精品最新访谈整理侯文.docx

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精品最新访谈整理侯文

8月29日詹总访谈记录

方总的营销从小东西开始的，卖几百元的和卖几百万的是不同的

反思为什么市场就不如三一

一、二个原因（对外）

1.管市场的经理层对市场没有“大气”，没有战略性思维，有点象农民，没有战略目标。

典型案例：

头笔付款比例，缺乏连续性，浙江泵车2001年底297万不卖，来年270万还卖不出去。

每年开始不计条件地营销，年末主要是为了年报的应收帐款数字，花费大量经理处理回款问题，造成年末销量不高。

且每年都有一个这样的轮回。

三一的每年一季度都做得很好，而中联一季度做得很差

2.对市场没有摸清规律（对内）

方、熊的文笔不好，但每年写管理办法很长时间，采取堵的方法过多过细地管理，但由于上有政策，下有对策，堵漏不止。

犯了一个错误：

复杂化的市场用了复杂化的办法来治理，认识到应该用简单的办法来管理。

销售人员的奖励计算办法自己都计算不清楚。

想到一个好办法：

销售额累进提成

——片区销售任务界定后的工资奖励收入分配不必领导算

——然后让大区自己奋斗

——分为两个档次：

基数+超出部分

存在问题：

业务员不是客户公关，而是先攻区域经理的关

另一个想法：

分（子）公司高层自动认领目标，先定待遇级别，根据实际完成状况确定最终待遇。

二、没有战略目标的问题：

例子：

混凝土传送泵，成本10多万，售价30多万

泵必须降价，但没有市场战略，从而导致市场分额下降很多，工作不到位

“利润—销售价格—销量”三变量

2003年目标：

利润不变，降价格，增销量，降20%的价格，应多卖多少台？

要计算一下。

2002年的增长全在泵车这一新产品上。

本次项目要把泵好好策划一下：

目前的泵价格也不利于员工队伍的稳定（有员工跳槽自己办公司组装的现象）

三、如何看待售后服务

—中联的售后成本按销售收入、比例计算是下降的，但售后服务要确保。

—售后原是总部统一的，现在划到各片区，销售经理做一把手。

目前缺乏总部的监管，出了问题内部自己消化掩盖了。

如果产品质量问题，就会向总部叫，如果是服务出了问题，就不反映了。

认为要建立总部的反馈系统调查。

—片区经理自己买一个产品，借用他人名义办租赁，个人赚钱

—原来想市场部经理是要兼管行政和人力资源的

—总部有800投诉电话

—原想每个人每天做工作汇报，一周后进行反馈统计，但没有坚持下来

—40多个办事处，售后体系的监管和绩效考核如何办？

要解决！

—营销队伍的建设是个大问题。

四、三一

三一的售后服务是放开的，按配件提成

三一的平均员工生命周期是7~8个月，员工成长到一定阶段会被开掉。

五、子公司

中联北京子公司有1个多亿，上海有7千万，明年会有生产（为提高竞争力）

北京、上海子公司将发展自己的主业，自我增值。

在销售上，三个子公司是统一的，管理上有董事长。

业务员按片区考察，在价格上可以变动，但体系一致，不能有地区差异。

8月29日张建国访谈记录（资深董事，华东分公司董事长）

身份：

资深董事，创业时在销售公司，做售后工程师，开拓广东市场

96年董事长助理，负责内部管理

2001年出任华东公司董事长

一、问题：

缺乏战略：

没有以提升品牌，市场占有率上着眼，侧重高技术含量，高附加值的产品而没有系统的发展战略

二、问题：

缺乏真正的激励机制，政策变化快

三、员工敬业，不错

四、新的战略一定是有错的，但主要是扬长避短

五、体系是最重要的，肉是可以不断更新的

六、新的战略：

就是针对国内外的竞争对手的短处而发扬长处。

国内：

民营：

三一，人员流动率大，片区经理权力大，犯错误的人多，但活力大

类似中联的股份公司：

马鞍山特种车辆厂，业务员少，以客户交流为主，

每天下午和客户打牌，20万/年，在上海威胁很大

国外：

由于环境，人文，人员素质的先进性，其营销方式比较先进

中联想倡导的企业文化：

稳定的，人文的

七、中联的销售人员激励机制有问题：

不同地区签一个单，付出的投入可能不同

不同的地区有不同的政策（张）

售后人员基本目前没有激励，销售机制不到位，造成销售人员的人才培养机制有很大问题：

培养不出来，特别是技术型，目前的培训方式只能解决入门的问题。

八、本项目：

1.销售战略和销售激励机制要以中联的实际出发，不能单纯学国外，也不能学三一和马鞍山的模式

2.总公司的销售政策应该是指导性的，制定粗轮廓的底线，让各地区发挥作用。

根据成熟市场，开发市场，空白市场的细分制定不同政策

3.通过销售机制培养人才！

明年，后年的销售业绩的增长靠什么人？

！

为新产品的服务就是要重奖！

！

现在的售后工资级别差额太小，不能体现售服人员技术上的优势差异，应该是“师傅带徒弟”制度，工资应该拉大差别，设计出发展目标，让人争当师傅，努力钻研技术，主动开展工作。

赵民思考：

核心团队的待遇：

1/3

九、真正骨干核心队伍有多少人？

杭州片区经理如果给他搞承包，售服人员可以32人

还不能炒掉，会影响工作

现在员工如果工作效率提高，都会是重要的人，认为可以淘汰1/3的人，但会给公司带来暂时工作的不利。

一十、总部考核片区经理什么？

市场占有率，客户评价，成本控制应为三大控制指标

要调动发挥片区积极性。

十一、泵的降价是应该分区域的！

——针对北京，上海，广东三个子公司，可以用另外一个子品牌。

——上海地区主渠道还没进入，如塔机，价格根本不是问题，服务和质量的安全稳定才是根本。

——担心：

售服队伍跟得上吗？

数量太多

生产质量有保证吗？

——新产品的售后：

应以研发新品的课题组成员来负责，带几个技校学生，成立新产品客户服务中心，2003年只有50台嘛！

一个新年擦黑哪怕跟6个月，2002年有4个小组，2004年再开新课题。

牵涉到科研系统的激励机制了！

可以拨款给研发部门操作，调拨课题组到营销公司管理。

十二、售后人员的激励

售后服务人员应该增加稳定性，保证在职时间长

入门门槛低，发展目标高！

拉开待遇差距。

水平定向钻售后服务标准：

1台/1人50台—50人

摊铺机售后服务标准：

1台/1人50台—50人

下面的员工对销售人员的看法很不一致，所以要请外脑拿出一个框架和思路未统一思想。

十三、张分管的投资业务

1.做到“大”和“强”，至少前三，最差第四

中联：

财务指标

徐工：

市场指标

2.现在完全可以再融资，为什么没有增发？

没有新项目。

3.如何投资掉现有资金？

如何扩张（项目营销方向）

购并其他企业，低成本扩张（湖南机床，广东五洋，浦元）

和国外企业合作，引进国外品牌与技术，扩大规模。

开发新品

8月29日唐建仑访谈记录（营销公司副总经理，分管西南分公司）

任务指标不应该拍脑袋，应该有个准确的预测，在准确预测下合理分配。

一、西南市场状况

1.产品：

主要是泵，前几年基本都是泵。

2001年压路机7台，塔机较多12台，其余为泵，共4千8百万。

2.去年：

贵州以塔机为主（12台），云南以泵为主，广西压路机与泵为主

3.今年：

广西主要是泵（11台），云南以泵为主，塔机进入

贵州塔机为0，泵为主

川渝片区是重点，压路机6台，塔机2台，泵30多台

云贵地区拖后腿，云南因为世博会透支，今年到目前市场销售2百万

贵州交通厅出事，刚复苏，今年7百万，7月后就有4

百万

4.川渝地区市场得益于公司力度加大，去年2100销售量，占50%

今年目前2700万，泵车开始进入

5.目前西南无大规模采购泵车，与工程大小，地理地形有关，程度应该在明、后年有需求，今年下达指标7台，感觉不好完成。

二、产品状况：

1.拖泵与搅拌站：

华东地区：

设备使用费用由使用方支付，用电耗费大，以柴油机居多，以60、80型号为主。

西南地区：

电的顾虑不大，电泵多

华中区：

以上两者都有

泵的需求将不再会有大的增长：

受泵车的影响，泵车利润高，业务员愿意做，且可取代一部分泵的使用

国家一些大型项目施工快完成

建筑业国家规定县州市级以上建设必须使用混凝土，但关键是整体市场的状况

2.塔机：

市场一年有几千台，中联只有2百~3百台，而且定价高，一般比同行高10万多，如63型塔机，市场上31~47万不等，中联至少48万

3.摊铺机：

最强对手为陕西ABG，徐工

受市场，气候影响，7、8、9月份一般为鼎盛时期

去年江苏县级公路局每局有4~5台，全省为200台左右，应该

是饱和的。

四川有资格进行黑色路面摊铺的单位为四川路桥（22台），攀枝

花路桥。

认为12米型的市场反映可能危险，7~9米更好，均热效果和质

量都好。

摊铺机应该比水平定向钻市场短期好，明年可能有发展。

4.水平定向钻：

客户处于观望状态，处于辅导期，应加强宣传，可以考虑结合租赁经营进行宣传。

从勘探—施工—工艺。

主要看公司采取什么策略。

三、按揭：

中联为上市公司对应收帐款有要求，因此回款要求高，首付要求高。

三一首付为0或很少。

四、客户

以公路铁路系统居多

建筑业主要是搅拌站进行购买

水利是中联薄弱环节，是今年和今后几年的工作重点

改变原来一切由总部操作的运作方式，变成分公司针对市场情况对总部提方案，总部批准。

具体由片区进行操作，自行召开客户中有决策权人员的会议，培养片区独立开拓能力。

8月27日张巨光访谈记录（北京子公司总经理）

一、北京子公司发展概况

94年成立北京办事处

2001年底与新兴合作成立公司，中联投资1。

35亿，占90%股份。

今年4月注册完成，现在主要是规范管理制度，处于磨合期。

2000年销售完成3千万

2001年销售完成6千万多

2002年至今，完成1亿2千万，今年目标是1。

76亿。

租赁任务600万，配件250万

销售人员在磨合期，有培养期，靠老带新，希望磨合期尽快结束

主要从事销售，租赁为辅，目前市场状况不错，个人租赁也在快速成长，以后租赁将行情上涨，现在已实行按揭，以后会吞并小的竞争对手，预计2~3年内过度到租赁

二、组织机构图

董事长方总

总经理张巨光

财务部

售服部

租赁部

销售部

综合部

按北京区域划分6片区，每区经理一人，业务员4~5人

三、销售管理

1.双层管理

业务员：

有工作日记，有专人录入数据库并进行分析，并以此来考核业务员

考核指标：

业务，客户，收款状况

工作方式：

扫地图，找寻客户，跑工地了解客户信息

佣金：

一台泵车全回款可得3万

片区经理：

考核：

营销指标为主：

合同额分解，债权分解，当年应收款分解

中和指标考核：

执行能力等

激励：

部分业绩提成：

30%佣金

年度综合考核：

奖金

对经理与业务员双层监控，明了业务员效率，见解管理经理，防止经理一手遮天

2.市场反映：

销售旺季在5月前，十月后

性价比好，有优势

但价格优势差，可能是同种竞争产品的2倍左右。

认为降价15%（全部泵）比较好

目前公司价格分为公司公开报价，集团最低价，子公司价格

进销售量增长主要是泵车市场，以售20辆，7.8千万。

今年泵比三一少，压路机比三一多，泵车持平，三一在北京

的战略总体上是失败的

3.产品结构：

产品

数量

2002年1~8月

2001年

泵车

22台

7千万

塔机

30台

1千万左右

地泵

不到40台

1千5百万

70多台

压路机

7台

400万左右

泵由于是成熟产品，价格影响大，成长不好，估计明年有20%的增长。

明年的工作重点：

市政路面：

预计为主要的增长点

感觉铣刨机会是增长点，北京地区少，都是引进德国原装

摊铺机与铣刨机配套使用

压路机目前主要用国外设备，要开始做工作

4.问题：

激励机制需要进一步完善：

付出与收入比例不恰当

管理人员封顶，绩效奖金10万左右，加上工资也是

不过15万

业务人员不封顶，但最多10万提成，一般5万/年

任务指标没有明确规定：

A、

2002年预测指标：

总部董事会预测8千万，集团1。

2亿，子公司董事长1。

7亿（奋斗目标），预测指标就不明确，而且指标随着销售量达到目标而上升变化，使管理人员看不到超额奖励的希望。

B、指标分配不合理：

北京与上海的混凝土使用量相当（2千万吨），但北京指标与整个华东公司相同，分配不公平。

认为应该正确做出市场预测，保持政策稳定，以比例来确定激励数额，以贸

易额为基础，辅助回款率等等，建议推进管理层持股

人才缺乏：

中层干部与业务员的素质不够

经常是总部委派，不适合当地市场，还可能带来某些陋习

经理可以任命，最终决定却是董事长（方总）

销售策略：

为了缩短回款期，首付过高，特别是供不应求时，加上有合同评审的约束，很多合同不能签，被竞争对手抢夺了市场

回款：

回款麻烦，回款指标分配到给业务员，是强制分配，并不是签定有回款问题合同的业务员负责讨回款，而且扣钱很凶，有的人奖励和扣钱相抵甚至是负数

四、售后服务：

1.售后服务99年开始并入销售体系，销售人员可以点售后人员出场维修，售后人员提出场费

2.售后服务原来有详细的规章制度，有工作记录表，但是监督有问题：

工作凭感觉，中层经理不执行规范，流于形式

现在已重点在抓，初步见效

3.销售和服务脱节，服务人员由于配件不到位经常出现维修不到位的情况

五、竞争对手：

张家港、上海采矿、嘉尔华等十几家国内同类产品生产商

在泵的市场中，中联的双泵双回路产品比三一的单泵单回路的产品寿命长，中联配套设备均为德国，三一不配套

目前中联在做高档品牌的工作，初期较麻烦

中联泵车皆为沃尔沃底盘，三一有多种底盘选择，成本与获利空间比中联宽

六、客户

原来主要是搅拌站，现有140家作于，多为私营

租赁公司

个体客户：

潜力较大

建筑业与房地产：

还款困难

七、预测：

华北市场受北京影响增长会快

东北，西北还处于喊口号阶段，没有实质的动作

东北有气色，销售集中在6月之前