怎样当好班组长1 2.docx
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怎样当好班组长12
编者按：
当前，成品分厂正处于一个转型的重要时期，作为企业最基层的管理单位——班组，如何发挥作用、如何履行职责、如何强化职能、如何提高效率，是值得深思的课题。
分厂厂长何元坤倾注大量的心血，将多年来在各企业工作中的感悟，理论联系实际编写的《怎样当好班组长》很有借鉴和学习的价值，本期专刊登载全文，希望分厂各部门认真组织学习，以得工作的进于步提高。
此课程的目标
通过本课程的学习，你将能够：
了解班组长在企业管理中的重要作用
了解怎样提升班组长领导和管理水平
掌握作为班组长适宜的领导风格
了解班组长应具备的心理素质及对工作压力的应对办法
课前自检：
在激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？
员工。
号称“兵头将尾”的班组长下是一线战斗的直接组织者和指挥者。
班组长生产状况的好坏，是企业的市场竞争是否强大的重要标志。
作为一名班组长，你现在是否肩负起这一重任呢？
试做以下测验，为自己把脉。
评分标准：
选择“是”，得10分
选择“一般”，得6分
选择“不是”，得2分
1．你非常明确自己的使命与职责
是□一股□不是□
2．你对于如何做生产计划很有一套
是□一股□不是□
3．对于如何组织生产你很有经验
是□一股□不是□
4．你善于灵活运用自己的权力
是□一股□不是□
5．你注重为自己的非权力加码
是□一股□不是□
6．你对权变管理的运用娴熟
是□一股□不是□
7．你善于利用激励理论来激励班组成员
是□一股□不是□
8．你非常了解不同风格的人在压力下的不同反应
是□一股□不是□
9．你善于运用压力调节员工的绩效
是□一股□不是□
10．你懂得如何提高自己的情商
是□一股□不是□
重视操作，解决困惑------基层班组长完全工作手册！
如何当好班组长
李飞龙主讲
第一讲班组长在企业管理中的作用
一、班组长的地位
1.企业的纵向管理层次
图解：
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：
经营、管理的执行层
Ø经营层指总经理、董事长，他们主要负责企业的战略制定及重大决策。
Ø管理层指部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促员工们保质、保量、极积地组织生产市场上所急需的各种产品。
Ø执行层就是最基层的管理者，例如工段长，队长、领班，更多的是班组长或值班主任。
2.班组长和二地位、立场和职责特点
A.班组长的地位：
1.班组是企业组织生产经营活动的基本单位，班组是企业最基本的生产管理组织。
企业的所有生产活动都是在班组中进行的，所以班组工作的好坏真接影响企业的经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企事业才有旺盛的活力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.班组中的领导就是班组长。
班组长是班生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常强大的队伍。
3.班组长管理是指为完成生产任务必须做好各项管理活动，即充分调动全班人员的极积性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分地利用各方面的信息，使班组生产均衡有效的进行，按质、按量、如期完成上级下达的各项生产计划。
4.在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来开展工作，那么经营层的决策就很难落实，班组长既是产品的生产组织者，又是直接生产者。
B.班组长而对三个层次的人员的不同立场和职责特点：
班组长的特殊地位决定了他对不同层次的人员采取不同的立场。
1.面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；
2.面对经营者他又站在反映部下的立场上，用部下的声音说话；
3.面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场讲话；
总之，班组长的特点可以用16个字来概括：
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小责任不小。
二、班组长的使命
使命是最根本的任务，班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动，班组长的使命通常包括四个方面。
1.提高质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工按时按量地生产高质量的产品而努力。
2.提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产更多更好的产品。
3.降低成本
降低成本包括原材料的节省，能源的节约、人力成本的降低等。
4.防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
三、班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”，班组管理是企业的管理的基础，无论什么行业、工种，它们的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要的作用：
Ø班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策很难落实到实处，所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；
Ø班组长是既承上又启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；
Ø班组长是生产的直接组织者和参与者，所以班组既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
自检１－１
下列表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组长的工作情况分别对三个班组长进行评价。
类别
工作现场人员
一天的工作量
你的评价
作业人员
班组长
总人数
作业人员
平均量/人
总产量
全体人员平均量
Ａ
１０人
班组长徒有虚名和作作业人员一样
10人
1个
10个
1个
Ｂ
９人
专职班长１人
10人
１个
9个
0.9个
Ｃ
９人
同上
10人
１.4个
１３
1.3个
四、班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职至关重要。
班组长的职责主要包括：
1.劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、保健、团队建设等都属于劳务管理中。
2.生产管理
生产管理现职包括现场作业，工程质量、成本核算、材料核算、材料管理、机器保养等等。
3.辅助上级
班组长应及时地向上一级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出自己的领导和示范作用。
第二讲班组长的现状和基本标准
一、班组长的管理水平现状
随着时代的发展和工作需要，越来越多的年青人走上班组长的岗位，但大部分人都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要，但经验毕仅不系统，存在一些误区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理由自发上升到自觉的层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几种类型：
1.生产技术型
生产技术型的班组长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方法来对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
2.盲目执行型
盲目执行的班组长带有比较浓厚的计划时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3.大撒把型
在企业管理中，有些班组长本身不是很乐意担任这个职务，所以上任后往往采用无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
4.劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此这部分人如果不加强管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
5.哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的决策在最基层却得不到有效的惯彻和执行，严重影响了企业的最终效益，甚至还会严重地损害了企业的形象。
二、角色认知
为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，角色认知是组织行为学中的一个概念主，意思是说每个人都生活在一个大舞台上，都充当着一定的角色，你在这个舞台就唱什么调，绝不能反串。
在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位，角色认知包括以下内容。
1.己角色的规范、权力和义务的准确把握
班组长代表一般有三个立场：
对下代表经营者立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工立场，同时又代表上级的辅助者的立场。
如果班组长不清楚这一规范，不知道自己有多大权利、义务、职责，应扮演什么样的角色，那么虽然占据在班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
当然对自己角色的把握上也不能过激，西方把这种现象称为整式，说的通俗一点就是“装蒜”，以至于不认识不了解下级群众。
2.了解领导的期望值
作为下级，必须准确了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然以有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面的了解接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法：
驾驭好你的领导，即要了解你的领导风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3.了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
Ø办事公道
办事公道说起来容易，但做起来却非常难，我国由于受长期传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
Ø关心部下
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
Ø目标明确
目标明确是做领导的一个重要和最起码的前提。
作为一个班长，目标也非常明确，否则就纯粹是一个胡涂官。
Ø准确发布命令
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
Ø及时指导
工作中下属总是希望自己能时刻得到上司的及时指导，因为上司的及时指导是对下属的关注和培训。
Ø出让荣誉
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金和大家分享，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
自检２－１
你对自己的角色认知有多深？
填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
领导对你的期望值
下组对你的期望值
三、成就动机
当好班组长，除了有较明确的决策认知外，还应具备强烈的成就动机。
成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2-1所示：
根据马斯洛的需求层次论，人有五个需求层次，从低到高依次是：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当人的最基本的需求满足之后又会有另一个新的需求产生。
领导者是否成功，与其追求满足需求有关。
根据马斯洛的需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：
成工的领导者、一般领导者和不成功的领导者。
凡是成功的班组长其需求层次也相应比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求，如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：
每个月多拿几十块钱的岗位津贴等，这样的班组长就不是一名成功的管理者。
四、技能要求
1.对管理层的技能要求
以纵向结果来划分，企业的管理层分为高层（总经理、董事长一级），中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。
对于管理层的技能主要有三类要求：
Ø见识，即判断事物本质和预见未来的能力；
Ø人情，即人际协调和人际沟通的能力；
Ø技术，即专业技术能力。
2.不同管理层的三项技能权重比例
对于不同的管理层而言，三项技能占的权重也各不相同。
其具体比例见表２—１.
表２－１ 管理者的技能要求及权重
职级
见识
人情
技术
高层（总经理、董事长一级）
４７
３５
１８
中层（车间主任一级）
３１
４２
２７
基层（班组长一级）
１８
３５
４７
Ø高层领导
对于高层领导，见识所占的比例最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应在制定政策和战略方向上。
Ø中层领导
对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。
Ø班组长
对于班组长，技术所占的权重最高，作为兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长有人际协调能力也应较强，所占的权重是３５.见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一定的见识，但是班组长的工作精力主要应在一线操作上。
3.中国传统思想对管理者的要求
中国传统的思想对管理者的要求是德、法、术
Ø所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。
Ø所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章的能力。
Ø所谓术，是领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放时代，在市场竞争越来激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。
因此新时期的班组长，只有德、法、术三者兼备，才是一位好的领导者。
请你根据Ａ、Ｂ、Ｃ三个人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导者。
领导者
见识
人情
技术
所属层级
Ａ
４７
３５
１８
高层 中层 基层
Ｂ
３１
４２
２７
高层 中层 基层
Ｃ
１８
３５
４７
高层 中层 基层
第三讲如何做计划
一、做计划的基本程序
无论哪一级管理者都应做好计划，尤其是班组长。
你在一线操作，更应有详细、周密的计划。
做计划的基本程序具体包括以下几个。
（一）调查研究，发现问题
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。
这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错是问题；为自己制定更高的奋斗的目标也称为问题；上级给你下达了新的指标，也称为问题。
在此，问题是个中性词。
1.弄清问题的性质
对问题首先要弄清问题的性质，看看问题是常见问题，还是纯属个案。
如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及用相应的对策来解决。
如果纯属个案就应具体问题具体处理。
此外，还要分清楚有些问题纯属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
2.查找影响问题的主要原因
这一步骤称之为为本部门进行珍断并确珍的过程。
如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就会迎刃而解。
例如最近一断时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？
通过调查发现有以下原因：
客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。
此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。
（二）确立目标，
目标错了，一切都将随之而错，会出现南辕北辙的结果，目标就符合明确、具体、协调、可行的要求。
班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的要说明原因。
管理大师彼得·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要明确实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。
边界条件称之为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。
此外，确立目标时要适合当地留有余地，不能把元气全部耗尽，以保持可持续发展。
（三）计划拟定
有了目标，要就要开始拟定计划，在拟定计划的过程中，应尽量多的征求部属的意见。
1.征求部属意见的两个原则
Ø独立性原则
所谓独立是指员工提建议时应保证其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。
从众有盲目从众与被迫从众的区别。
盲目从众的人，一般说来大多数文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但因为怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。
不管哪一种从众心理，都影响到员工独立发表意见的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分发表意见，把心里想说的都说出来。
Ø排斥性原则
排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。
只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？
根据成功与失败概率各占有50%的原理，只有一个方案的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。
例如春运时为了解决人多坐不上车的困难，有人提出增加机车数量，这是一个方案；还有人提出增加车皮数量，这从表面上来看似乎是另一种方案，但实际上是一个方案，因为增加了机车就是增加了车皮，增加车皮势必增加机车数量，所以这两个方案并不排斥。
如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。
不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即便员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。
当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常会做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。
所以我们希望在制定计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也是今天说的民主决策。
2.决定员工参与度的方法
｛图解｝···
如上图所示，决策的认可度是指决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪能至关重要的、关系成败的影响。
按照决策的认可度以及决策的质量高低，可以将决策分成四类。
ØⅢ象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途影响较不大，这样的事情就没有必要让大家参与。
ØⅡ象限高认可，低质量，是指某一部分员工对这项决策非常关心，但决策对班组命运影响不大，例如班组要购一台新设备，这台设备只有少数几个人使用，其他人因工种不同，并不使用这台设备，对这个问题不要整个班组进行讨论，与使用这台设备的员工商量一下即可。
ØⅣ象限为高质量、低认可，是指这项工作决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家、相关人员研究即可。
例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。
ØⅠ象限为高认可、高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。
例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这样的决策应集体研究。
通过决策进行归类，按照四种决策的特征，决定员工的参与度。
（四）计划制定
当方案拟定后，就应制定方案。
此时，就需要班组长定夺。
这时的班组长要避免成为人云亦云的群众尾吧。
计划拟定后，一般会出献三种情况：
Ø三个方案或五个方案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优好，好中选好；
Ø草案虽然不错，但实施条件不具备。
暂时搁置，创造时机，以待实现。
Ø几种方案都不好，但只能实行几个草案中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。
无论遇到哪种情况，班组长在制定计划时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。
二、计划的实施
计划制定好了实施就变得更为重要了，因为如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。
1.浴盆曲线规律
在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线的规律。
如图3-2
图解：
纵轴是失效率，横轴是过程，在整个计划实施过程中，早期的失效率比较高，因为计划有不完善的地方，这是正常的现象，中期失效率则下降低了，即计划的有利条件和优越性已充分显示出来。
这就要提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为既然以通过充分论证，那么就要果断地坚持。
后期失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。
2.改变计划的原则
Ø积极原则
所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。
Ø慎重原则
大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工会不知所措，另一方面政策的胡涂也证明管理者的头脑胡涂。
请你判断以下说法的正误。
□关于过年的值班安排，下午全班集体讨论。
□班组要进一台机床供小李和小王使用，班组长召集了小李和小王对购买何种性能、型号、品牌的机床进行讨论。
□班组的生产线要经过技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班组长召集全体人员进行集体研讨。
□公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是班组长决定召开班组长全体会议来讨论此事。
第四讲如何组织生产（上）
一、处理好岗位之间的接口
1. 缺乏应有的接口的弊端
在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现如何协调各岗位之间、各工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的界面中。
一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。
班组类似一台计机器，每个工人的素质都很高，如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。
在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。
如果分工不明模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良后果。
自检4-1
请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。
某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后调查失火原因，发现是由于电线老化造成的，于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。
用户说我报告了供电局，供电局确实派了一名老师傅来修，准备修时发现这段破损的线旁边一米地方有一棵树，他无可奈何地留下一句话：
按照操作规程，破损的线旁边不能有树，麻烦你把这棵树锯掉，我再来修这条线。
要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位去老师傅，正准备锯树时看到旁边有段破损的电线，也留下一句话：
对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请先把的段电线拆掉，我再来锯树。
由于供电局和园林绿化部门互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。
请问，这则事说明了什么问题？
2.管理零空白
一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿的现象，就会给工作带来“掉棒”的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。
在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：
管理零空白。
所以管理零空白是指必须做到不能有人没事没干，也不能有事没人干。
接棒有人要带跑一段，在这一过程中，既要分责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。
3.原始台账
一件货物从始发地到终点，要经过很多环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账，此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有比较详细的原始台账纪录。
只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。
案例：
一用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下空壳，于是问货运部门，但货运部门根本就查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？
因为没有原始台账。
这也是在交接过程中出现的管理空白。
4.海尔经验
一般的班组管理叫“5S”，海尔创造性地发展为“
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