辽宁广播电视台绩效管理经验交流.docx

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辽宁广播电视台绩效管理经验交流

辽宁广播电视台绩效管理经验交流报告

首先非常感谢总局人才中心为我们提供这么好的交流学习平台，同时非常诚挚的欢迎总局领导和各位同行到辽台来传经送宝。

接下来由我与大家分享一下我们台在绩效管理方面的实践体会，请总局领导和各位同行多多指教。

刚才韦台介绍了辽台的整体情况，为深入贯彻中央深化文化体制改革的战略部署，进一步深化辽宁文化体制改革，加快辽宁文化产业发展，辽宁省委、省政府先后做出“三台合并”和“辽沈两台合作”的重大决策。

2009年12月，由原辽宁人民广播电台、辽宁电视台、辽宁教育电视台3家媒体有机整合而成的全新媒体“辽宁广播电视台”正式挂牌。

同时组建辽宁北方广电传媒集团有限公司，该公司为台属台管台控公司。

2011年12月，辽宁广播电视台、沈阳广播电视台在省委宣传部的领导下进行了全方位、宽领域的深度战略合作，实现了优势互补、互利双赢的有效成果。

“三台合并”和“两台合作”使辽宁广播电视台在全国率先实现统一呼号，统一新台标，统一机构建制，统一频率频道资源，统一服务管理，统一产业经营和统一规划的“五个统一”。

实施“五个统一”原则，有效地聚合了广播电视媒体资源，实现了资源配置的高强度优化。

2012年1月，辽宁广播电视台正式升格为正厅级单位，2013年5月底，省委为辽宁广播电视台配齐了正厅级领导班子。

新班子组建以来，开展了深入的调研，发动全台干部职工，进一步解放思想，大力倡导改革之风。

通过改革，调整了生产关系，进一步解放和发展生产力，从而全面提高舆论引导能力和水平，全面提高产业规模、质量和效益，全面提升经营管理水平，全面提高干部职工整体素质，最终实现从传统的广播电视媒体转型升级为现代视听传媒，把辽宁广播电视在打造为具有核心竞争力的内容品牌化、产业规模化、管理科学化、技术现代化的全国一流的综合型现代传媒机构。

伴随着辽宁广播电视台体制的改革、机构的创新、战略目标的确立，如何建立健全面向市场的科学的管理制度和运营模式是辽台人力资源管理的重要课题。

多年来，在台班子的领导下，我们一直致力于组织管控与人力资源管理体系项目的建设。

（一）建设目标经营管理责任体系

为进一步推动事业单位的企业化管理，实现“减政、强官、精兵”的目标，在全台推行目标经营管理责任制改革，初步建立起了集分权结合、责权利对等的全新目标经营管理责任制体系。

形成了以频率频道为宣传、经营、成本、利润目标责任为主体的模拟利润中心；以行政、技术等部门为管理服务目标责任主体的任务中心；以台属公司为企业经营利润目标责任主体的全新的管控和运营体系的利润中心。

目标经营管理责任制体系的建立，有效地提升了台内中层管理者的积极性和创造性，进一步促进了全台资源经营和节目经营由事业化体制、事业化管控向事业化体制、企业化机制的全面转型。

（二）建立岗位管理体系

机构上，在整合原三个组织机构基础上，进一步整合了台本级、战略合作体、北方传媒集团机构，实现了三套马车一体化管理模式。

通过理顺机构、合理定编，我台现有的52个内设机构按照职能，最终形成了宣传、技术、管理、新媒体和经营等五大模块的整体布局。

在岗位上，对我台3500多名的员工按照不同岗位系列进行了系统、科学的梳理划分，最终形成了全面管理系列、采编播系列、技术系列、业务开拓系列等6大系列297类岗位。

这样不仅规范了管理、专业技术、工勤岗位的晋升通道，而且建立起干部竞聘上岗、员工双向选择的常态机制。

目前我们的266名中层副职级以上干部就是通过2013年公开竞聘上岗。

同时，也对台分流人员和无岗位人员，制定了《内部退养、提前离岗、人员代管及脱产学习相关政策》，统一清理在编无岗人员，为部门减负。

通过岗位合理的划分，明确了全台各岗位的人员标准，为招聘、选拔、考评、晋升等选人用人操作提供了客观公正的依据，为实现“人尽其才，岗得其人，能为匹配”的人力资源管理奠定了基础。

（三）建立全新的绩效薪酬管理体系

为进一步推动事业建立了以战略发展目标为导向的绩效管理体系。

建立以战略发展目标为导向的绩效管理体系。

规范绩效计划、跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果运用等管理流程，对不同部门、不同岗位采用关键绩效指标考核（KPI）、工分考核、计时/计量考核等差异化的绩效考核模式，做到“岗位有指标、人人有考核”，将部门经营目标进行逐级分解与考核，实现压力传递，建立绩效导向的内部氛围；建立以绩效为导向兼顾二次分配的薪酬管理体系，实行分类付酬、按岗位、绩效、能力付薪，突出岗位价值，强化绩效导向。

通过绩效薪酬管理体系的建立，实现了效益优先、多劳多得、岗变薪变，将职工个人利益与全台集体利益紧密挂钩，有效地推动了全台战略发展目标的完成。

下面我来为大家介绍一下辽宁广播电视台绩效考核结果在薪酬分配方面的应用。

2013年我台新班子成立以后着手进行的一系列改革，以频率频道制改革为中心，以机构改革为突破口，以竞争上岗为着力点，以目标责任制为保障，建立健全符合辽台实际的绩效工资分配制度，制定全新的绩效奖分配方案。

根据方案，我台的绩效奖由“基础性绩效奖、经营创收风险绩效奖（目标风险奖和目标责任奖）、结构性基础绩效奖和岗位绩效奖”四部分组成。

下面我来详细介绍一下该方案的具体内容：

（一）基础性绩效奖

按月度绩效奖基数发放的绩效奖励，发放范围为全体干部员工。

（二）经营创收风险绩效奖

分为月度经营创收风险绩效奖和年终经营创收风险奖两部分，经营创收风险绩效奖随经营收入指标完成情况浮动，发放范围为全体干部员工。

提取经营创收风险绩效奖额度的75%月度预发，提取25%在财务资产管理部年终决算后根据经营指标实际完成情况年终发放。

（三）结构性基础绩效奖

根据员工已聘任的专业技术职务和行政职务等级，由人力资源管理中心核定每个人的结构性基础绩效奖标准，该绩效奖按月发放，发放范围为全体干部员工。

（四）岗位绩效奖

针对部分特殊岗位和核心岗位设置岗位绩效奖。

技术中心的录制部和播出部、新闻中心《辽宁新闻》的播音员岗位设置岗位绩效奖。

以上是我们绩效奖的构成，下面我来介绍一下绩效奖的核算。

（五）模拟利润中心即频率频道的核算

1、基础性绩效奖按照年度标准每月打包至部门；

2、经营创收风险绩效奖与本频率频道年度工作目标责任书相关考核指标实际完成情况直接挂钩，同比例浮动。

（六）任务成本中心即频率频道以外其他部门的核算

1、基础性绩效奖按照年度标准每月打包至部门；

2、经营创收风险绩效奖与台经营指标完成情况直接挂钩，按照台经营指标完成情况的相应比例设置基准线（5），各部门在基准线上下浮动。

新闻中心挂钩比例为7.5；

技术中心挂钩比例为5.5；

其他部门挂钩比例为3.5。

按照相应挂钩比例确定部门绩效奖的打包额度。

员工年终经营创收风险奖的分配，部门在核定的奖励额度框架内，参照月度绩效奖分配办法执行。

干部年终经营创收风险奖的分配，频率频道干部按照工作目标责任书兑现，由频率频道实行二次分配；其他部门干部视台经营收入完成情况，参考频率频道总监、副总监的奖励额度，按照适当比例和部门绩效奖挂钩比例打包至部门，由部门实行二次分配。

台级领导年终经营创收风险奖基数，以频率频道目标责任人正职年终经营创收风险奖平均数为基准线，按照台经营指标完成情况的相应比例设置基数，乘以相应职务风险系数确定奖励额度。

3、岗位绩效奖以人力资源管理中心核定的岗位为准，按照人员实际在岗情况下发至部门，部门根据考核情况发放。

（七）利润中心即各公司的核算

各公司依据公司法和企业经营效益，自行制定绩效奖标准和绩效分配方案，资金自筹。

全新的绩效奖分配方案主要体现了以下7个原则：

一是总量控制原则。

绩效奖总额纳入财政预算，全台绩效奖总量与台总体经营收入和成本控制挂钩，年度增长率不高于台年度实际经营收入增长率。

举例子来讲，2014年全台计划经营收入增长达到20%，经过测算，全台绩效奖总量计划按照经营收入的12%提取。

同时月绩效奖额度作为预发额度，提取经营创收风险绩效奖额度的75%月度预发，提取25%在财务资产管理部年终决算后根据经营指标实际完成情况年终发放，预发绩效奖超过应发绩效奖的，在当年年终奖励中相应扣减，年终奖励不足扣减时，在下一财务年度相应扣减。

这样做的好处：

第一合规合法，提取总额在财政预算范围内；

第二能够控制总量，量入为出，以可控的支出保障利润最大化；

第三持续发展，随着台总体经营情况的提升，年度绩效总量将随之提升，为绩效奖增长创造条件。

二是适度增长原则。

根据全台经营收入水平和绩效奖现有水平，确定台绩效奖基数。

绩效奖基数将随台经营收入完成情况做年度调整。

这里讲的绩效奖基数就是我们台的基础性绩效，绩效奖基数不是一成不变的，假设2014年确定为4000元，如果2014年全年经营指标完成出色，且2015年计划经营收入增长更高，则2015年可能调整为4200、4500、5000元等等，根据台经营指标的增幅来适度调整。

三是动态浮动原则。

首次实现绩效奖与经营收入相捆绑，全台经营收入与部门和个人的月度及年度绩效奖直接挂钩，随经营指标完成情况上下浮动，实现经营与收入的联动。

这一块的浮动月度方面具体指经营创收风险绩效。

月度，各频率频道的经营创收风险绩效与经营指标完成情况同比浮动，频率频道以外其他部门根据全台总体指标完成情况确定绩效奖基准线（5），假设基准线为1000元，管理服务部门下浮30%（3.5）为700元，技术部门上浮10%（5.5）为1100元，新闻中心上浮50%（7.5）为1500元。

这个3.5、5.5和7.5是经过反复征求各方面意见最终确定的，这样做的好处，第一是全台上下全部与经营收入挂钩，全台上下全部风险共担，成果共享；第二是倾斜拉车人，平衡坐车人，体现岗位的差异性，突出生产、经营岗位、突出重要岗位和与生产经营关联性强岗位。

。

年终目标风险奖和目标责任奖方面，强调多劳多得、多创收多得、多负责多得。

目标风险奖的发放范围为台领导和承担经营风险部门的干部员工，承担经营风险部门干部员工的目标风险奖完全与经营收入挂钩，上不封顶下不保底；目标责任奖的发放范围为承担经营风险部门以外的其他部门缴纳风险抵押金的干部，目标责任奖参照目标风险奖发放情况，综合平衡主体业务部门干部和管理服务部门干部的薪酬水平，突出业绩、兼顾公平。

中层干部以频率频道中层干部的平均水平为参考，根据全台经营指标完成情况按照一定比例设置基准线，套用3.5、5.5、7.5的系数确定奖励打包标准。

员工目标责任奖打包标准根据全台总体经营情况和年终奖励总额确定。

四是一线优先原则。

用于员工绩效奖的总量大幅提高，用于频率频道的绩效奖总量适度提高，用于频率频道目标责任人的奖励额度适度提高。

近十年没有涨过绩效的管理服务部门员工和技术部门员工受益最为明显，绩效额度大幅提高；新闻中心员工受益最多，绩效挂钩比例最高，扬眉吐气；频率频道员工在原绩效奖额度大幅领先管理服务部门的基础上继续增长，一线员工碗中有肉，干劲十足。

按照新的绩效奖分配方案，全台2014年绩效增资总额中约70%用于员工绩效的增长，7个频道6个频率（不含宜家购物频道）合计绩效总额约占全台绩效总额的60%以上。

五是缩小差距原则。

缩小干部与员工之间、部门与部门之间的收入分配差距，统一基础性绩效奖基数，缩小系数设置跨度，压缩频率频道以外其他部门的绩效奖挂钩比例。

为了压缩干部与职工的收入差距，我们设置了职务风险系数，员工是1，从科级往上逐级递增，正处级以下跨度相对较大，正处级以上跨度相对缩小，总的垂直压缩率参照辽宁省公务员工资体系控制在相应范围内。

职务风险系数应用在月度和年终绩效奖的打包额度核算上，不作为分配依据。

在新的绩效奖分配方案中，首次明确了我台绩效奖责任系数和绩效基数的核算办法，从员工到台长总编辑共分9个职级，基数相同，对应相应的责任系数，台长总编辑与员工绩效奖的垂直压缩率为2.48:

1，沈阳市公务员正厅级与办事员的垂直压缩率为2.8:

1。

六是二次分配原则。

绩效奖的发放必须与绩效考核结果挂钩，由部门依据干部员工业绩表现、贡献大小、日常考勤等考核结果，对月绩效奖和年终绩效奖实施二次分配。

实现无岗无薪、无活无薪、奖勤罚懒、多劳多得，同时促使各部门负责人更好地履行管理职能，做到责、权、利对等。

在绩效奖分配方案中强调了部门对职工的日常管理，要求各部门必须负责绩效考核与绩效奖分配，必须制定完备的绩效考核办法和绩效奖二次分配方案，经台人力资源管理中心审核备案后全年执行。

人力资源管理中心负责对部门绩效考核和绩效奖分配的指导并接受职工的申诉。

七是科学规范原则。

首次确定规范的职务风险系数，同时建立绩效奖基数年度调整机制；合理设计分配梯次，有效压缩收入差距；强化以绩效为先导，以部门为主体进行二次分配，绩效奖额度与全台、部门和个人的业绩挂钩，随经营收入动态浮动，使整个绩效方案更为科学和规范。

就目前绩效奖分配方案的运行情况来看，收入分配关系合理、收入分配秩序规范、收入分配纪律严明，月绩效奖额度的动态浮动已经得到广大干部职工的认可和拥护，绩效的激励作用初步显现。

我台现在完成任务好的频率频道，总监月绩效奖额度要高于台长、总编辑。

而在部门内部的二次分配上，充分体现了多劳多得，优质多得。

以交通广播为例，同样是记者岗位，收入最高与最低的相差6千多元；编辑岗位相差8千多元；主持人岗位相差1万多元。

绩效的杠杆作用充分呈现，多劳多得的分配办法调动了广大干部职工的工作积极性和创造性，部门内部焕发了新的生机。

上半年，在省内媒体经营指标普遍下滑的情况下，我台经营创收逆势而上，总体上保持了良好的增长势头。

截止到5月末，全台创收10.34亿元。

其中广告创收7.16亿元，同比增长16％，辽宁卫视广告创收3.2亿元，同比增长23％，地面频道创收3.9亿元，同比增长10％。

截至5月末，广联视通累计实现产值收入1,639.27万元，净收入969.87万元。

截止到6月底，宜佳购物预计完成平台销售总额4.3亿元的订单额。

应该说上述成绩的取得，严格绩效考核起到了重要作用。

当然，操作绩效改革工作离不开台班子的大力支持。

我们这次改革，在职工代表层面、各部门一把手层面、台级干部层面分别召开了多次座谈会，台班子全程参加听取意见，专题研讨绩效方案的党委会近十次。

为了更好的贯彻实施，全台召开绩效方案启动说明大会，专门进行绩效方案的讲解说明和操作要求。

台班子的决心，给了我们具体工作上的巨大支持，同时人力资源管理中心进行的大量数据测算也给台班子的决策提供了重要依据。

在方案正式出台之前，相关数据数易其稿，每次调整人力资源管理中心都将全台3000余岗位全部套算一遍，逐人比较，逐层级对照，逐部门核算，原方案与新方案的变化能够精确到个人，方便对职工的政策解读，同时给领导决策提供精确的数据支持。

虽然，我们的绩效奖分配改革是有积极效果的，但是对于未来绩效分配上的设计还应该更多地依托于岗位管理，岗位管理越精细，绩效管理才能越精准。

我们目前的绩效按照部门划分，没有精确到岗位，造成一些管理服务部门的下设机构虽然具有节目生产属性，但绩效上并未按照节目部门兑现。

如果岗位设置更加规范，那么绩效的管理可以更加个性化，更加人性化。

除此之外，随着广电行业对优秀人才依赖程度的提高和人才流动率的加大，以及员工组织承诺度的下滑，大多数广电媒体都必须面对吸纳、激励和保留优秀员工的巨大挑战。

而人才竞争绝对不能仅仅依赖那些基于战略设计的、高效的薪酬、绩效和福利项目。

尽管这些项目仍然非常重要，但是成功企业的实践告诉我们，企业在人才竞争过程中，必须把眼光拓展到那些吸引、吸纳和保留员工的影响因素上，也就是整体薪酬，它包括了：

薪酬、福利、工作-生活、绩效与认可、发展和职业机会等等……

我们认为这些将作为今后人力资源管理的一个重要环节，上升到战略层面来统一规划，并成为广播电视媒体未来发展中急需研究的重要课题。

以上就是我们台关于绩效改革方面的大体情况和思考，希望在座的各位领导、同仁们能够多提宝贵意见，我也希望我们今后能够加强交流和探讨，共同为构建广播电视媒体更加科学合理的人力资源管理机制努力。

最后，再次感谢总局人才中心给我台提供这次宝贵的，与全国各省市台同仁交流的机会，祝本次培训取得圆满成功，祝大家在沈阳留下美好的回忆。

欢迎大家再来辽台交流指导。

谢谢大家！