世界经理人文摘案例.docx

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世界经理人文摘案例

案例:

民营企业发展转型期的战略与变革

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。

目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。

制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。

轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。

公司目前的困难直接体现在：

融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

§公司战略的制定：

方法和框架

§公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

§符合公司实情的资本运作思路

亲爱的读者，这是世界经理人网站读者提出一个案例，希望我们能为他提供完善的解决方案。

标题：

李先生需要对其公司进行系统、彻底的改组

来自：

zxj188

公司：

广州市某集团公司

发布时间：

2001-11-29

一、公司的表象：

1、资产和经营已达一定规模。

2、制药公司设备先进，但产品品种少，没有科研能力，现有产品未必有知识产权。

3、轻工产品严重供不应求，但竞争激烈、价格低，利润率低。

4、也许是制药厂设备投入太大或者赊销过多，占用了正常生产所需资金，公司现金周转有困难需要融资。

5、现有人才素质不适应公司发展的需要。

二、实质：

1、没有做好SWOT的分析，尤其是劣势与威胁的分析不足。

李先生在药品资源及品牌方面等软资源匮乏，仅希望用资金购买先进设备等硬件在同行业站住脚是非常困难的。

对于一个总资产（未扣除负债，不知其净资产是多少？

）仅有2亿元人民币的民营企业来说（民营企业很难得到贷款），要同时发展制药厂与轻工企业，必定会出现资金短缺的问题。

2、没有人才培养和引进的机制。

这也是大多数民营企业存在的问题。

人才素质跟不上社会进步的速度，企业就逐步处于竞争劣势甚至被淘汰。

3、管理机制落后。

为照顾创业元老，因人设事，人为地阻碍了公司的发展。

4、分配制度落后。

这也是管理制度落后的重要原因。

没有把所有权与经营权适当分离，致使素质低下的元老仍然占据着重要的管理职位。

三、解决办法：

1、做好市场调查及分析，重新确定公司的总体事业策略，集中资源做好最重要的部分。

2、调整人员及股权，对元老进行适当的调整，必要时以现金或股权的方式进行补偿。

提拔优秀人才，并让其入股，留住优秀人才。

3、解放思想，通过融资等方式使公司的资本能够满足经营的需要。

4、建立、健全各项制度。

四、忠告：

如果不是为了卷钱逃跑，在公司上轨道之前不要考虑上市，避免因管理上的漏洞给公司造成毁灭性的打击。

标题：

事预则立,不预则废

来自：

张利群

公司：

大连盛道集团

发布时间：

2001-11-28

在我国，由于经济发展的历史环境所致，民营企业发展到一定规模后，再寻求发展就遇到了很多障碍，我认为战略目标的设定是众多企业面临的一个基本问题，一个企业没有一个系统的短期、中期、长期发展战略，必然走一些弯路，使有效资源浪费，从而失去再次发展的机会。

所以，我建议我们的民营企业家们，要利用我国加入WTO的大好契机，着眼未来，建立长久的战略发展目标。

标题：

从战略到策略的解答

来自：

老闫

公司：

赛迪顾问

发布时间：

2001-11-28

1、公司战略的制定：

方法和框架

首先，公司战略涉及到公司的发展宗旨问题，从制药与轻工两个领域各向社会提供什么产品或服务，目前有明确的产品，从企业现状来看，应该继续在原有领域发展。

因为所有产品都有市场及销路。

产品开发策略上，应该在将近期的发展战略定位于制药方面要持续稳定地发展，而同时要确立适合于自身的新产品策略，整个策略可以采用合作方式或外购方式完成；而对于轻工产品则可以迅速更新的产品策略，因为进入容易，开发容易，可以考虑从产品品牌树立到研发策略的战略，研发的形式根据产品、企业、市场、竞争等有关的情况来确定。

2、公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

公司高层领导的优化工作可以通过对企业的公司制改造来实现，由于企业资金相对较缺，可以在一开始就作好上市的规划。

首先对公司进行股份制的改造，改造过程中将现有高层根据其能力安排到董事会、监事会或直接授予一定的股份，而将其削权；另外通过明确的任务式管理，也可以逐步将不适合的高层调出；关于人力资源管理，建议在引入管理人员时，要先建立良好的内部环境，要高标准，严要求，争取引进一个，成功一个，并以其来促进内部人员的提高；

3、符合公司实情的资本运作思路

首先，是要通过企业内部管理来降低成本，通过降低成本，保证较好的资金周转率将会大大缓解资金的压力；

由于轻工产品供求形势好，可以在价格上实行迅速掠取利润的策略及良好的价格政策，以保证公司资金的周转。

其次，由于目前的利润率较低，不宜使用过多垡，而发行企业债券可能会成为一种选择；

第三，从现在开始筹备公司化改造准备尽快上市；

标题：

人力资源管理无形之手

来自：

merryqiu

公司：

银座城市信用社

发布时间：

2001-11-28

从这个案例的情况看，该企业面临的问题也是目前很多民营企业的现状。

产品市场、资本需求和人力资源问题随时捆饶着一个企业的发展，而在某个阶段某种矛盾显得尤为突出。

从我个人的观察出发，我认为目前最不引起民营企业重视而实际上已经成为二次发展关键的问题，正是人力资源管理的问题。

人力资源不象其他问题那么立杆见影，跟企业利益明显相关；也不会非常紧急、迫在眉睫。

但也正是这些特点，使它日益成为新发展的瓶颈。

所谓“冰冻三尺非一日之寒”，人力资源管理是靠日积月累的活，如果长期不引起足够重视，到有一天必然出现捉襟见肘的危机。

随着意识的转变，民营企业的吸引力实际上在增加，那为什么一些企业会碰到没有人才的困境呢？

以本人愚见，大致有以下几个原因，供各位参考：

1、口头上重视，骨子里没有足够重视。

我们很多民营企业家，都是八十年代发的家，大部分都是些“胆大”但没什么文化的人，在实践中吃了一些没文化的苦，所以比较“重视”知识；但也正是他们的成功让他们在潜意识里又瞧不起知识。

就在企业家这样的矛盾心态下，企业的人事工作往往表里不一，最后的结果是，花了大力气吸引了一些人才，但又由于没有得到充分的重视，人才往往呆不了多久又离开了，真是既浪费人力物力，又一无所获。

2、重视人才，但不能很好开发，人才发挥不起来。

一般民营企业在人力资源开发方面总因为见不出成效和资金紧张而没有太大投入，导致人才的引进和发挥作用有一截距离，好人才缺乏开发最后也发挥不了作用。

最后反而形成了一种恶性循环，一开始就存在着怀疑引进人才是否有用，行动上就缺乏投入，投入不足导致人才发挥不了作用，又更加证实了原先的观点，对人才更加不舍得投入。

3、缺乏规划，马代炮位，摩擦阻力很大。

在人才引进和开发方面缺乏规划，往往是点触式，好不容易得给人才，就什么都想让他做，没有认真进行职位分析和人才规划，结果不是远远高于岗位要求，就是根本做不了这项工作。

这样人才掉来换去，既影响了周围员工，摩擦很大；又影响了本人积极性，闹得不欢而散。

标题：

方案之三：

与资本联姻，实行积极的扩张政策

来自：

Chaucer

公司：

创思发展论坛（eThinkingPower.org）

发布时间：

2001-11-28

即便是世界级的跨国公司也在安排强强联合来形成竞争优势，李先生所面临的资金瓶颈是良性发展的必然，在经济全球化的大环境中，依靠自身积累恐难把握好发展的时机。

现在的融资途径也很多，与资本联姻的同时还能是企业的决策更为科学合理，李先生首先要确立实行积极的扩张政策。

以恒达集团目前的经营规模来看，上市融资是可以考虑的途径，但要走的路还很长，建立现代化的管理体制是第一步，而且需要一定的时间。

而如果能与国外的投资相结合，更能直接获得包括市场、管理等方面的潜在收益。

这种跨越国界的资本结合，是这个时代的企业发展特征，应该给予高度关注。

标题：

方案之二：

发挥民营优势，实施人才高地战略

来自：

Chaucer

公司：

创思发展论坛（eThinkingPower.org）

发布时间：

2001-11-28

人才的竞争之战，可能是李先生所面临的重大问题，这也是许多民营企业是否能获得成功的关键所在。

但是如果我们观察更多跨国公司的发展历程，在正确的企业发展理念中，人材是这些企业的最为关注的重点，人力资源总监基本上由其副总裁担任。

李先生的恒达集团可能是靠元老们用忠诚和信念开创出今天的局面的，先进的人力资源管理体系可能会在恒达集团遇到阻力。

但是，如果李先生能充分把握住民营企业机制灵活的特点，完全可以引进更具凝聚力的人力资源体系，建立人才的招聘、培训和激励体制，实施人才高地战略，为集团的发展奠定基础。

对于集团元老，可以采用分配一定的股份的办法，使之能放下手中的权力，把集团交给具有现代管理意识的职业经理人来管理。

这是企业由小到大的发展历程中，所必须跨越的阶段。

标题：

高瞻远瞩，确立主流业务

来自：

qingly

公司：

小西机电有限公司

发布时间：

2001-11-28

一、公司战略制定方面：

1、立足制药公司，大力发展轻工业。

因为制药公司目前缺乏新、特药品种，但利润稳定，研发新的品种所需资金多、技术要求高，公司目前情况相关技术人员不足，资金紧张，不适合把制药业作为主流产品。

但是由于目前该制药公司利润稳定，故而可以将其作为稳定的资金来源，来大力发展轻工业。

2、轻工业方面由于市场需求增长很快，产品严重供不应求，故而可以将其作为主流业务，投入资金进行发展，并且由于WTO的加入，为我国轻工业产品进入国际市场提供了很好的外部条件。

但是由于其市场进入壁垒低，竞争激烈，故应扩大业务，提高市场占有率，开发国际市场，这样可以起到规模效应，降低公司成本。

二、公司高层的过渡方面：

可以设立董事会，把公司的创业元老任命为董事，使其只是参与公司高层的决策，而不参与公司的日常经营管理。

同时要设立人力资源部门，大力提拔公司年轻有为的干部参与公司管理。

并要从市场上大力引进人才，建立一个完善的人才引进、培训、激励机制。

必要时可以高薪聘请职业经理人来完成该方面工作。

三、公司资金运作方面：

可以考虑让公司上市，到市场去融资。

第二个考虑就是把制药公司转让，以获得足够的运营资金。

华为公司出售下属的电器公司就是一个实例。

标题：

为了企业的发展，只能这样了！

！

来自：

蓝血

公司：

上海小马有限公司

发布时间：

2001-11-28

随着公司规模的不断扩大，势必会出现各种各样的问题，如：

如何对待来员工得问题。

诚然，一些当初跟随自己一起创业得老员工在当初给企业带来了很多好处，如人力成本的降低，以及企业的凝聚力强，成为企业不断发展动力的源泉。

但随着企业规模的不断扩大，这些老员工成了企业的累赘，因为在现在这样竞争激烈的环境中，要求企业不断的创新，而这些恰是老员工所缺乏的（虽然他们的忠诚度仍很高），我想解决这个问题是不是可以这样：

让那些当初的元老退为公司的股东，分给他们一定份额的股权，招一些具有创新能力的新手来公司，保持公司的活力，使公司在这样的环境中立于不败之地。

公司可以请一些专业的咨询公司制定公司的战略以及资源的分配情况。

最重要的是公司制定的战略要根据自己资源优势。

所以制定长期的发展战略时，要对公司进行SWOT分析。

标题：

方案之一：

借WTO的东风，推行着眼世界的发展战略

来自：

Chaucer

公司：

创思发展论坛（eThinkingPower.org）

发布时间：

2001-11-28

李先生的恒达集团的发展是众多中国民营企业的写照，不难发现有更多的民营企业已在中国经济改革的浪潮中，取得了更为辉煌的发展。

那么首先，应该就公司的发展战略进行深刻的思考。

中国加入WTO应该是民营获得更快发展的大好时机，在实行国民待遇的背景下，民营企业将在融资、出口等方面获得与国营企业相同的待遇，这种转变可能需要时日，但毕竟是不可逆转的历史趋势。

在这样的历史背景下，恒达集团应该将长期的发展战略定位在世界经济之中，按动自己的“WTO战略”按钮。

中药是我们的国粹，日本、台湾以及东南亚地区的中药制造业都很发达，也具有巨大的市场。

除了继续巩固已有的市场，李先生应该着眼研究在海外市场取得发展机会的可能性。

轻工业产品的劳动密集程度较高，在出口方面我们应该具有相当的优势，国际采购集团纷纷在中国设立分支机构，其产地采购原则就是最好的说明。

反过来恒达集团应该可以借此机会发展出口，争取获得国际市场空间。

总之，在中国加入WTO的历史背景下，李先生应该有更大胸怀来规划恒达集团的远景，把握历史机遇，确定进入国际市场的战略。

标题：

建立一个临时战略规划团队

来自：

小曾

公司：

广州飞腾

发布时间：

2001-11-28

由于对公司具体的情况并没有详细的了解，我的建议主要是聘请一位有经验的职业经理人，与公司一些主要部门主管（生产、销售、市场、财务、人事）组成一个战略规划团队。

此团队直接对老总负责，该团队的领导应由此职业经理人充当，老总应给予这团队领导放权，并要求其只对自己负责，该团队应在规定的时间内就公司的融资结构、市场营销规划（包括新产品开发、价格策略、促销策略等）人事结构等重大问题予以分析，制定出近远期规划。