管理学基础 案例选读一.docx
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管理学基础案例选读一
管理学案例精读
案例1日、美钢铁业的竞争
日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代，取得了巨大的发展。
钢产量由1950年的500万吨，增至1980年的15000万吨。
长期以来，美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世，随着日本钢铁产业的崛起，美国受到了极大的冲击。
不过直到60年代中期，美国仍领先于日本。
当时，美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨，而日本只有5吨，但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨，而美国只有8吨。
钢铁企业职工工资增长率，日本比美国高出2．5倍，但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元，低于美国的47美元。
美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。
日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国，日产钢铁源源不断地出口到美国，对美国钢铁企业产生了巨大的冲击，在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。
日本钢铁企业的竞争优势源自何处？
有人从以下方面进行了分析：
一是低工资优势。
日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势，特别是第二次世界大战后一段时间，日元暴跌，日本职工工资平均为美国的四分之一。
日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势，注意扩大生产规模降低成本，提高了产品在世界市场上的竞争能力。
二是在全球范围选择进口廉价原材料。
日本虽是资源贫乏的国家，但在70年代初，能源危机之前，原材料价格便宜，日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底仓库。
以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢？
70年代以来，日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。
从1957年到1975年，日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍，而同时期美国仅提高了2倍，战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业，原来的“武器”越来越不顶用了。
为了维持日本钢铁企业的成长，只要有可以降低成本的机会，日本企业从来不放过。
举例来说，50年代末，美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。
10年以后，日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉，而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米，且数量也不多。
1982年，日本的高炉600超过2000立方米，而美国超过2000立方米的高炉不足10％。
从1951年到1970年20年间，日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。
美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，不仅数量少而且规模也小。
美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，仅占美国全年粗钢总产量的5％。
而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，占日本全年粗钢总产量的75％以上。
日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。
如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术，在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率，这两方面的技术都带来了大量的成本节约。
合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。
日本考虑到原料进口和产品出口的特点，厂址选择倾向于靠近海港，不少工厂都建在海港内，以降低运输成本。
例如，日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂，即是建在人工造的小岛上。
该小岛系从1971年开始填海而成。
石油危机之前，日本炼钢投入的主要能源是石油。
石油价格成倍上涨后，日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构，用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合，从1974年到1980年，日本国内所有钢铁企业，全部实现用煤炭代替石油。
日本企业为此花费了大量投资，但同时却建成了占全国生产能力80％的节能型连续浇铸系统。
日本的炼钢能耗比欧美国家都低。
日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面，不愧作为日本和世界企业的典范。
但是，由于全球性钢铁需求的下降，全球经济结构的变化，加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势，日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。
为对此作出反应，日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门，从事新事业开发。
该部门的方针为“制敌抢先”，只要能抢在其他企业之前上市的商品，都可能成为开发对象。
川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点，强化其应变能力，如1984年的研修论题就是：
“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。
根据上述情况，请回答下列问题：
1、从1950年到1980年30年间，日本的钢产量：
A．提高了30倍 B．增长了29倍
C．翻了30番 D．以每年1倍的速度在增长
2、日本在50年代至70年代建成的12个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建的钢铁厂大，说明日本钢铁业在追求：
A．降低钢铁生产的机会成本
B．降低钢铁生产的运输成本
C．钢铁生产的规模经济
D．钢铁生产的技术进步
3、以下哪种资源条件对日本钢铁业的发展约束最大：
A．自然资源B．劳动力资源
C．资本资源D．企业家才能
4、钢铁行业属于何种类型产业：
A．劳动密集型B．资本密集型
C．知识密集型D．高新技术型
5、80年代初以前，日本钢铁业的竞争战略属于：
A．低价格战略B.差异化战略
C．海外市场集中化战略D．新事业开发战略
6、全球性钢铁需求开始下降，说明世界钢铁业处于寿命周
期的哪一阶段：
A．成长期 B．成熟期 C．衰退期 D．投入期
案例2通用的组织结构创新
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。
这场改革从1921年一直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。
他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：
我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。
”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。
这时20世纪20年代早期的产品阵容。
以后有了改变，即：
1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。
这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。
这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。
这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。
零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。
通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。
1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。
通用汽车公司现在已拥有40％以上的汽车市场。
1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。
相反，福特公司的市场份额1921年是56％，而1940年是19％，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。
这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
选择题（共10分）：
1．斯隆认为，在通用的组织结构方面：
（）
A．集权有百害而无一利
B．传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构
C．应在集中管理与分散经营之间取得平衡
D．它与通用当时的问题关系不大
2．关于事业部制，下述说法中不正确的是：
（）
A．它是一种集中指导下的分权管理形式
B．它又称为斯隆模型
C．各事业部具有相对独立的利益和自主权
D．各事业部之间协调方便
3．斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：
（）
A．工艺B．人数
C．产品D．营销渠道
4．在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：
（）
A．完全竞争市场B．垄断竞争市场
C．寡头垄断市场D．完全垄断市场
5．对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：
（）
A．直线职权是上级指挥下级工作的权力
B．参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标
C．二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系
D．参谋职权应受直线职权的领导
6．在产品方面，斯隆：
（）
A．把高档车作为目标市场
B．把低档车作为目标市场
C．把所有的汽车作为目标市场
D．对原有的产品品种不作改动
案例3．海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。
全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2．2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。
改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。
他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。
他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。
款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。
起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。
这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。
但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。
海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。
与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。
在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。
而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。
然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。
例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。
这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求；在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。
这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。
特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。
在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。
这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。
企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。
比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。
特别是虽然有领带、衬衫。
西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。
不久，财务科便发出了危机的信号：
无钱购进衬衫面料。
1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。
步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
选择题（每题2分，共8分）：
1．海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：
（）
A．独裁式领导B．民主式领导
C．放任式领导D．都不是
2．步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：
（）
A．确定型决策B．风险型决策
C．不确定型决策D．都不对
3．由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：
（）
A．政治环境B．社会文化环境
C．经济环境D．技术环境
4．西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：
（）
A．政治环境B．社会文化环境，
C．宏观经济环境D．微观经济环境
案例4逐渐巩固了领导地位的首席执行官
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：
看看这家伙能呆多久？
！
看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：
“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：
“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
”
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。
土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：
琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。
选择题（共12分）：
1．琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：
（）
A．同是民主式的
B．分别是民主式和放任式的
C．分别是专制式和放任式的
D．分别是专制式和民主式的
2．土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的？
（）
A．下行沟通B．上行沟通
C．横向沟通D．斜向沟通
3．研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
（）
A．安全需要B．尊重需要
C．自我实现需要D．社会需要
4．琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施？
（）
A．社交方面的需要B．权力上的需要
C．成就上的需要D．生理上的需要
5．生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析哪个是正确的？
（）
A．琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神奖励
B．采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金
C．以斯望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同
D．采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样
6．琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式？
（）
A．正强化B．惩罚
C．自然消退D．负强化
7．琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？
（）
A．法定权力B．奖励和强制权力
C．个人影响力D．专家权力
案例5皮尔·卡丹的领导艺术
皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。
皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。
他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。
卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。
只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。
卡丹发现后，把他调离了北京。
新经理上任后，面貌很快大有改观。
选择题（共8分）：
1．皮尔·卡丹是：
（）
A．专权型领导B．民主型领导
C．放任型领导D．中间型领导
2．皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：
（）
A．内升制B．外求制
C．两种都采用D．两种都不采用
3．皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：
（）
A．正式沟通B．平行沟通
C．口头沟通D．环式沟通
4．在企业经营方面，卡丹具有较强的：
（）
A．技术技能B．人际技能
C．概念技能D．领导技能
5．对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种：
（）
A．正强化B．负强化
C．连续强化D．间隙强化
案例6澳新银行的墨士行长
曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐·墨土．1984年加盟澳大利亚的澳新银行，并于1992年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。
在他的带领下，澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行。
独特的经历、出色的业绩使墨土成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。
墨土1941年4月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随全家迁到了苏格兰。
他的父亲是一名制药专家一，也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰人热爱科学的传统，墨士从小就迷恋于自然科学。
从圣·安德鲁斯大学化学系以优异的成绩毕业后，为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学，攻读人类学硕士学位。
多年后，墨士在回顾自己的这段求学经历时说：
“在科学方面受到的良好教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点。
而在攻读人类学的那几年里，我又认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。
”
墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进入该公司的研究部。
之后，他又在金属部和煤炭部工作多年，并被派驻荷兰、加拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。
正是因为来到了澳大利亚，墨土在43岁时加入澳新银行。
几年中，他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业务部的总经理，并在1992年出任行长一职。
众所周知，一个人中年之后再另起炉灶决非易事，尤其是闯入银行这样一个相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识。
很多人在一家银行供职多年，且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵触情绪可想而知。
不过，也算是机缘巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新银行时，澳洲的银行业正发生着前所未有的变化。
金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进，使银行在经营观念、业务操作和组织管理等诸多方面，都与以往大不相同。
这种深刻而迅速的变化，迫使所有的银行对自身进行全面的调整。
墨士在多年以后才认识到，正是这种历史变革为自己进入金融界并有所作为创造了难得的契机。
1992年，墨士刚当选行长时，由于经济衰退，加上经营不善，澳新银行正处于严重困境：
资本不足、开支庞大、存带利差缩小，国内机构纷纷亏损。
1992年该行共亏损3．92亿澳元。
墨士上任后，从整治信贷资产入手，大力核销坏帐，对信贷业务实行一套严格的管理制度。
同时，积极发展国际业务，特别是扩大在亚洲的机构网点和经营规模。
正是这一战略使澳新银行大大受益。
随着近几年来亚洲国家经济的快速增长，澳新银行在这一地区的资金管理、贸易融资和零售业务发展迅猛，利润丰厚。
1996年，该行赢利已达10．50亿澳元，其中近一半来自亚洲。
如今，澳新银行已在西起地中海，东至日本的广阔区域内建立了庞大的业务网络。
同其他澳资银行相比，该行在亚洲的经营规模和业务实力已成为其最大的竞争优势。
澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策，也归功于墨士先生注重在银行内部培养凝聚力。
上任伊始，面对机构臃肿。
效率低下的难题，墨士并没有仿效其他经营不善的银行的做法，靠大量裁员来节约开支，摆脱困境。
他的做法是重新调整机构，让人员合理流动，将“过剩”的雇员安排到更胜任的岗位上。
事实证明，这一做法是很明智的。
据外界评论，墨士在澳新银行
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