10）竞争品牌订价策略的比较分析。
（11）竞争品牌销售渠道的比较分析.
（12）公司近年产品的财务损益分析。
（13）公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
（二）策划书正文
一般的营销策划书正文由七大项构成，现简单扼要说明。
（1）公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策.双方要研讨下面的细节；
1.确定目标市场与产品定位。
2.销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3.制定价格政策。
4。
确定销售方式。
5。
广告表现与广告预算.
6。
促销活动的重点与原则。
7。
公关活动的重点与原则。
（2）企业的产品销售目标
所谓销售目标,就是指公司的各种产品在一定期间内（通常为一年）必须实现的营业目标。
销售目标量化有下列优点:
为检验整个营销策划案的成败提供依据.
为评估工作绩效目标提供依据.
为拟定下一次销售目标提供基础。
（3）产品的推广计划
策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。
推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
策划书必须明确地表示,为了实现整个营销策划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标.一般可分为：
长期，中期与短期计划。
②策略
决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略.推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项.
广告宣传策略：
针对产品定位与目标消费群,决定方针表现的主题，利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。
要选择何种媒体？
各占多少比率?
广告的视听率与接触率有多少？
使产品的特色与卖点深入人心.（对欧莱雅的线上宣传极为重要，记住了）
分销渠道策略：
当前的分销渠道的种类很多，企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行，一般可分为:
经销商和终端两大块,另有中间代理商德等形式。
在选择中我们，遵循的主要原则是“有的放矢”，充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略：
促销的对象,促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么.
公关活动策略：
公关的对象，公关活动的种种方式,以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
详细说明实施每一种策略所进行的细节.
广告表现计划：
报纸与杂志广告稿的设计（标题、文字、图案），电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划：
选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等；电视与广播广告选择的节目时段与次数.另外，也要考虑CRP（总视听率）与CPM（广告信息传达到每千人平均之成本）
促销活动计划：
包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划：
包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
（4）市场调查计划（一份营销方案里必须有的内容）
市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。
因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销策划案的重要依据。
此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得,由此也显示出市场调查的重要。
然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。
许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样，也包含了目标,策略以及细部计划三大项。
（5）销售管理计划（通常是配合欧莱雅公司线下销售情况量身制定）
假如把营销策划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。
市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地,才能获得决定性的胜利。
因此，销售管理计划的重要性不言而喻。
销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度（工资与奖金）等。
（6）财务损益预估
任何营销策划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润.只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用（经销费用加管理费用）、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。
（7）方案的可行性与操作性分析。
（最好包括预警机制）
这是对该方案的落实政策的进一步过程，从某中意义上来说,他是计划执行的“前哨站”，一方面，对整个方案的可行性与操作性进行必要的事前分析，另一方面，对事后的执行进行必要的监督工作的铺垫。
这也决定方案最后是否通过的重要的衡量标准之一。
Swot分析
SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的,SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法.
SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析.SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具.来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法.
特征介绍
SWOT分析具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析.另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
[2]
SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论.但是SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断.
内涵介绍
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SWOT分析法案例
S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：
有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额;成本优势；广告攻势等。
W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。
也是组织机构的内部因素，具体包括：
设备老化；管理混乱；缺少关键技术;研究开发落后；资金短缺；经营不善;产品积压；竞争力差等.
O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素,具体包括：
新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。
T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素,具体包括：
新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩;行业政策变化;经济衰退；客户偏好改变；突发事件等
外部环境：
潜在外部威胁（T）：
市场增长较慢,竞争压力较大,不利的政府政策，新的竞争进去,行业替代产品销售额正在逐步上升，用户讨价还价，能力增强，用户需要与爱好逐步转变,通货膨胀递增及其它
潜在外部机会（O）：
纵向一体化市场增长迅速，可以增加互补产品，能争取到新的用户群,有进入新市场或市场面的可能,有能力进入更好的企业集团，有同行业种竞争业绩，优良拓展产品线满足用户需求及其它
内部条件:
潜在内部优势（S）：
产权技术成本优势,竞争优势，特殊能力产品创新，具有规模经济良好的财务资源，高素质的管理人员，公认的行业领先者,买主的良好印象，适应力强的经营战略其它
潜在内部劣势（W）：
竞争劣势：
设备老化，战略方向不同，竞争地位恶化，产品线范围太窄，技术开发滞后，营销水平低于同行业其他企业管理，不善战略实施的历史记录，不佳资金拮据，相对竞争对手的高成本及其它。
研究步骤
分析因素
运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素.外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，属于客观因素。
内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。
在调查分析这些因素时，不仅要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。
构造矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序,构造SWOT矩阵。
在这个过程中，要将那些对企业发
展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。
机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响.如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。
另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。
新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响.
威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术.当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
制定计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划了。
制定计划的基本思路是:
发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。
运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策.
实例介绍
惠普SWOT分析
超便携笔记本惠普SWOT分析
（一）市场优势（Strengths）
1、市场销量
惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。
在2006年第三季度,其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。
随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商,而且进一步拉大了与戴尔的距离。
2、产品优势
其一，惠普在消费类市场占据优势。
早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。
惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。
其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化"的产品策略之下,惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HPCompaqnx6325,在市场上销售火热的V3000等等。
继2006年底HP500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP500的升级产品HP520。
这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎,也是惠普低端市场上的杀手锏。
3、渠道优势
从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系,惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80％。
并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD（区域分销），把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理.
此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。
2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普在3、4级城市的覆盖有一定的规模。
（二）竞争劣势（Weakness）
1、中国市场品牌影响力不敌联想
联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBMPC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。
而在中国电脑市场,虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比,惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。
2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商
在中国PC市场，利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争.
3、产品布局存在缺陷
根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。
但需要指出的是，由于15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄,关注度也较低。
另外，惠普在13。
3英寸市场上的产品出现空白。
（三）市场机会（Opportunity）
1、消费类市场的发展机会
相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效.据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。
在未来三至五年，中国个人电脑市场预计将保持25％的年增长率。
这显然给惠普带来了再次发展的机会.
2、来自网吧市场的增量
2007年10月21日,惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：
“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。
"
据有关资料称,世界上最大的网吧市场在中国,市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。
中国网吧市场巨大，2007年全国大约有13万家网吧。
尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。
可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。
（四）市场威胁（Threats）
其一，从渠道上看,惠普虽然从原来的全国总代制,变为八大区域分销制。
但惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润,并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。
其二,从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量,在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。
其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商,但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13。
3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等。
戴尔SWOT分析
（一）市场优势（Strengths）
1、市场份额
由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。
据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20％，而在美国,这个数字则超过了50%。
因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。
2、价格优势
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外,就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略.直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本,实现了价格优势。
据统计，直销产品要比同类产品价格低15％—20%.
3、零库存
零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。
零库存也能最大限度地降低成本,无预估风险，无跌价损失。
4、了解客户需求
戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品,同时还可获得更好的价格,购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅,让用户的需求及时反馈给厂商,从而改进产品。
这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求,拉近厂商与顾客之间的距离.
（二）竞争劣势（Weakness）
1、直销模式在中国市场遇到了阻力
一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。
另一方面,戴尔的直销模式在中国经营了多年,但其也仅仅在中国1—3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。
2、新兴市场无力突围
对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场,而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。
全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。
然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来.由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。
3、消费类PC市场处于劣势
不久前,惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场.但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。
戴尔将客户分为两类：
一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%;另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户,而未能把握住消费类PC大势.
（三）市场机会（Opportunity）
1、进军零售市场带来发展机会
面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。
在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。
2、13.3英寸市场棋高一着
在笔记本市场中，13。
3英寸兼容了12。
1英寸机型的轻便，以及14。
1英寸机型的性能.另外，对于面板厂商来说，13。
3英寸的经济效益正在逐步显现。
尽管和几乎占半壁江山的14。
1英寸机型比起来还比较稚嫩,但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。
戴尔笔记本在6月份就推出XPSM1330具有竞争力的机型.随着中国众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快速反应
（四）市场威胁（Threats）
其一、在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座.虽然其采取了一系列的措施,戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。
其二、从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道,然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想,戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。
其三、从消费类市场上看，调查显示，2007年后三至五年,中国个人电脑市场预计将保持25％的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市,这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。
其四、从渠道上看，2007年9月27日,戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战.此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。
其五、从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短,从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱.
作用介绍
信息清晰化[3］
企业面对着越来越复杂的市场环境,如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。
人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自中和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息.而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化,使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
规划更具战略性
企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。
如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。
企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。
在环境变化的时候,企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才.通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略.因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
建立四维立体人力资源规划
在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法,并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中.即存在晕轮效应：
决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。
采用在人力资源规划中导入SWOT分析法。
相反，如果能够将
升级会员 