东财《内部控制与风险管理》考前模拟题Word下载.doc
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具体规范E:
应用指南）。
【22】在内部控制结构阶段，内部控制要素组成为（A:
控制环境C:
会计系统D:
控制程序）。
【23】销售合同控制的内容有（A:
销售谈判B:
合同订立D:
合同审批）。
【24】企业内部控制的主体包括（A:
董事会B:
经理C:
财务人员D:
其他员工）。
【25】推行目标管理的要求包括（A:
端正对目标管理的认识E:
指定目标不能草率）
【26】内部控制客观环境的局限性包括（C:
资本市场发育不完善
D:
投资者风险意识淡薄E:
公司内部缺乏制衡机制）。
【27】销售与收款内部控制的目标包括（）。
A:
保证商品安全完整B:
保证销售业务顺畅有效地进行
C:
保证货款的及时收回及货币资金的安全完整D:
确保销售与收款业务的真实与合法
E:
保证销售退回、折扣与折让手续齐备，记录真实完整
【28】下列属于静态风险的是（C:
财产风险D:
责任风险E:
违约风险）。
【29】考核预算时常使用的方法有（）。
A:
比例分析法C:
比较分析法
因素分析法E:
平衡分析法
【30】预算的编制原则有（）
目标导向原则B:
量力而出、量力而行原则
预测、决策原则E:
坚持效益优先原则
【31】风险评价的标准包括（）。
C:
正常损失期望D:
可能的最大损失E:
最大可能损失
【32】授权批准控制中需要遵守的原则包括（）。
有关事项的办理必须经过授权批准
B:
授权批准后的事项必须执行
授权批准必须要有明确的责任
授权和对授权的行使过程，必须要有书面的文件和书面的记录
对越权批准行为和拒绝执行批准事项的行为必须进行惩处
【33】办理货币资金支付业务的程序包括（）。
支付申请B:
支付审批
支付审核D:
办理支付
【34】控制从控制主体角度分为（A:
内部控制B:
外部控制）。
【35】销售与收款内部控制的范围包括（）。
接受客户订货单B:
分析信用
开票发货D:
结算记账
【36】风险反应中的应对方案包括（）。
规避风险B:
减少风险
分担风险D:
接受风险
【37】内部控制的基本原理包括的控制环节有（）。
控制标准的设定B:
控制标准的执行
结果与差异分析E:
反馈与纠正
【38】损失发生前的风险管理目标包括（A:
减轻和消除精神压力E:
降低损失成本）。
【39】内部控制规范体系主要包括（C:
基本规范D:
具体规范E:
应用指南）。
【40】推行目标管理的要求（A:
端正对目标管理的认识C:
制定目标不能草率）。
三、简答题
【41】COSO报告提出了许多新的、有价值的观点，主要体现在哪些方面？
答案:
答：
COSO报告提出了许多新的、有价值的观点，主要体现在以下方面：
（1）明确对内部控制的“责任”（1分）
（2）强调内部控制应该与企业的经营管理过程相结合（2分）
（3）强调内部控制是一个“动态过程”（1分）
（4）强调“人”的重要性（1分）
（5）强调“软控制”的作用（1分）
（6）强调风险意识（1分）
（7）糅合了管理与控制的界限（1分）
（8）强调内部控制的分类及目标（2分）
【42】简述货币资金内部控制的原则。
货币资金内部控制的原则有：
（1）岗位分工与职务分离（2分）
（2）严格收支分开及收款入账（2分）
（3）实行支出款项的严格授权批准制度（2分）
（4）实施内部稽核（2分）
（5）实行定期轮岗制度（2分）
四、论述题
【43】法国兴业银行巨亏事件
2008年1月24日法国第二大银行兴业银行披露，由于旗下一名交易员私下越权投资金融衍生品，该行因此蒙受了49亿欧元（约合71.6亿美元）的巨额亏损。
这也是有史以来涉及金额最大的交易员欺诈事件。
该行一名高级官员透露，这桩欺诈案的制造者是一名期货交易员，并且是“只身犯案”。
2007年至2008年间，这名交易员利用银行漏洞买卖期货，并凭借其精通银行保密系统成功地掩盖了欺诈行径。
当总行发现这桩欺诈案时，天文数额般的损失已经造成。
2008年7月4日法国银行监管机构——法国银行委员会对兴业银行开出400万欧元罚单，原因是兴业银行内部监控机制“严重缺失”，导致巨额欺诈案的发生。
银行委员会在一份公告中指出，兴业银行内部监控机制严重缺失，使得金融交易在各个级别缺乏监控的情况下，在较长时期内难以被察觉并得到纠正，因而存在较大可能发生欺诈案并带来严重后果。
分析上述材料，试论述案例中法国兴业银行巨亏事件给予我们的启示。
1.慎重对待不相容岗位之间的人员流动问题
2.加强对清算、风险管理系统以及交易密码的管理
3.重视日常监控或风险管理中发现的蛛丝马迹
4.管理层对下属机构或人员的巨额盈利及优异的业绩应当保持足够的警觉性
【44】华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；
集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；
此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款，从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：
截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。
另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。
据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：
中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
分析上述材料，试论述案例中华源集团产生危机的主要原因（如投资、并购等方面）。
华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。
华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因：
（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；
（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；
（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
五、案例分析题
【45】郑百文事件
曾被誉为中国“国企改革一面红旗”的郑州百文股份有限公司（简称“郑百文”）在中国证券行业经历了两次“声名大噪”：
第一次是作为国企的“先进典型”隆重上市，第二次是作为“世界上最烂的垃圾股”而差点成为中国首家破产的上市企业。
郑百文的前身是一个国有百货文化用品批发站。
郑百文曾经自称：
1986到1996年的10年间，它的销售收入增长45倍，1996年实现年销售收入41亿元人民币（约8亿5400万新元），1997年它主营业务规模和资产收益率等指标在深圳和上海上市的所有商业公司中都排名第一，进入了中国国内上市企业100强。
郑百文上市后红极一时，成为当地企业界耀眼的改革新星和率先建立现代企业制度的典型。
各级领导频频造访，各种荣誉纷至沓来。
河南省有关部门把它定为全省商业企业学习的榜样。
公司领导也相继获得全国劳动模范、全国优秀企业家等一系列殊荣。
然而，在被推举为改革典型的第二年，郑百文就在中国股市创下每股净亏2.54元人民币（约5角2分新元）的最高纪录，而上一年它还宣称每股盈利0.448元人民币。
1999年，郑百文一年亏掉人民币9.8亿元，再创上海和深圳股市亏损之最。
郑百文事件的主要原因在于内部控制不完善。
主要表现在：
（1）控制环境失败：
治理结构极不完善（第一大股东放弃监督权）、管理理念混乱（重经营、轻管理；
重资本经营，轻风险防范）、经营方针失误（大生产、大市场、大流通）、决策随意（投资参股郑州中意鞋业公司，建设分公司）、业绩评价与激励政策不当（重销售轻回款）。
（2）风险意识薄弱：
盲目扩张（收购郑州灯泡厂、兼并郑州化工厂）、信用销售（郑百文、长虹、建行三角信用关系）。
（3）内部监督虚无：
没有内部审计、独立董事没有发挥作用。
（4）信息系统失真：
会计处理不规范（比如1998年CPA审计报告称其家电分公司会计核算方法具有较大随意性）、账目混乱（1998、1999年被CPA拒绝出具审计意见）、造假账（2001年虚增利润1908万元）。
根据上述案例，回答下列问题：
试从内部控制的角度，论述郑百文事件给了我们哪些启示，应该从哪些方面加强企业的内部控制。
答案：
从以上案例我们可以得到以下启示：
1.内部控制无处不在；
2.内部控制对企业的生存、发展与获利至关重要；
3.企业需要实施内部控制；
郑百文的失败警示我们：
建立企业内部监督、制衡机制是当务之急。
我们应该从以下几个方面加强企业内部控制：
（1）内部环境：
企业的内部环境包括企业的治理结构等内容，因此必须加强企业的内部环境建设；
（2）风险评估：
企业的风险评估状况直接关乎企业的盈利状况，为了避免郑百文事件再次发生，必须加强企业的风险评估；
（3）信息与沟通：
郑百文失败的一个原因是信息沟通的不利，因此必须充分认识到信息监督的重要作用；
（4）监督：
郑百文没有内部审计——独立董事没有发挥作用，说明监督在内部控制中的作用也很明显，也必须予以重视。
【46】巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，实现纯利3500万元，年发展速度达500％。
1993年，集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。
1996年底，巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被返停工，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后酿成风波，史玉柱陷入了四面楚歌的境地。
根据上述材料回答以下问题：
（1）结合COSO报告对内部控制的定义，指出巨人集团衰败的原因。
（2）加入你是巨人集团的财务总监，你会采取什么措施来实施内部控制？
参考答案：
COSO报告整体框架的内部控制五要素是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
研究巨人集团衰败案例的角度有多种，我们着眼于企业内部控制和风险管理方面。
具体而言，巨人集团衰败的原因有以下四方面。
一是企业发展战略目标错位
史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展；
然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
二是缺乏科学的决策体系
巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱想出来的。
尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成决策失误多，执行难度大、风险大。
公司很大程度上存在着一人决策的弊端。
三是企业内部控制混乱
企业发展需要有系统完善的内部控制，而在巨人集团的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变化。
巨人集团从几个人发展到上千人，由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；
几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。
于是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于驾驭。
四是缺乏科学的风险管理理念和策略
企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险和应对风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。
巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，以求多元化发展。
通过对巨人集团兴衰过程中的内部控制状况的了解，假如我是巨人集团的财务总监，我会采取以下措施：
一是目标设定和战略实施是内部控制的关键
巨人集团的案例告诉我们，企业发展缺乏明确的战略目标是不行的，但如果战略目标缺乏相应的管理能力、资金技术等条件支持，战略目标不仅不能够实现，还会使企业陷入更大的危机。
为此，需要严格控制企业目标设计和战略实施的风险。
也就是说，企业目标的设定首先要适应市场的变化，要建立与战略目标相匹配的技术、人才、资金与市场；
否则，目标将无法实现，反而招致更大的风险。
二是科学选择风险管理策略
企业在发展中随时会遇到各种各样的风险。
风险可能会带来损失，也会带来机会，关键在于如何管理风险
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