最新版国家二级人力资源管理师《课堂笔记和各科考试资料》.docx
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最新版国家二级人力资源管理师《课堂笔记和各科考试资料》
最新版国家二级《人力资源管理师》
《课堂笔记和各科考试资料》
人力资源管理师
授课笔记
第一章
人力资源规划
第一节
企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论（大组织理论）
组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
2、组织设计理论（小组织理论）
主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略等作为影响因素。
组织理论包括组织设计理论
3、组织设计理论的分类
（1）静态：
研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分）、规章（管理行为规范）。
（2）动态：
包含上述内容，还加进了组织结构设计，以及组织运行的问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。
现代组织设计理论，属于动态的组织设计理论。
但在动态的组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍占有主导地位，是组织设计的核心。
4、组织设计的基本原则
（1）厄威克提出的8条指导原则
（2）孔茨提出的15条基本原则
（3）我国企业组织设计的原则：
①任务与目标
②专业分工和协作
③有效管理幅度
④集权与分权相结合
⑤稳定性和适应性相结合
二、新型组织结构模式
1、多维立体组织结构
矩阵组织结构与事业部制组织结构的结合。
应用于跨国公司、和规模巨大的跨地区公司。
①产品利润中心（按产品划分的事业部）
②专业成本中心（按职能划分的专业参谋机构）
③地区利润中心（按地区划分的管理机构）
2、模拟分权组织结构
指生产经营活动连续性强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业等），分成相对独立的生产经营部门，拥有自己的职能机构，赋予经营自主权。
独立经营、独立核算。
3、分公司与总公司
横向合并而成的企业，分公司在法律和经济上无独立性，没有独立名称、没有独立章程和董事会，其全部资产是总公司的一部分，不是独立的法人企业。
4、子公司和母公司
子公司有独立的法人，有自己的名称、董事会，有独立的法人财产。
5、企业集团
企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
例如：
卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。
企业集团的职能机构框图：
①依托型组织职能机构
②独立型组织职能结构（事业部制、超事业部制）
③智囊机构及业务公司和专业中心
④非常设机构
三、组制结构设计的程序
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
（1）企业环境；
（2）企业规模；（3）企业战略目标；（4）信息沟通
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
5、根据环境那个的变化不断调整组织结构
四、部门结构不同模式的选择
部门组织模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
组织结构设计原则：
1、以工作和任务为中心：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）
明确性、稳定性高，适用于规模较小或外部环境变化不大的企业，适用范围小。
2、以成果为中心：
事业部制和模拟分权制
3、以关系为中心：
跨国公司
缺乏明确性和稳定性，实用性差。
第二单元 企业组织结构变革
一、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整。
主要战略包括：
（1）增加数量战略。
（2）扩大地区战略。
为协调产品和服务的标准化和专业化，企业组织要建立智能部门结构。
（3）纵向整合战略。
行业增长后期，竞争激烈，为减少竞争压力，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。
成熟期企业，企业选择多种经营战略，应采取矩阵结构或经营单位结构。
二、企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断
1、组织结构调查
（1）工作岗位说明书；
（2）组织体系图；（3）管理业务流程图。
2、组织结构分析
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变：
（2）明确企业经营的关键职能，置于组织结构的中心地位；
（3）分析各种职能的性质及类别，使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析
需考虑因素：
（1）决策影响的时间；
（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所需具备的能力；（4）决策的性质。
1、组织关系分析
（二）实施结构变革
1、组合结构变革的征兆
（1）企业经营业绩下降；
（2）组织结构本身病症暴露，如决策迟缓、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮增多、人事纠纷增加等；（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革（局部变革，阻力小）
（2）爆破式变革（合并，改变组织结构等）
（3）计划式变革（全面规划，有计划、分阶段地实施，如组织结构整合，理想方式）
3、排除组织结构变革的阻力
措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
三、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
企业结构整合是组织设计中的第二步工作。
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合
通过结构分析图来，对分解后的部门、层级、岗位和职位之间的关系进行修正和确认，排除重复和冲突的职责、任务。
（三）现有企业的结构整合
首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。
企业组织结构内部不协调的表现：
1、各部门间经常出现冲突；
2、存在过多的委员会；
3、高层管理部门充当下属部门冲突的裁判和调解者；
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调；
（四）企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段
一、组织结构变革的实施
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免“心血来潮”“朝令夕改”。
2、先进行试点，在逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、为确保企业组织结构整合的顺利进行，除事先做好各种准备工作，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作。
第一节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容
（一）狭义的人力资源规划
1、人员配置计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划（晋升条件+晋升比率+晋升时间）。
（二）广义的人力资源规划
1、人员配置计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划；
4、人员培训开发计划；5、员工薪酬激励计划；6、员工绩效管理计划；
7、其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划。
二、企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境
1、经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素
影响人力资源活动的法律因素：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产，户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
（二）内部环境
1、企业的行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统
企业人力资源管理系统包括：
企业人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。
四、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则
（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划核心包括：
人力资源需求预测、人力资源共计预测、供需综合平衡。
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
一、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
包括：
企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量及相应的填补办法。
（二）人员需求计划
（三）人员供给计划
包括：
人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划。
（四）人员培训计划
培训包括：
一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、皮诶寻考核。
（五）人力资源费用计划
（六）人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策
第一节企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵
（一）预测
人员预测包括需求预测与预测
（二）人力资源需求预测
需求通常是指毛需求，即企业用人总数。
净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
（三）人力资源供给预测
研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给
（四）人力资源预测与人员规划的关系
1、从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容
1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。
企业人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变化）；
企业人力资源增量是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2、提高组织竞争力。
3、人力资源预测是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性
1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。
五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）。
7、旷工趋势（或出勤率）。
2、生产需求（或者企业总产值）。
8、政府的方针政策的影响。
3、劳动力成本趋势（工资状况）。
9、工作小时的变化。
4、劳动生产率的变化趋势。
10、退休年龄的变化。
5、追加培训的需求。
11、社会安全福利保障。
6、每个工种员工的移动情况。
六、人力资源需求预测的程序
（一）准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
2、预测环境与影响因素分析
（1）SWOT分析法
（2）竞争五要素分析法：
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
3、岗位分类
（1）专门技能人员（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）
（2）专门技术人员（机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品妆品工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员）
（3）经营管理人员（战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类）
4、资料采集与初步处理
（二）预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、人力资源盘点，统计缺编、超编、以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得到统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果（未来的人员流失状况）；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增加情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（未来人力资源需求量）；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整齐的人力资源需求预测。
（三）编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业对员工的补充需求量包括两部分：
一是由于企业发展的需求而需增加的人员；二是员工退休、退职、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。
企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需求量；企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和生产定额标准来制定。
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
一、人力资源需求预测的原理：
1、惯性原理；2、相似性原理。
二、人力资源需求预测的定性方法
1、经验预测法（自上而下、自下而上）
2、描述法
3、德尔菲法（专家评估法，一般采用问卷调查）
三、人力资源需求预测的定量方法
1、转换比率法
2、人员比率法
3、趋势外推法（时间序列法，从过去延伸将来）
4、回归分析法（因果关系）
5、经济计量模型法
6、灰色预测模型法
7、生产模型法
8、马尔科夫分析法（使用统计技术，预测未来变化）
9、定员定额分析法（①工作定额分析法；②岗位定员法；③设备看管定额定员法；④劳动效率定员法；⑤比例定员法）
10、计算机模拟法
第三单元 企业人力资源的总量预测
一、 影响企业员工需求的因素
1、影响企业专门技能人员需求的因素：
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率。
2、 影响企业专业技术人员需求的因素：
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让。
3、影响经营管理人员需求的因素：
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、各类人员数量。
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元 企业人力资源供给分析
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括：
内部供给预测和外部供给预测。
一、 内部供给预测
影响企业内部人力资源供给量的因素：
自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）
二、外部供应预测
1、影响因素
（1）地域性因素；
（2）人口政策及人口现状；（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好。
2、供给渠道
（1）大中专院校应届毕业生；
（2）复员转业军人；（3）失业人员、流动人员；（4）其他组织在职人员。
三、企业人员供给预测的步骤
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
四、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库
1、技能清单
2、管理才能清单
（二）管理人员接替模型
（三）马尔科夫模型
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：
通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求关系的三种情况：
供求平衡、供大于求、供小于求。
一、供求平衡
二、供不应求
1、将符合条件的，而又处于相对富裕状态的人调往空缺岗位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重，可遵照员工意愿延长工时增加报酬，这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其代替人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘退休者，或聘用小时工等。
6、制定聘用全日制临时用工计划。
三、供大于求
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并和关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部门员工自谋职业，同时开办第三产业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
7、采用由多个员工分担工作任务，按工作任务完成量计发工资。
第五章 薪酬管理
第一节 薪酬调查
第一单元 薪酬市场调查
一、薪酬调查的种类
（一）调查方式上分：
1、正式薪酬调查
（1）商业性薪酬调查
（2）专业性薪酬调查
（3）政府薪酬调查
2、非正式薪酬调查
（二）薪酬调查主体：
政府调查、行业调查、专业协会或企业联合会调查、咨询公司调查、公司企业自己调查。
二、薪酬调查的作用
1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
三、薪酬市场调查的过程
（一）确定调查目的
1、整体薪酬水平的调整
2、薪酬制度结构的调整
3、薪酬晋升政策的调整
4、岗位薪酬水平的调整
（二）确定调查范围
1、确定调查的企业
2、确定调查的岗位
3、确定调查的薪酬信息
（1）与员工基本工资相关的信息
（2）与支付年度和其他奖金相关的信息
（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划
（4）与企业各种福利计划相关的信息
（5）与薪酬政策诸方面有关的信息
货币性薪酬：
工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红；
非货币性薪酬：
给员工提供住房、培训、社会保险、商业保险。
4、确定调查的时间段
（三）选择调查方式
1、企业之间互相调查
2、委托中介机构进行调查（难找到对等岗位或属于新兴行业）
3、采集社会公开信息
4、调查问卷
工作内容相同的岗位，在不同企业所获报酬也会出现很大差距，原因是：
（1）岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同；
（2）特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；
（3）在职者在该岗位上工作时间的长短不同；
（4）在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；
（5）不同的行业有不同的惯例；
（6）不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。
四、薪酬调查数据的统计分析
1、数据排列法
2、频率分析法
3、趋中趋势分析
（1）简单平均法；
（2）加权平均法；（3）中位数法
4、离散分析
（1）百分位法；
（2）四分位法
5、回归分析法
6、图表分析法
五、提交薪酬调查分析报告
设计表格的具体要求：
1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
保证表格满足它的实用目的。
2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。
3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。
4、要求语言标准，问题简单明确。
5、把相关问题放在一起。
6、尽量采用选择判断式提问，减少文字书写量。
7、保证留有足够的填写空间
8、使用简单打印格式，确保易于阅读，也可采用电子问卷。
9、可注明填表须知。
10、考虑信息处理的简便性和正确性。
11、如果在多种场合需要该信息，可以带复写纸。
12、表格设计仔细，使用符号阅读，自动读入计算机。
第二单元 员工薪酬满意度调查
一、薪酬满意度调查的程序
1、确定调查对象
2、确定调查方式
3、确定调查内容
包括：
员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。
二、薪酬满意度调查表的设计
三、薪酬满意度调查结果的分析
问题解决对策：
1、通过市场调查，掌握同行同岗人员薪资水平。
2、加强企业的人力资源管理基础工作，对公司的各类工作岗位进行系统的分类和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。
4、生产型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。
5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，采取宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。
6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股权期货、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
第二节 工作岗位分类
一、工作岗位分类的几个基本概念
1、职系（相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的系类）
2、职组（若干职系构成的岗位群，例如小学教师是职系，教师就是职组）
3、职门（性质相近的职组的集合）
4、岗级（在同一个职系里，岗位高低）
5、职等（不同的职系中，不同的岗位等级划分）
二、工作岗位分类的相关概念
（一）岗位分级与职业分类
岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系
（二）岗位分级与岗位分类
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构
（三）岗位分级与品位分类
品位分类：
是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，他是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖励等各项人力资源管理的重要依据。
品位分类与岗位分类的区别：
1、分类标准不同。
岗位分类以事为准，事在人先，以事择人；品位分类以人为准，人在事先，以人择事。
2、分类依据不同。
岗位分类是根据工作繁简轻重进行，对事不对人；品位分类则根据人员资历、学历、绩效分析，对人不对事。
3、适用范围不同。
岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，这些岗位容易量化，工作固定；品位分类适用于工作经常变化、不易量化的岗位，如领导岗、机密岗、临时性工作。
三、工作
升级会员 