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bim工作室管理制度

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bim工作室管理制度

　　篇一：

初学bim,如何起步

　　摘要：

如果把学习bim当做一个大问题的话，大问题我们不好解决，可以分解成三个小问题，三个小问题再细分成一个一个的点，等我们把这一个一个的点都学会了，学习bim的这个大问题自然就解决了！

上期的《中国bim，路在何方》一文中，从企业的战略决策层面介绍了开展bim业务应如何实施问题，本次就单个员工学习bim，介绍一下如何做个人的战略布局。

　　由于我们金途公司开展的有bim培训业务，作为从事bim行业的老员工，经常会被新员工问到“bim应该怎么学？

”面对这样让人哭笑不得的问题，我真的有点答不上来。

为什么呢？

　　bim是一种制度，正如民主制度，法律制度，如果一个人问你，民主要怎么学，是不是有被问倒的感觉？

下面我讲一下想学好bim的具体流程。

　　一、侠之大者，为国为民

　　首先是定位。

正如一个完备的法律制度由立法、执法、司法三部分组成，你要学法律，就从这三个方向入手。

同样的bim也可以相应的分为设计、施工、运维三个部分，由于建筑理论的更新，建筑技术的换代，三个部分中的每一部分想学好的话，很多点都是要穷其一生的，所以你笼统的问bim怎么学，这个问题本身就是不合理的，必须想明白你学bim是为了设计、施工还是运维，对自身做一个定位，如果你问基于bim的设计应该怎么学？

或者基于bim的施工管理怎么学？

这样目标明确，学习的内容减少了三分之一，迷茫不存在了，压力也没那么大了。

　　二、攻心为上，攻城为下

　　其次是专业知识。

跟那些bim初学者一起的时候，我经常听他们说，“学会了revit就能进设计院了”“学会了3dmax就可以搞装修了”对于这样的言论我只想反问他们“是不是学会word，就能出书了？

”“学会了k歌软件，就能出专辑了？

”很显然是不能的，你学会了软件，只是相当于你攻下了一座城的壳，而你要想驾驭这座城为你所用，最主要的是“城的心”——专业知识。

　　内力高的人学习招式往往是信手拈来，内力平平的人招式学的再像，也不过是花架子，中看不中用。

　　我曾经在一个日本的设计单位工作，里面的设计师都是五十岁以上的老头，他们大多数人对软件是不熟练的，但是他们设计的建筑质量确实世界公认的，而我们这些年轻人的工作就是通过软件呈现他们的想法，然后出图，对他们而言，我们只是玩软件的。

待遇高低就可想而知了，所以专业知识不强，软件玩的再好，会的再多也只是一具没有思想的行尸。

　　三、工欲善其事，必先利其器

　　如果你已经定好位，确定学习bim的方向了，并且相对应的设计规范或者施工规范也看过几遍了，我们心里就会有个很清晰的思路，我要用这个软件来干什么，实现我的什么想法，而不是依赖软件。

这个软件能干什么，我就只能做什么，能做到什么程度，我就只能到那种程度，这只能是不负责任和幼稚的想法。

　　在现阶段，由于bim这种管理体系还不成熟，bim类的软件也是名目繁多，基于bim应用的插件更是良秀不齐，再加上软件开发版本的不断更新，造成我们这些作业人员乱花迷人眼，选择多了，反而不知道如何选择。

我的建议是以实现我们的目标为出发点，选择软件时一定要让软件的优势与项目的特点相适应，让软件成为你的破敌利器！

　　下表是一些市面上主流的bim软件的比较：

　　四、天下武功，唯快不破

　　选好了bim软件之后，我们如何才能在工作中做到“快、狠、准”呢？

那就是专一，在工作中一遍又一遍的重复，重复的多了，速度上来了，对工作强度的把握更有体会了，错误率下去了，这就是我们要达到的效果。

　　在这里要特别强调一点，切忌蜻蜓点水式的学习，这个软件学两下，那个软件学两下，最终那个也用不好。

其实软件之间都是相通的，如果你把一个软件学透彻了，学另一个类似的软件，触类旁通很快也能学会的。

　　总结：

正如上期提到的，bim管理体系的本质是大数据的挖掘，那么对于我们作业人员来说，我们的工作就是挖掘某一项数据，所以就要求我们必须做到“快、狠、准”，才能保证数据的时效性，准确性，快速响应的特点，才能让bim真正的落地，实现全周期、全专业的项目管理。

　　篇二：

港珠澳大桥bim技术应用方案

　　第十四章bim技术应用方案

　　第一节bim目标及说明

　　一、bim整体目标

　　在工程各阶段应用bim技术，提高项目策划能力，增强项目过程管控能力，提高施工深化设计质量和效率，提升项目各阶段的精细化管理水平，实现工程实体与数字大厦的同步交付，为业主后期物业运营维护服务提供帮助。

　　二、bim实施目标及说明

　　第883页

　　第二节bim管理体系

　　一、bim组织架构

　　本工程设置bim管理部，拟派一名专职的bim负责人负责bim的各类应用与沟通协调事宜，同时配备土建bim组（包括建筑、结构）、机电bim组（包括给排水、暖通、电气专业）、钢结构bim组、幕墙bim组及预算、进度计划、现场施工等bim组，组成bim联络小组，共同作为bim服务过程中的联络人和具体执行者，为项目bim实施服务，如分包未及时配备相应专业bim人员，总包将予以处罚。

　　二、bim工作职责

（一）总包bim职责

　　第884页

（二）bim管理人员职责

　　第885页

　　（三）项目管理人员bim职责

　　三、bim工作制度

（一）专业间协调管理

　　各专业bim工程师按规划及计划完成本专业bim模型后，由甲方组织提交本专业模型至总包方进行整合，根据整合结果，定期或不定期进行审查。

由审查结果反推至目标模型，图纸进行完善。

施工时检查内容、要点及频率如下表：

　　各专业间参与方依据管理体系、职能对信息模型进行必要的调整，并反馈最新的信息模型至总包方。

　　第886页

（二）bim数据共享管理

（1）由总包方收集并集成包括模型、图纸、设备信息等bim相关的数据，并按照一定的规则进行分类，并尽可能将数据与模型进行匹配，达到利用模型来查找数据的目的。

（2）根据分包的要求进行数据的提供与更新，并反馈图纸中出现的问题，将数据在平台上进行共享。

　　（3）总包定期对数据进行检查，并将模型信息、施工信息及其他信息进行定期发布，供各分包进行查阅与修正。

　　（4）分包方若需总包提供相应数据，必须提交数据请求表，在总包认可情况下进行数据提取。

　　（三）bim会议制度

　　1、与会人员要求

　　甲方、监理各派遣至少一名技术代表参与，项目经理、项目技术负责人、各专业分包代表及bim联络小组所有成员必须到场。

　　2、时间及地点

　　时间：

拟定每周一下午,地点：

项目会议室

　　3、会议流程

　　各专业工程师总结上周完成情况→业主、监理对完成情况进行点评→bim负责人协调未解决问题→bim负责人制定下一周工作计划→项目经理总结

　　4、会议纪律

（1）会议召集人员提前10分钟入场，与会人员提前5分钟入场，不得无故迟到、早退；迟到早退者按考勤迟到或早退一次计算；

（2）因特殊情况确实无法参会的人员，应提前向上级领导报批。

无请假者按事假一天计算；

　　（3）进入会场前，与会人员应修整自己的仪表，做到衣冠整齐，精神饱满；会议期间要求集中精力、认真听取发言，不得交头接耳开小会；

　　（4）会议期间严禁吸烟；

　　（5）手机关机或设置静音状态，不得接打电话，不得玩手机或上网，如必须接听电话，到会议室外接听；

　　（6）未经主管领导同意，不得安排他人代会；

　　第887页

　　篇三：

项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

　　南京市环境监测及应急中心项目施工总承包工程

　　施工组织设计

　　第六章

　　项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

　　日期：

20xx年9月3日

　　第六章目录

　　6.项目管理班子的人员配备、素质及管理经验......................................1

　　6.1.项目管理模式..........................................................1

　　6.2.项目管理组织机构设置步骤.............................................1

　　6.3.岗位及部门职责........................................................2

　　6.4.项目管理班子人员配备.................................................7

　　6.5.项目管理班子的素质及经验.............................................8

　　6.6.对专业分包单位项目管理机构设置的要求.................................8

　　6.项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

　　6.1.项目管理模式

　　我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。

　　在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，对本工程这类技术含量偏高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。

我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。

　　在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。

　　这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。

　　6.2.项目管理组织机构设置步骤

　　为确保满足上述既定的各项管理目标，我公司委派具有类似丰富公建项目施工经验的一级注册建造师担任项目经理，全权负责本项目全过程的施工管理工作，严格按照既定各项管理目标、公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》要求，进行日常施工管理工作。

另设一名生产经理（主管现场施工生产）、一名机电项目经理，协助管理。

同时，项目部根据《江苏省建设工程施工项目经理部主要管理人员配备标准》设一名项目技术负责人（高级工程师）、三名施工员、三名质量员（其中一名为安装专业质量员）、三名专职安全员。

　　本着精干高效的原则，项目经理部设置相应的职能部门并配备一定数量的管理人员，明确各自的管理职责。

　　6.3.岗位及部门职责

　　按照6.2组织机构框架设置，结合招标内容和施工合同要求，组织机构中（bim工作室管理制度）的管理人员和部门对应划分管理职能，确保各项工作做到：

管理分主次，责任到人头。

　　针对项目的具体情况和我们设置的项目管理部门及人员配备，我们对各部门的责任分工情况下表所示。