XX企业管理战略规划体系(ppt161)(1)精品文档.ppt

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完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单,下一步的工作：

确认战略明晰报告确认工作的主要成果与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制,2003年中消研版权所有机密文件,3,目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结2.1市场与客户分析2.2新产品开发管理2.3市场与销售管理2.4提供产品与服务2.5收款及售后服务2.6财务与成本管理3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）,2003年中消研版权所有机密文件,4,2、诊断报告分析的总结,财务与成本管理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与客户分析,新产品开发管理,市场与销售管理,提供产品与服务,收款及售后服务,管理与支持流程,6,中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）,2003年中消研版权所有机密文件,5,2.1诊断报告分析的总结（续）,对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。

信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一,市场与客户分析,2003年中消研版权所有机密文件,6,2.2诊断报告分析的总结（续）,对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现,新产品开发与管理,2003年中消研版权所有机密文件,7,2.3诊断报告分析的总结（续）,2003年中消研版权所有机密文件,8,2.4诊断报告分析的总结（续）,2003年中消研版权所有机密文件,9,2.5诊断报告分析的总结（续）,2003年中消研版权所有机密文件,10,2.6诊断报告分析的总结（续）,2003年中消研版权所有机密文件,11,目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题3.14P的分散与整合3.2产品开发命中率的“开环”与“闭环”3.3三条渠道的冲突3.4打通“市场链”的信息流3.5分销过程的风险（货、财务）的承担3.6全面考虑库存积压成因3.7客户服务质量与物流成本控制缺少协调3.8三包机的服务策略3.9总成本模型3.10分公司的权责定位4、附录诊断分析报告（全部）,2003年中消研版权所有机密文件,12,3、未来实施的主要障碍及待解决的问题,主要问题：

目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P）功能分别由不同部门承担。

在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。

各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。

以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：

确定新产品定价,整合传播,技术开发,生产,市场研究,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者，2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,营销本部,财务,问题类1：

缺乏有效的信息和数据支持,3.14P的“分散”与“整合”,问题类2：

相关部门缺少沟通和参与,问题类2：

1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.跨部门绩效指标考核表现,3.14P的“分散”与“整合”（续）,确定新产品定价,整合传播,技术开发,生产,市场研究,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者，2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,营销本部,财务,问题类2：

相关部门缺少沟通和参与,明确各部门的参与程度与承担的责任,2003年中消研版权所有机密文件,15,目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览,创意产生,市场需求分析,产品工业造型设计,产品性能，电器，结构设计,产品设计评审,产品生产和市场测试,产品市场导入,产品市场表现评估,产品开发小组职责,产品市场销售,产品量产,产品生命周期内的成本预算规划和监控,产品售后服务,空调公司主要职责,营销公司主要职责,注:

虚线处表示缺乏,脱节,脱节,3.2产品开发命中率的“开环”与“闭环”,产品设计改进,导致的风险,3.2产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够的重视开发质量受到影响,决策依据不足，产品开发决策质量不高,极少数产品成功大部分为市场表现平平,新产品开发的考核变得毫无意义，各部门互相推卸责任,希望增加更多的新产品开发项目完成新产品开发销售计划,增加产品上市时间,2003年中消研版权所有机密文件,17,2001-2002年度部分新产品开发项目,仍有少量生产的产品型号：

KF（R）-26GW/H（F）KF（R）-35GW/H（F）KF（R）-23GW/A21KF（R）-31GW/A21,开发完成后则几乎没有生产的产品型号：

KC（R）-25/CYKC（R）-31CYKF（R）-46LW/Y（F）KF（R）-71LW/C3S（D）1KF（R）-120LW/C3S（D）1KF（R）-50LW/DY（F）KF（R）-70LW/D（F）KF（R）-50LW/BPYKF（R）-36GW/K（F）（S）（G）,数据来源：

空调公司经营部,分析情况:

成长和利润,项目管理,信息技术,流程及相应的政策,绩效考核,项目规划,产品设计与确认,生产/市场验证,产品市场投放和回顾,驱动力,保障促成因素,新产品开发的门禁管理,公司战略目标和产品开发战略目标,门禁,建议方案,3.2产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,产品设想评估,为什么要这样做?

是不是与战略一致？

我们是不是已证明概念的技术可行性？

我是否有时间和资源来完成任务？

我是否知道市场的成本是多少？

我要生产还是要购买？

继续?

要如何去做?

概念是有效的吗？

我的风险是什么？

我的时间表是什么？

谁能够胜任开发？

我的ROI是什么？

我将客户和代理商也考虑在内了吗？

设计可行吗？

我们是不是为生产运行做好了准备？

设计与客户清单匹配吗？

文件都完成了吗？

供应商都准备好了吗？

我们能够提供服务了吗？

继续?

能够上市吗?

是否达到了客户的期望值?

我们的制造能力经过评估了吗？

产品经过质量检测了吗？

我们是否知道最终成本以及是否能接受？

我们是否做过区域试验？

上市成功吗?

是否进行了最终的项目回顾？

是否对市场认同有响应？

根据已有信息我们将如何去做？

客户是否满意？

安装成功吗？

继续?

2003年中消研版权所有机密文件,20,确定产品的基本规格制订产品计划预测每一个用户群每月的产品需求量将预测数转化为月度生产定单制定定价策略和价格水平确定产量收入，成本和利润的预算与销售部门商讨接近用户的方法，保持与销售部门的联络,制定沟通策略组织广告和销售推广组织计划阐明对市场的研究与技术部门研讨产品技术创新与生产部门商讨生产能力安排包装仓储和产品分销评估现有的分销代理处制定控制措施监管运行状况组织年度审核,设立产品管理委员会和产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化,方案一:

产品经理可以得到充分的授权，其职责如下:

限制条件:

可以胜任上述工作的产品经理难以找到,授权产品经理的益处:

未经充分授权的产品经理，其职责只是充当各部门的协调员，在项目开发周期长，开发过程难度大的项目，可以不对产品经理过多授权,限制条件:

产品经理必须同时听从本部门主管的指令，产品经理与各部门主管之间需要大量的协调工作，影响开发效率,销售经理,广告合促销,市场调研,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,销售经理1,销售经理2,销售经理3,销售经理4,贡献1,贡献2,贡献3,贡献4,贡献A,贡献B,贡献D,贡献C,=A+B+C+D1+2+3+4,3.2产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,2003年中消研版权所有机密文件,22,方案三:

将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任，产品上市后，外观问题由营销本部承担责任，结构质量问题由空调公司承担责任,限制条件:

空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式,3.2产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,商品企化科,技术开发部,工业造型设计,工业造型设计,转移,工业造型方案,现在,未来,结构，电器，制冷设计,2003年中消研版权所有机密文件,23,事前控制计划的制定,事中控制计划的执行,事后控制绩效考核,制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控,缺乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调,在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪,现状及风险,3.3三条渠道的冲突,2003年中消研版权所有机密文件,24,营销本部,集团,国内营销目标,空调营销目标,冰箱营销目标,营销目标的分解,特殊渠道营销目标,直效营销目标,空调营销目标,冰箱营销目标,空调特殊渠道营销目标,空调直效营销目标,冰箱特殊渠道营销目标,冰箱直效营销目标,营销系统,3.3三条渠道的冲突（续）,国际营销目标,2003年中消研版权所有机密文件,25,培训,招聘,渠道管理科,特殊渠道部,直效营销科,分公司,统筹渠道管理设置渠道经理，对总体渠道的设计、整合及评估进行统筹安排，并及时协调各种渠道冲突,3.3三条渠道的冲突（续）,本部,2003年中消研版权所有机密文件,26,绩效考核,单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源,平衡考核整体渠道销售业绩,传统渠道业绩,直效营销业绩,特殊渠道业绩,市场份额,销量,利润率,退货率,.,.,客户满意度,3.3三条渠道的冲突（续）,.,2003年中消研版权所有机密文件,27,由于整个信息链未打通而造成的风险：

销售数据:

难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和）新产品上市:

信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失渠道管理：

无法有效地评估分销的效率,批发商,零售商,直营零售商,分销商,信息暗箱,零售商,分销商,顾客,科龙,3.4打通“市场链”的信息流,2003年中消研版权所有机密文件,28,评估,激励,流程,策略,长短期方案相结合短期应从以下四方面考虑,明确打通信息链的策略方法确定资源的分配重点,改进原有的业务流程，支持策略思想的实现以流程方式规范经销商的合作,-建立公平公正的，基于流程的评估手段，有效防止商业欺诈,-提供差别化的激励措施，保障流程和评估的有效实施,3.4打通“市场链”的信息流（续）,2003年中消研版权所有机密文件,29,批发商,零售商,直营零售商,分销商,信息暗箱,零售商,分销商,顾客,科龙,策略方向将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上必须100%了解一级批发商和直营零售商的库存信息（必要时需要派驻人员，提供基本信息工具等措施）其他零售商等渠道，希望通过导购员，可以达到80%的信息覆盖率把经销商看作企业组织的延伸，在流程设计中规范他们的参与，提高销售预测准确率，减少滞销退货损失,3.4打通“市场链”的信息流（续）,2003年中消研版权所有机密文件,30,经销商提供库存报告及未来销售预测信息,分公司参考经销商建议，根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本部,新产品上市计划,经销商帮助提供新产品铺货进度数据,与经销商沟通未来新产品上市计划,听取经销商对于促销计划的建议,促销计划实施以及新产品上市,营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测目标,经过平衡协调，达到最终的销售预测,根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预测做相应的调整,经销商提供旧型号及受影响产品的库存状况,促销计划的制定，清理旧型号和受影响产品,销售预测流程框架,新产品上市流程框架,主要价值点：

加强与经销商的事先沟通规定经销商在何时段提供何种数据，帮助企业决策鼓励经销商参与企业的决策收益：

减少滞销退货现象,主要价值点：

整个预测制定过程结合了由上至下的总体目标分配过程，以及由下至上的预测信息汇总过程充分利用经销商了解市场和客户的优势，把经销商作为由下至上销售预测的起点收益：

返利*返利=f（年终总销量，商业库存补差）,现时评估依据及激励措施,依据流程制定的评估指标（KPI）库存数据的及时性10%库存数据的准确性10%销售预测准确性30%依据销售业绩制定的评估指标月度销售业绩50%激励措施：

-返利-销售指导及免费的增值服务-将由经销商的出色合作带来的企业收益的一部分反馈给经销商,未来评估依据及激励措施,有利：

-利用综合的KPI对经销商进行评估，促进经销商对科龙营销策略的全力支持-防止商业欺诈不利：

-管理成本较高-在初期经销商有可能产生抵触情绪,有利：

-管理成本较低不利：

通过信息系统的建立和整合，达到一级经销商和直营零售商的库存信息的实时共享建立与经销商的战略伙伴关系，让经销商更多参与企业决策和日常工作实施自动补充存货策略-帮助战略伙伴管理库存，战略伙伴将重点放在销售上利用联机的条形码系统，进行实时的客户追踪,VMI,VMI,3.4打通“市场链”的信息流（续）,2003年中消研版权所有机密文件,33,其它中转仓,中心仓/周边仓,中转仓,客服仓,客户,顾客,物流方向,在途损耗,在途库存,货险,财务（帐）险,在途库存,在途库存,退货库存（含拨备）,在途库存,在途库存,在途损耗,在途损耗,在途损耗,在途损耗,在途损耗,在途库存,退货拨备,在途损耗,退货拨备,在途库存,退货拨备,3.5分销过程的风险（货、财务）承担,风险分布,2003年中消研版权所有机密文件,34,3.5分销过程的风险（货、财务）承担（续）,2003年中消研版权所有机密文件,35,库存积压产生原因:

积压或超标的库存由多个部门产品产生，不能草率地由某一个部门承担，应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策,3.6全面考虑库存积压成因,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户服务,信息系统,财务会计,公司掌舵力,销售,工艺/工程,预算管理控制不力财务会计记帐错误,战略方向模糊不平衡的绩效考核无人对库存负责,服务战略制定不明不现实的服务政策和水平客户订单变更,低效配运配运损失运输收货错误,信息不畅信息集成度低,供货时间长低效率的计划体系供应商合作不力,通用件少，新材料的采用增多,不准确的销售预测不合理的销售目标,组织架构设计不良员工培训不力不平衡的激励机制,生产准备时间长生产批量大生产布局差,2003年中消研版权所有机密文件,36,现状：

物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合,中转仓设置流程,营销总部首先审核，基本上决定了是否建仓,物流部只按分公司的需要选仓，缺乏对整体仓库设置规划、成本的考虑,为满足交付时间，物流部没有时间考虑运输的规模性、经济性等因素（详见诊断分析报告）,3.7客户服务质量与物流成本控制缺少协调,2003年中消研版权所有机密文件,37,物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制明确各类物流成本的监控和责任分配物流部与安泰达在职能上的分配,需要确认点,3.7客户服务质量与物流成本控制缺少协调（续）,2003年中消研版权所有机密文件,38,目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费,数据来源：

北京市中消研市场研究有限公司,3.8三包机服务策略的定位,空调服务品牌,2003年中消研版权所有机密文件,39,提高顾客满度，还是降低服务成本,3.8三包机服务策略的定位（续）,2003年中消研版权所有机密文件,40,3.8三包机服务策略的定位（续）,2003年中消研版权所有机密文件,41,提供三包期外的有偿服务,延长三包期限,捆绑产品与售后服务定价,主动提供增值服务,优点,缺点,支付服务过程中涉及的配件及人员成本,建议考虑点,成为科龙家园成员为科龙推荐产品及销售区别对待地延长服务期限,实现个性化销售市场细分不同产品品牌，提供不同服务,通过顾客数据库了解顾客需求，主动提供跟踪服务,顾客满意度下降难以获得顾客信息，建立紧密的顾客关系,销售成本上升,降低服务成本,提高顾客满意度建立顾客关系促进销售,提供个性化服务降低服务成本增加服务利润获得顾客信息，建立顾客关系,服务成本较高,服务成本较高,提高顾客满意度及忠诚度建立紧密的顾客关系提高品牌重复购买率加强市场竞争力,三包期服务策略方案,被动提供,主动提供,实例及调查数据,空调免费移机免费检修与保养提供老顾客再购买优惠服务,海尔、松下、春兰延长整机维修到5、6年主要部件:

3-5年压缩机:

5-8年,8%愿意支付200元以上超过200元，则有61%的用户将放弃维修,暂无案例,3.8三包机服务策略的定位（续）,2003年中消研版权所有机密文件,42,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,管理及后勤,行政成本、管理成本,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,3.9总成本模型,2003年中消研版权所有机密文件,43,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,管理及后勤,行政成本、管理成本,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以集团为中心的成本分析负责部门:

领导层/各部门部长目的:

了解整个集团的成本管理监控机制:

平衡计分卡,3.9总成本模型（续）,2003年中消研版权所有机密文件,44,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以品牌为中心的成本分析负责部门:

品牌经理?

目的:

了解每个品牌的总体成本构成把每个品牌作对比识别利润率高的品牌监控机制:

平衡计分卡或内部转移价格,管理及后勤,行政成本、管理成本,3.9总成本模型（续）,2003年中消研版权所有机密文件,45,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以产品为中心的成本分析负责部门:

产品经理?

目的:

了解每个产品系列的总体成本构成把每个产品系列作对比识别利润率高的产品系列监控机制:

平衡计分卡或内部转移价格,管理及后勤,行政成本、管理成本,3.9总成本模型（续）,2003年中消研版权所有机密文件,46,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以渠道为中心的成本分析负责部门:

渠道经理?

目的:

了解个渠道的总体成本构成把每个渠道的效率作对比识别利润率高的渠道及其客户群监控机制:

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