绩效管理概述-清华大学出版社Word格式.docx

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我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。

猫头鹰说：

“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。

例如啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。

第一章绩效管理概述

动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。

老虎看大家争论半天也没有个统一的意见，就说道：

“我看大家对美的认识各有看法。

咱们综合一下，把美定义为：

要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛，像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。

这样一定能选出最美的动物。

老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。

能有完全符合这些标准的动物吗？

到底什么是美？

资料来源：

绩效到底是什么？

[EB/OL]．（2010-03-09）．

绩效是所有组织都不得不关注的话题，然而对于什么是绩效，学术界仍然有很大的分歧。

在管理实践中，不同的组织对绩效的理解也有一定的差异。

到底什么是绩效？

什么才是优秀的绩效水平？

绩效可以被衡量吗？

对绩效进行衡量有什么价值？

如何进行绩效管理才是有效的？

由谁来进行绩效管理呢？

这些都是绩效管理工作中首先需要解决的问题。

第一节绩效的基本概念

一、绩效的定义

（一）不同学科视角下的绩效

1.从管理学视角认识绩效

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

它包括组织绩效和个人绩效两个方面。

组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织是有绩效的。

当组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人时，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

但是，组织战略的失误可能造成个人的绩效目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织绩效的失败。

2.从经济学视角认识绩效

从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

一个人进入组织，就必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。

当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现了其对员工的承诺。

这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。

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3.从社会学视角认识绩效

从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。

因此，出色地完成自己的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。

（二）企业实践中的绩效

1.绩效是结果

这一观点以结果或产出为导向，出现的时间较早，在实际运用中也比较常见。

这种观点就是把绩效视为工作所达到的成果或工作结果的记录。

表示绩效结果的相关概念有职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。

与这种观点相似，也有人把绩效解释成“完成工作任务”，这种解释出现得较早，也是最简单明了的，其适用对象主要是一线生产工人或体力劳动者。

对于一线生产工人

或体力劳动者，他们的绩效就是完成所承担的工作任务。

但是，对于知识岗位的任职者，工作任务是什么则变得模糊不清和难以界定，他们在工作中必须要在传统的工作任务以外去判断、创造和决策，不可能用完成工作任务的情况来解释他们的绩效。

对于一线生产工人或体力劳动者，由于他们的工作任务就是他们所要取得的工作结果，完成工作任务也就意味着取得了工作结果，因此，绩效是完成工作任务与绩效是工作结果并没有本质区别，并不是对绩效这一概念进行解释的独立观点。

2.绩效是行为

“绩效是结果”这一观点把绩效与任务完成、目标达成、工作结果、产出等同起来，但在现实的组织中并没有把二者完全等同起来，因此这种观点也越来越受到人们的质疑。

人们之所以认为不能把绩效与结果等同起来，主要出于以下原因：

首先，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其他影响因素的影响；

其次，员工没有平等的完成工作的机会，而且员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关；

再次，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工；

最后，过度关注结果也使得上级无法获取反映下级活动情况的信息，不能对其进行有效的指导与帮助。

由于以上原因，对绩效以行为为导向的解释逐步产生了，这种观点认为绩效由个体控制之下的与目标相关的行为组成，行为本身就是绩效。

绩效是行为的观点被人们重视和接受，但是，如何对行为进行界定同样是非常困难的事情。

尽管绩效是行为，但不是所有的行为都是绩效，只有那些与组织目标的实现有关的行为才是绩效。

3.绩效是能力素质

这种观点的前提是认为能力素质是影响人们绩效的决定性因素。

1973年，美国心理学家麦克利兰提出“能力素质”（又称为胜任力特征）的概念。

他认为，人的工作绩效由一些更根本、更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效，就是诸如“成就动机”“人际理解”“团队领导”“影响能力”等个人条件和行为特征“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征”，并决定着工作是否有效，以及一个人是否能产生杰出的绩效。

能力素质绩效观点和行为

绩效观点在一定程度上是相似的，但行为绩效观点将注意力主要放在工作或者“事”上，能力素质绩效观点更关注员工能力的开发，即更关注“人”，强调在每个绩效管理循环

中不断提高员工能力，因为员工能力的提升是员工绩效提升的根本动力，关注“人”，也就是在更根本的层面上关注“事”。

4.绩效是结果、行为和能力的统一体

阿姆斯特朗和巴龙（1998）的观点比较具有代表性，他们认为，“绩效指行为和结果。

行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。

行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。

对绩效这一概念进行解释的前两种观点分别侧重于工作结果和工作过程

（行为），而工作本身既有结果问题又有过程问题，因此，在这两种观点的基础上提出把绩效解释成结果与行为的统一体是逻辑上的必然。

绩效是结果与行为的统一体，就是说不仅要看做什么，还要看如何做，绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程或行为。

把绩效视为结果与行为的统一体是对绩效这一概念比较宽泛的解释，而绩效的含义本身就比较宽泛，这样的解释更容易被人们所接受。

综上所述，所谓员工的个人绩效，是指员工的工作行为、表现及其结果，以及产生这些工作结果的员工个人潜在能力，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。

案例1-2 绩效考核既要结果也要过程

毫无疑问，市场经济体制下企业注重的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。

但以结果论英雄的绩效考核方式存在诸多片面性，隐藏着不少矛盾和问题。

1.引诱造假

2002年，美国上市公司频频爆发诚信危机，这一切的背后都隐藏着一个不争的事实：

董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来；

CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一

个个惊人的“业绩”。

任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法

“增产”了。

上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，上市公司这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到即时发现和纠正。

2.掩盖真相

现在百年老店越来越少，昙花一现的企业和企业家越来越多，原因之一就是考核体制存在问题。

现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷于做“地上”工作。

对于上市公司来说，看得见的“结果”是价格（市值），它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”；

看不见的“结果”是价值，它是“实”的，取决于企业内部产品、技术和管理等因素，做的是“长线”和“投资”。

股市价格总是围绕价值上下波动，这是市场常态，企业经营的“结果”并不等于股市变化的“结果”。

如果企业把人民币升值、石油价格上涨、投机者炒作带来的股票上涨，也当作企业的盈利能力和竞争能力，这就大错特错了。

并且，这种虚假的市场繁荣和突如其来的一夜暴富，会更加助长CEO的赌性和盲目扩张。

3.割裂整体

例如，一个企业掘井找油，一个员工挖了999米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖1米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖999米的员工没有奖励，挖1米的员工有奖励，这显然是不公平和不合理的。

把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。

巴菲特有一句名言：

只有潮水退去，才知道谁在裸泳。

企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”。

绩效考核既要结果也要过程[EB/OL]．（2015-10-09）．

二、绩效的特征

为了更深入地理解绩效的概念，需要同时理解和掌握绩效的特征。

根据绩效的定义，绩效具有以下三个特征，这些特征与绩效的概念和绩效管理过程是密切相关的。

（一）多因性

影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。

影响绩效的内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织架构、技术水平以及管理者领导风格等；

外部因素主要包括社会环境、经济

环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。

但并不是所有影响因素的作用都是一致的，在不同情境下，各种因素对绩效的影响作用各不相同。

在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，以便更有效地对绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。

（二）多维性

绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。

对于组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。

有效性是指达成预期目的的程度；

效率是指组织使用资源的投入产出状况；

而变革性则是指组织应对将来变革的准备程度。

这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。

在对员工个人绩效进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。

对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。

对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。

根据评价结果的不同用途，可以选择不同的评价维度和评价指标，并根据期望目标与实际值之间的绩效差距设定具体的目标值和相应的权重。

如何选择适当的评价维度、评价指标以及如何确定指标权重等问题会在后面的章节进行阐述。

（三）动态性

绩效的第三个特征是动态性。

环境的动态性和复杂性造成员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。

因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，根据不同的绩效类型确定恰当的绩效周期，从而保证组织能够根据评价的目的及时、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本，并获得较高的绩效。

此外，在不同的环境下，组织对绩效的不同内容关注的程度不同，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多个方面。

无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。

三、绩效的影响因素

绩效具有多因性，影响绩效的因素也是多方面的。

绩效的影响因素包括技能

（Skill）、激励（Motivation）、环境（Environment）和机会（Opportunity）四类。

（一）技能

技能指的是员工的工作技巧和能力水平。

一般来说，影响员工技能的主要因素有天赋、智力、经历、教育和培训等。

因此，员工的技能不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平。

一方面，通过招聘录用阶段的科学甄选与合理的人员安置来实现。

有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；

有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地思考问题。

不同性格的人所适合的岗位不同。

同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。

另一方面，可以为员工提供满足其工作所需的个性化培训或通过员工自身主动地学习来提高其工作技能。

如果为了节省成本，提供的培训不到位，就会造成员工工作不熟练与技能不足，从而影响到潜能的发挥。

同时，员工技能的提高可加速组织技术水平的提升，从而对组织绩效产生积极的影响。

（二）激励

激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。

为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的个性、需求结构等因素，选择适当的激励手段和方式。

公司的激励包括物质激励和精神激励。

物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。

如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这就会在一定程度上影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去员工流动率就会增加。

人既是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。

此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现及时的原则，否则就起不到应有的效果。

（三）环境

影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。

组织内部的环境因素包括劳动场所的布局和物理条件，工作设计的质量及工作任务的性质，工具、设备以及原材料的供应，公司的组织结构和政策、工资福利水平、培训机会、企业文化和组织气氛等。

良好、令人感到舒适的工作环境，会提高员工的工作效率，有利于其自身潜能的发挥；

混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。

当员工处于一个充满活力与创造力、彼此之间相互激励与

促进的团队中时，他的绩效肯定会高；

相反，当员工处于一个相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效肯定会低。

这是团队规范对个人影响的集中体现。

例如，某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐两个小时左右的公交车去上班。

然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到都会受到一定的惩罚。

这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。

组织外部的环境因素包括社会政治、经济状况和市场的竞争强度等。

这些因素渗透于管理过程的方方面面，它们既影响基本的管理理念、原则、战略、功能和过程，也影响具体的管理方法和手段。

任何一种管理行为的运作和执行，都是管理者的思想观念的体现。

管理者的思想观念也体现在对各工作单位的资源配置方面，管理者通过调配工作单位完成任务的资源，以使企业绩效更具吸引力。

不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作行为和工作态度来影响员工的工作绩效。

（四）机会

与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性因素，它能够促进组织的创新和变革，给予员工有利于其学习、成长和发展的环境。

在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。

在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。

因此，无论是对于组织还是个人，机会对绩效的影响都是很重要的。

四、绩效的维度

（一）任务绩效与周边绩效的定义

如前所述，绩效是一个多维度的概念，这就意味着我们在理解绩效时需要考虑多种不同的行为。

虽然我们能够识别许多具体的行为，但有两种类型的行为或绩效是最突出的，即任务绩效和周边绩效。

在谈到周边绩效时，有些人会使用亲社会行为和组织公民行为这样的概念。

周边绩效和任务绩效必须分开来考虑，因为它们并不是必然一先一后发生的。

一位员工在完成他的工作任务方面可能非常在行，但是他的周边绩效却有可能很低。

任务绩效这一概念可以定义如下。

（1）将原材料转化为组织生产的产品或服务的各项活动。

（2）通过补充原材料的供给、分销产成品，或者是执行能够使组织高效率、高效能运转的计划、协调、监督或人员配置等重要职能，协助组织完成上述转化过程的各种

行为。

周边绩效可以定义为：

通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的行为。

周边绩效包括如下行为。

（1）持续保持工作的热情，并在必要时付出额外的努力（例如，总是准时上下班且很少缺勤，在工作上总是付出额外的努力等）来确保成功完成自己的各项工作任务。

（2）自愿承担本职工作之外的一些工作任务和活动（例如，提出组织改进建议，提出一些富有建设性的意见等）。

（3）帮助他人并与他人保持合作态度。

（4）遵守组织的各项规章制度和工作程序（例如，遵从命令或规则，敬畏权力，遵从组织的价值观和政策）。

（5）认可、支持以及维护组织的目标（例如，对组织忠诚、对外注意树立正面的组织形象）。

任务绩效和周边绩效是需要在绩效管理体系中涉及的两个非常重要的绩效维度。

大家可以想象一下，在一个组织中，如果所有员工的任务绩效都很优秀，但是周边绩效却很差，那么这个组织将会变成什么样子。

例如，一个在你隔壁房间办公的同事需要去洗个澡放松一下，他请你在这段时间里帮他代接一下电话，因为有一个重要的客户随时有可能打电话过来，如果你回答他“那又不是我的工作”，那将会是一种怎样的情形？

（二）任务绩效与周边绩效的区别

首先，从任务绩效和周边绩效的定义来看，两者关注的重点有较大的差别。

任务绩效更加重视任务本身的完成程度，至于具体是怎样完成的，组织会预先提供明确的工作流程，员工只需要根据组织的规章制度安排完成任务即可，组织会根据任务完成情况评价个人的绩效。

而周边绩效则更加关注人际互动。

员工在完成任务绩效的过程中，不可避免地要与周围其他人产生工作关系，为了使员工能更好地处理人际关系，实现人际和谐，所以将这些行为纳入了绩效范围。

其次，不同职位的任务绩效是不同的。

例如，人力资源经理的任务绩效就不同于直线经理人员的任务绩效；

一位资深人力资源经理（在本质上属于更具有战略性的职位）的任务绩效，也不同于那些刚刚进入组织的人力资源分析员（在本质上属于更具有操作性的职位）的任务绩效。

但是，周边绩效在不同的职能领域以及不同管理层级的职位上是大体类似的。

例如，所有的员工，无论其职位、职能、职责是什么，都要自愿承担本职工作之外的一些工作任务。

再次，任务绩效很可能是在工作角色中事先规定好的，也就是说，任务绩效常常包含在员工的职位描述之中。

但是，周边绩效中的行为却常常没有在工作角色中事先规定

好；

相反，通常情况下，尽管组织期望自己的员工表现出这些行为，但却未必会明确作出要求。

最后，任务绩效主要受到员工个人的能力和技能（如认知能力、身体能力等）的影响，周边绩效则主要受到员工个人的人格特点（如责任心等）的影响。

也正因为如此，我们在对两种类型的绩效进行衡量时，会采用不同的考核方式。

任务绩效往往更加关注结果，所以可以通过一些可量化的硬性指标进行考核，这些指标往往与组织绩效有直接的关系；

而周边绩效往往更加关注行为，所以可以通过一些定性的指标进行考核，难度较大，对组织绩效的贡献也不能准确衡量。

任务绩效与周边绩效的区别如表1-1所示。

表1-1任务绩效与周边绩效的区别

比较项目

任务绩效

周边绩效

关注点

完成任务本身

进行人际互动

与职位的关系

紧密相关