《员工招聘》练习题库参考答案文档格式.doc
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10、心理测验
11、投射法
12、职业兴趣测验（VocationalInterestTests）
13、评价中心
14、面试
15、结构面试
16、开口型”提问
17、离职成本
18、招聘成本效用评估
19、招聘收益
20、重测信度
三、简答题
1、简述员工招聘的基本流程。
2、员工招聘的基本原则是什么？
3、收集工作分析所需信息的主要方法有哪些？
4、为什么要进行人力资源规划？
5、人力资源需求预测的常用方法有哪些？
6、内部招募应遵循哪些原则？
7、运用互联网发布招聘信息有何优缺点？
8、人员选拔的意义和作用是什么？
9、工作样本测验的优缺点是什么？
10、在自陈量表法中，常用的人格测验工具有哪些？
11、特殊能力测验的主要目的是什么？
12、霍兰德职业兴趣测验（SDS）由哪几部分组成？
13、评价中心的主要形式有哪些？
14、简述面试的功用。
15、背景调查的意义和作用是什么？
16、在员工招聘中，体检的目的是什么？
17、人员录用有何重要意义？
18、简述录用决策的补偿性模型。
19、如何计算单位招聘成本？
20、招聘小结的主要内容包括哪些方面？
四、论述题
1、联系实际论述员工招聘与职业管理的关系。
2、联系实际论述工作分析的重要意义。
3、联系实际论述企业如何面对人力资源供不应求的情况。
4、联系实际论述企业经营战略对招募方式的选择。
5、联系实际论述内部招募和外部招募各自的优缺点。
6、联系实际论述投射法人格测验的利弊。
7、联系实际论述管理游戏的优缺点。
8、为什么说面试内容的灵活多变是必要的？
联系实际加以论述。
9、联系实际论述进行背景调查时应注意什么问题？
10、联系实际论述人员录用应注意哪些问题？
11、举例说明如何评估录用人员质量？
12、联系实际来论述招聘评估的标准。
《员工招聘》练习测试题库参考答案
二、判断题
1、错
2、对
3、对
4、对
5、对
6、错
7、错
8、错
9、错
10、对
11、错
12、对
13、对
14、对
15、错
16、错
17、错
18、错
19、对
20、错
是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的过程。
又叫职位（岗位）分析，是全面了解一个职（岗）位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书（JobDescription）与工作规范（JobSpecifications）的系统过程。
就是由工作分析人员对某岗位上的员工或了解该岗位的人员进行调查，要求他们描述该岗位半年到一年内能观察到，并能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对该岗位造成显著影响（如成功与失败、赢利与亏损、高效与低效等等）的事件。
从广义的角度来讲，人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
从狭义的角度来讲，人力资源规划就是指具体的提供人力资源的行动计划，如人力资源招聘选拔计划、人员配置与使用计划、薪酬计划、培训计划、晋升计划、补充计划、考核计划、退休计划等。
是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动和提升的方式安置到有关职位上。
是把招募的任务委托给中介机构或职业介绍所来完成的一种招募方法。
是运用各种科学的评价方法和手段，从应聘者中选出企业需要的人的过程。
又称为传记资料清单、个人履历或简历。
它是申请者职业经历、教育背景、成就和知识技能的总结。
它既是个人一段生命历程的写照，也是个体的自我宣传广告。
是要求申请者实际完成（或模拟）代表某空缺工作的一项或若干项职责的一种测验。
是根据一定的法则和心理学原理,使用一定的操作程序给人的认知、行为、情感的心理活动予以量化。
实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。
从测验的方法来分,可分为问卷式测验、作业式测验、投射性测验。
是运用各种符号、图画、文字、表情等刺激诱发受测者的各种反应，然后，由受过专门训练的主试对反应进行记录和解释的一种测验。
投射测验是一种结构不明确的测验。
是心理测验的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么，该测验是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较。
它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测验。
是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
在这种活动中，包括着多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力活动都围绕一个中心，这就是管理素质的测评。
可以说是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。
有时又称标准化面试，这种面试对整个面试的实施，提问内容、方式、时间评分标准等过程因素，都有严格的规定，主试人不能随意变动。
是指所提出的问题被试不能只用简单的一个词或一句话来回答，而必须另加解释、论述的提问。
是因招聘不慎，使得员工离职给企业带来的损失。
是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
它主要包括：
招聘总成效分析、招募成效分析、人员选拔成效分析、人员录用成效分析等。
是指因为新员工而带来的以下收益，包括：
直接经济利益、企业产品质量改进、市场份额增长的幅度、市场竞争力的提高、未来支出的减少、广告的效应等。
是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
员工招聘的基本流程是：
（1）工作分析与人力资源规划；
（2）人员招募；
（3）人员选拔；
（4）人员录用；
（5）招聘评估。
员工招聘的基本原则是：
公开原则、公平原则、竞争原则、级能原则、择优原则、全面原则。
收集工作分析所需信息的主要方法有：
访谈法；
直接观察法；
问卷法；
实验法；
参与法；
现场工作日志法；
关键事件法。
组织进行人力资源规划工作，是基于以下五个方面的原因：
（1）组织所处外部环境的变化要求进行人力资源规划。
（2）组织内部人力资源自身的变化要求进行人力资源规划。
（3）人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密安排。
（4）人力资源管理活动复杂，人力资源的供求都存在着某种“刚性”。
（5）市场经济条件下更需要进行人力资源规划。
德尔菲法（Delphi）；
经验预测法；
趋势分析法；
总体需求结构分析预测法；
工作负荷法；
人力资源成本分析预测法；
回归分析预测法；
劳动定额法。
（1）机会均等；
（2）任人唯贤，唯才是用；
（3）合理安排，用人所长；
（4）能发挥其他员工的作用。
（1）优点：
主要有广告制作效果好，可由专业人员根据市场变化及时变更；
信息容量大，传递速度快；
可统计浏览人数；
可单独发布招聘信息，也可以集中发布。
（2）缺点：
包括信息过多容易被忽略；
有一些人不具备上网条件，或没有计算机使用能力。
（1）降低人员招聘的风险，使招聘投入得到相应的回报；
（2）便于人员的安置和管理，节省费用；
（3）预测应聘者的未来发展潜力，有利于职业生涯管理；
（4）给应聘者提供平等竞争的机会。
工作样本测验的优点和局限性：
（1）工作样本测验的优点在于，由于这些技能同求职者在被雇用后被期望的技能是一致的，因此，这种方法提供了工作绩效的直接测量，往往比较准确有效，并更易被求职者接受。
（2）工作样本测验的局限性主要表现在：
①对那些需要人际交往能力的职务，工作样本测验的预测作用并不好。
②工作样本测验只评价了一个个体能够做什么，不能评价出个体具有哪方面的潜能。
因此，它只适用于选择熟练的技术员工，而不适用于选择有培训潜力者。
③由于工作样本测验只能进行个体施测，因此实施它所花费的时间及成本都比较高。
卡氏16PF、爱德华个人偏好量表（EPPS）、艾森克人格问卷（修订版）、YG性格检查、DISC个性测验、大五人格测验。
特殊能力测验主要用于两大目的：
（1）测量已有工作经验或受过有关训练的人员在某些职位领域中的熟练程度或水平。
（2）选拔那些能够在很少或不经特殊培训的情况下就能从事某项工作的人。
霍兰德职业兴趣测验（SDS）由四个部分组成，即第一部分：
你所感兴趣的活动。
第二部分：
你所擅长或胜任的活动。
第三部分：
你所喜欢的职业。
第四部分：
你的能力类型简评。
评价中心主要有公文筐处理、无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、面谈等形式。
面试与其他素质测评方法相比有以下几点功用：
（1）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选；
（2）可以弥补笔试的失误；
（3）可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试与观察中难以测评到的内容；
（4）可以灵活、具体、确切地考查一个人的知识、能力、经验及品德特征；
（5）可以测评个体的任何素质。
背景调查的意义和作用在于：
（1）证实个人履历中的细节。
（2）核查应聘者有无过失问题。
（3）发现关于应聘者的新信息。
（4）预测将来绩效的依据。
体检的目的是有二：
第一，要确定求职者的身体状况是否适合其所谋求的工作及环境；
第二，为后续的健康检查提供了一个比较和解释的基础。
人员录用的重要意义在于：
（1）保证组织用在员工上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。
（2）有效的人员录用可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作人员的可能性，降低了员工的辞退与辞职率，为组织节约了离职成本。
（3）有效的人员录用为组织内的员工与组织外的应聘者提供了公平竞争的机会。
这种模型首先收集应聘者在选拔过程中的所有信息，然后选拔小组从工作所需要的每一方面属性来评价应聘者，得出应聘者有关这一属性的一致性评价意见。
例如，通过综合来自证明材料、面试和涉及这一属性的测试得出关于应聘者“可靠性”的总体评价。
应聘者在每个属性上都受到评价后，就可以在统计上综合得出评分，再形成一个复合评分。
复合分数是一个加权平均数，反映每个属性的相对重要性。
再按分数由高到低录用应聘者。
使用这种方法的前提是假定某种属性上的高分可补偿另一种属性上的低分，适用于对应聘者没有某种最低要求而是要强调应聘者综合素质的情况。
单位招聘成本=招聘总成本／录用人数
招聘小结的主要内容包括：
招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
回答要点：
随着社会的进步、企业的发展与个人素质的提高，越来越多的员工重视个人的职业发展，为了迎合这种需求特点，越来越多的企业开始重视员工的职业生涯规划与管理，这也是“企业与员工共同发展”现代人力资源管理理念的体现。
新招聘与录用的员工，如果他们与岗位的匹配度高，能够胜任工作，则有利于发挥他们的特长，使他们在岗位上有良好的表现与突出的业绩。
从而他们会有更多的晋升与发展的机会，对他们的职业发展将十分有利。
否则，如果新招聘录用的员工不能胜任岗位工作，或者他们所在的岗位不能充分发挥其特长，晋升与发展的机会则较少，甚至有可能被降职或解聘，因而对他们的职业发展产生不利的影响。
（1）工作分析有利于合理进行工作设计。
（2）工作分析有利于员工的招聘与选拔。
（3）工作分析有利于合理配备人力资源，避免人力资源浪费。
（4）工作分析是制定人力资源规划的依据。
（5）工作分析有利于客观评价员工的工作业绩。
（6）工作分析有利于员工岗位培训内容的确定。
（7）工作分析有利于科学地制定薪酬分配制度。
（8）工作分析有利于有效地激励员工。
（9）工作分析有利于优化工作环境。
针对人力资源供不应求的情况，企业应通过制定相关政策或业务计划来解决这一问题，如其他岗位富余人员的转岗计划、富余岗位员工的培训计划、现有员工的加班加点计划、员工工作效率提高计划、兼职或临时性全职人员的招聘计划、人员租赁计划、正式员工的招聘计划、部分工作外包计划、退休人员返聘计划、设备购置计划等。
R•迈克斯和C•斯诺按照企业生产（服务）方法的不同将企业战略分为三种，即防御型战略、探索型战略和分析型战略。
企业如果选择防御型战略，会倾向于通过内部招聘的方式来满足职位空缺，在低层次的职位上，会采用招聘新员工的方式，对于高级管理职位，则采用从内部提升的方法来满足。
选择探索型战略的企业则会倾向于在所有层次的职位上都通过外部招聘的方式来满足，此类企业多喜欢招聘有丰富工作经验的员工。
选择分析型战略的企业则既采用内部提拔，也注意从外部招聘有经验的员工，对高级管理职位空缺则更多地采用从外部选聘的办法。
1、内部招募的优点：
（1）鼓舞土气，提高内部员工的工作热情，调动员工的工作积极性。
（2）有利于保证选聘工作的正确性。
（3）内部员工对企业文化有较高认可度。
（4）受聘者可较快开展工作。
（5）节约招聘成本，使培训投资获得回报。
2、内部招募的缺点：
（1）可能引发企业内的不团结。
（2）容易造成“近亲繁殖”。
（3）造成过度提升，出现被提升者不能胜任工作的现象。
（4）易出现思维定势，缺乏创新性。
（5）候选人来源有限。
3、外部招募的优点：
（1）有利于创新。
（2）激发内部员工的热情和工作积极性，形成“鲶鱼效应”。
（3）有效缓解内部竞争者之间的紧张关系。
（4）节省培训费用。
（5）提升企业形象。
（6）候选人来源渠道广，选择余地大。
4、外部招募的缺点：
（1）应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，可能会选择不称职者。
（2）外聘人员与企业文化的融合需要时间。
（3）外聘员工需要花费时间来熟悉工作内容，适应工作环境。
（4）内部人员的不配合。
（5）人才获取的成本较高。
在投射测验中，被试一般不用对问题做出“是与非”的选择，因而避免了自陈量表法所存在的问题。
同时，由于投射测验使用墨渍图或其他图片，因而便于对没有阅读能力的人进行测验。
但其功用只有在训练有素的临床心理学家手中，才会得到淋漓尽致的体现。
这是因为它也有其难以回避的局限性，具体表现为：
①对测验结果难以进行解释。
同样的反应由于施测者的判断不同，解释很可能不一样。
②它不能对特定行为提供较好的预测。
③由于只适于个别施测，因而费时较长。
管理游戏的优点有：
①能够突破实际工作情境时间与空间的限制。
许多行为在实际工作中也许要几个月甚至几年才会发生一次，在这里几小时内就可以发生。
②它具有趣味性。
由于它的模拟内容真实感强，富有竞争性，又能使参与者马上获得客观的反馈信息，故能引起被试者的浓厚兴趣。
③具有认知社会关系的功能。
它能帮助参加者对错综复杂的组织内部各单位之间的相互关系有一个更加深刻的了解。
管理游戏的缺点有：
①被试者专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；
②压抑了被试者的开创性。
因为富有开创性精神的经理会在游戏中遭受经济上的惩罚或亏本。
③操作不便难于观察。
在管理游戏活动中，被试者因为完成任务需要来回走动，这就使观察难于进行。
假若主试人需要观察几个被试者的行为，问题就更复杂了，因为很可能某个被试者在这一头，而另一个被试却在那一头。
④花费时间。
要组织好一个管理游戏，通常需要花费很长的时间准备与实施。
面试内容的灵活变化也是必要的。
首先，因为面试内容因工作岗位不同而无法固定，岗位不同，工作性质、职责以及任职资格与要求也就不同；
其次，应试者的经历、背景不尽相同，因而所提问题及回答要求就应该有所区别；
再次，同一个问题，每个考生回答的方式与内容不尽相同，主考后续的提问就应该针对应试回答的情况变化而变化。
（1）在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意。
（这项工作可以在求职者填写工作申请表时进行，在申请表中设计好这一栏）；
（2）用人单位应该首先根据单位的规模，实力决定背景调查的强度，不同的职位对背景调查的要求是不同的；
（3）选择背景调查的时机；
（4）在确定了调查的内容后，设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实；
（5）只与业务上的证明人联系；
（6）建立证明人合作网；
（7）由有关人员写推荐信，从求职材料中所提供的与求职者熟悉的那些人那里获得信息；
（8）对学历等有关证书的验证；
（9）利用已掌握的信息；
（10）不要轻易下结论。
人员录用时应注意：
（1）正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。
（2）录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。
（3）除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快离职。
（4）对于那些频繁“跳槽”的求职者，录用时要特别小心。
在人员甄选时，招聘人员一定要考察应聘者的求职动机并预测其未来的工作稳定性。
（5）在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员和谐相处，应考察其以往的合作经历。
（6）不要企图能在“百坏中选一好”。
如果招聘人员明知某个人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉自己，不久之后又得把这整个招聘程序重新来过一遍。
（7）推迟决策。
在进行录用决策时不能急于求成，应该在综合评价的基础上进行选拔。
因为，做出错误决策所必须付出的代价太高。
员工录用质量比是以应聘岗位的工作分析文件为基准所设置的分数等级，以此来考察员工录用的质量。
我们还可以用下面的公式来进行定量分析。
QH=（PR+HP+HR）／N
其中，QH为被聘用的新员工的质量；
PR为工作绩效的百分比，如以100为满分，该员工的绩效分值为80，则PR为80％；
HP为新聘员工在一年内晋升的人数占所有当期新员工的人数的比率，如20％；
HR为为1年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工的数量的百分比，如80％；
N为指标的个数；
最后，QH=（80％+20％+80％）／3=60％。
QH的数值只是一个参考值，并不能完全反映新员工的质量，这主要是因为绩效和晋升率有时并不是能够被新员工所控制的。
由于企业内部的复杂环境导致的人才流失，或者企业的绩效评价系统并不完善等都可能影响到新员工最终的考评结果。
但该指标多少能够反映出招聘新员工的质量。
招聘评估的标准是：
（1）准确性；
（2）可靠性；
（3）客观性：
（4）全面性：
（5）适合性
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