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目前的销售人员大多得到公司的关爱比较少，公司与销售人员的关系几乎都是“赤裸裸”的销售量与工资奖金的关系。
所以为了完成销量，销售人员只要经销商答应下定单，什么条件都敢答应的，反正和公司谈判相对容易些。
很多销售人员可都是“外战外行、内战内行”。
所以，经销商用这条计谋成功概率至少90%，更何况谁不喜欢戴高帽子呢？
中国有句古话“不打笑脸人”说的也是这个道理。
这个计谋在谈判的各个阶段都可以使用，但在开局阶段使用效果最好。
开局阶段是双方对需要解决问题形成共识的阶段，如果一开始就将问题定性为对己方有利，而且影响对方的谈判立场的话，以后的谈判就顺利多了。
上面的客户就巧妙地使谈判的对手（销售人员）认为造成目前问题的主要责任在于己方公司，所以谈判立场明显偏袒对方，谈判的结果就可想而知了。
目前使用该计谋最多的是商超，他们往往利用供应商对产品实际出售情况的不了解，歪曲消费者实际购买情况，夸大竞争，降低对方期望值，以抬高己方的谈判地位。
本招目的：
利用虚假信息影响谈判对方对问题的看法，影响或改变对手的谈判立场，甚至可以打压对方的谈判意志。
如何应对：
在进入谈判之前需要掌握详细的信息，并进行分类、分析整理。
同时切记千万不要相信谈判对手给你的任何信息，他们的信息只能用来判断对手的企图和真实需求所在。
耳听为虚眼见为实，只有你自己经过第三方证实的信息，才可以作为你在谈判中进行判断的依据。
只要坚守以上原则，对手的指鹿为马之计对你就毫无用处。
l虚张声势：
（恫吓）
虚张声势者通常是这样的：
谈判的地点无论是在对方或你方还是第三方，对方肯定是衣着鲜亮、装备齐全（手提电脑、“花样繁多”的资料、神气的助手）。
往往在谈判刚开始的时候就会有“不速之客”打搅：
或者电话请示、或者下属请求签批文件、或者有意披露的竞争对手正在与之谈判（而且快达成结——又往往是条件优厚）的信息。
诸如此类，目的只有一个把你“镇”住。
而一般的销售人员往往被这种恫吓给唬住，慌忙降低自己的期望值。
虚张声势是谈判老手经常采用的计谋，往往万试万灵。
即便是一些谈判资源相对较少的谈判者也经常使用，不过有些谈判者往往不喜欢这种方法，他们认为用虚假换取谈判地位有违社会公德，然而既然谈判的对方可以接受这种方法，又何必道貌岸然呢？
其实几乎所有的著名公对员工都有着装的要求、销售装备的要求、和住宿酒店的高规格要求。
为什么呢？
说穿了一句话：
恫吓对方。
如何应对：
对方任何的花样文章你都要报以不能肯定、决不相信的态度，这样对方就恫吓不了你。
l生死攸关：
（威胁）
往往谈判双方一见面，对方就连声说你“错、错、错”。
他们会做出种种的姿态和表情：
同情你、怜悯你、鄙视你等等。
但表达的意思是相同的，你有很多问题需要改正，否则，轻者损失惨重，重者倒闭出局。
对方往往振振有辞像模像样，比如：
如果你的销售政策不进行改变的话，将激起广大销售商的普遍抗议，现在已经有证据表明一些主要的销售商的情绪出现了很大的波动；
如果你的产品口味继续保持现状的话，将有更多的消费者选择其他品牌的产品。
一些平时为人正义、严以律己的销售人员往往会中其奸计。
他们马上在潜意识中反思自己的过失，甚至有些人还真的对对方表示感谢。
这样本来共同所面临的问题很大一部分变成我方的问题，对方反而成了“救世主”。
满怀理由的我方代表“不得不”修改原定的谈判议题。
其实所谓的销售政策问题有很大的一部分是由于对方长期谋取高额利润所至，决非我方单方面的问题，比如：
近期喜力啤酒为了扩大其市场规模，决定降低零售价格，从原来的18元降至15元，虽然喜力方面做了价格补偿，但仍然遭遇部分零售商的抵制，经销商认为喜力公司应该跟进终端促销，以打消零售商的顾虑，而事实上是由于经销商不愿意共同让利，而导致零售毛利不足。
同样被认为影响喜力市场接受度口味问题，也是店家的推荐方式问题，喜力被认为是带有苦味的啤酒，这其实是一种喜力特有的饱满醇厚的味道，类似于香草的味道，只要加以引导是可以被消费者接受的，然而由于喜力的销售员们普遍接受了销售商的建议，导致现在的喜力销售人员普遍认为这是公司的软肋，于是谈判的决心受到严重挫伤。
同样的这也是开局便掌握先机的计谋，使对手开局或还没有开局就改变的主意。
真可谓是高招。
本招目的：
影响或改变对方对问题的看法，被迫修改谈判议题，使对方赢得谈判主动。
相信自己、相信自己的公司、相信自己所销售的产品，即使有问题也是要对方先行动起来使之改善。
l张冠李戴：
（忽悠）
分明是销售的问题，却有意说成财务的问题；
分明是配送的问题，却变成了供货方流程的设计问题；
分明是广告创意问题，却指责对方销售执行不力。
。
诸如此类张冠李戴混淆是非。
受此招迫害的人，往往被对方弄得晕头晕脑不辨真伪，就算感觉不对也往往自吞苦果。
通常销售人员与对方的谈判主要是围绕销量展开的，目的不外乎要求客户完成所谓计划或指标内的销售量，客户通常以费用回敬。
有些销售人员会迅速就多少费用做出回应，这样的开局显然对己方不利，因为谈判的议题变成了对我方努力程度的讨价还价。
（我方投入的多少）
按照张冠李戴的计谋，我们可以这样做：
出招-销量、对方回应-费用；
我方变招-品牌的优势，对方针锋相对，我方大谈服务；
对方谈成本，我方谈销售增加量。
最后即使就费用进行谈判，也是基于销售增加量的谈判，而不是基于总量的谈判。
比如：
月初要求客户完成20000箱的销售量，对方提出由于竞争激烈需要给予10%的费用支持。
你应该转而核实对方当前的实际存货，并指出上个月实际销售了18000箱，本月的竞争情况与上月相同，所以对方没有理由对20000箱的总量要求费用支持，如果需要的话顶多对增加的2000箱给予支持，而且对方由于物流操作上失误，影响了至少2500箱的销售量，所以希望对方进行改进，当然本月20000箱的销售量要求完全是合理的，不存在需要支持的问题。
即使对方感到压力，也是对方的原因，至少也要让对方知道什么叫“忍辱负重”。
这个计谋我们曾经长期使用。
在这个计谋面前经销商们懂得了一个道理：
没有完全充分的理由，千万不要提出费用的要求，否则只有颜面扫地，被我们教育批评。
掩藏真正的问题、避重就轻，让对方承担更多的责任。
开局的时候，己方务必明确问题和利益所在，要有耐心静观对方的变招，不要理睬对方的花招，把握对方的真实意图，必要的时候采取“不作为”的方法，迫使对方正面回应你的出招。
l问寒问暖：
（鳄鱼的眼泪）
人有两种情况会掉眼泪：
为了自己和为了别人，拿这个作为谈判的武器，看来要追述到三国时的刘备先生。
对手往往会主动关心销售人员的销售指标有没有完成，同时会深表同情，附和着销售代表说企业的销售指标定得不合理。
（企业拿同一套销售指标考核销售人员与经销商，难怪他们会如此同病相怜、惺惺相惜）。
当然他们在拖延完成订单和需要公司铺底支持的时候，拿出公司的财务记录，（肯定是假的）可怜兮兮地告诉销售人员，他们已经为公司做了多大的努力、做了多大的牺牲、承受多大的不幸。
简直就是罄竹难书。
于是乎同情和感激同时降临了，当然谈判结果就可想而知了。
开局的难点在于，如何挑起一场对自己有利的谈判，或者说如何把对拉入一场有己方决定谈判议题的谈判。
（或许对方原本不想谈判，或某些事情原先是不可谈判的）问寒问暖堪称“厚皮”开局的高招。
信用额度是很多企业严禁谈判的内容，但还是有一些销售商可以钻空子；
很多经销合作协议规定销售量指标是不可谈判的，往往有些销售商还是能够变通；
当然有些经销商的库存已经高达3个月的销售量，宁可拖欠别的厂家的货款帮你压库。
为什么？
因为对方同情你。
某摩托车企业的销售人员，迫于销售指标的压力，要求某经销商增加提货200台车，该经销商已经完成了本月任务，而且库存不小，然而，其他区域的销售实在太差，只有希望那家销售还算不错的经销商帮忙了。
怎么办呢？
如何开口呢？
如果对方一口回绝那就麻烦了。
于是那个销售员，一脸憔悴地去见那位经销商，除了咳声还气就是帮着经销商在店里理货。
（强打精神的样子）闭口不提需要经销商进货的事，当然经销商觉察到了销售人员这次过来的异样。
到了第三天经销商终于忍不住问到底发生了什么事，销售人员为难地告诉他：
公司压力很大，恐怕干不长了，家里孩子还小，负担挺大的，不知以后该怎么办？
说到动情处眼圈都红了。
经销商显然被感动了，（这么有家庭责任感而且勤快的销售人员应该帮他一把）于是问他有什么需要帮忙的，（哈哈，上钩了）“能否这个月再进250台车？
”（需要人帮忙还不忘记留下侃价的空间）于是围绕到底提多少台车的谈判开始了。
这是一场本来不该存在的谈判，而且没有任何额外的销售政策，但结果还是以经销商额外提货180台车而圆满收场。
通过引发对方的同情，影响和改变对方的谈判立场。
富有同情心的销售人员，公司应该让他去干服务工作，千万不可让他干谈判这一行。
开局篇小结
开局是指谈判双方进入具体交易内容的讨论之前，见面、相互介绍、寒暄以及就谈判内容以外的话题进行交谈的一段时间。
从时间上看，它只占整个谈判过程的很小一段；
从谈判内容上看似乎与整个谈判的主题无关，或是关系不大。
但是它却十分重要。
因为开局往往能营造谈判气氛，为整个谈判定下基调。
有利的开局是诱导对方先开价，而同时又不接受对方第一次开价的过程，上述的五个计谋无一例外地都是影响对方的谈判期望值与谈判立场，掌握谈判方向的主导权，为接下来的谈判争取更多有利的资源。
互换提案篇
销售谈判其实是关于销售收入、销售成本及未来可能发生的费用这三个方面的谈判。
而所谓的销售收入主要包括三个方面：
销售量、价格和付款方式。
另外还有：
推荐程度、传播垄断、人员配合、专门服务等其他方面。
销售成本相信大家都比较熟悉，他们包括销售过程中所涉及的各项费用，在与商超谈判的过程中关于费用的谈判是非常普遍的。
比较容易被忽视的是未来可能发生的费用，这部分费用是指在取得交易后买方所发生的使用及经营费用，这部分费用越高买方的风险越大，经常成为买方在谈判中关注的重点。
作为销售人员的一方，最糟糕的就是把销售量作为谈判的唯一议题。
殊不知，即使谈判关系到销售量，作为已经在合作的商家，需要谈判的是销售增加量而不是销售总量。
而长期以来仅仅将销售量作为唯一的销售业绩考核指标，也导致了销售人员成本意识淡漠，往往通过牺牲成本的方式换取销量，结果企业走量而无利润。
同时因为自身对品牌及产品的优点理解不清晰，当销售商要求企业给予未来销售收益保障时，往往手足无措、被迫让步。
所以，受知识与经验的局限，销售人员脑子里没有更多的谈判“准备选择项”，已经成为销售人员在这个阶段正常发挥的瓶颈。
销售谈判其实就是在双方的销售方案之间进行的选择与洽谈，最终选择谁的方案（或主要以谁的方案）作为进一步洽谈的内容，谁就将掌握谈判的主动。
下面介绍几种“互换提案”的实战方法，希望能够帮助销售人员迅速提高这方面的谈判能力。
l移花接木：
（迷惑对手）
先提出假设性方案以试探对方的真实意图，绩而提出更加全面的方案以赢得对方的认可。
销售谈判中最重要的是四个信息：
我方的底价和报价；
对方的底价和报价。
掩盖我方的底价、及时了解对方的报价意图并摸清对方的底价，对于赢得较为有利的谈判地位颇为重要。
所以谈判高手们往往在最初的“报价”上大做文章。
比如：
销售人员在与卖场谈判的时候，先提出需要对方增加产品的货架陈列排面；
对方一般会提出厂家给出增加销售量的承诺；
当然增加销售量的承诺是不能随便做出的，但从诱使对方亮出底牌的角度考虑，销售人员可以做出方向性的承诺。
（“可以承诺一个保底量，但是假如你允许竞品有同样的排面的话另当别论。
”）。
通过几次较量你可以做出初步的判断：
对方目前受到上司有关“通过提升销售量而聚集更多卖场人气”的压力较重，所以他们可以牺牲部分的毛利。
那么你就有可能在接下去提的方案中包含如下内容：
进行联合促销，双方分担费用，卖场提供专门推荐和垄断式的传播等等。
而你的真正目的是稳定价格、适当进行SKU的优化。
了解对方报价的真实意图，试探对方底牌。
面对对方假设性的方案，须以同样的假设应对，不可盲目在对方假设的范围内进行讨论。
即使对方的假设正好“戳”中你的真实想法或处境，也不可表示赞同而跟随。
如果对方的谈判迫切性强于你方，或对手的谈判能力弱于你，对方必将首先打破这个“闷”局，而对方如果与你旗鼓相当，则有可能进入僵局，不要担心。
可以借机建议休会，给大家一个平静的时间，寻找新的破局机会点，切忌盲目破局而落入对方的圈套中。
l零敲碎打：
（让对手先报价）
让（鼓励）对方先行提出方案，不做表态，让对方继续提出更加明细的方案。
对各个细节“抠”，从而使对方陷入四面受敌的尴尬境地。
谈判中有一个这样的规律：
谁先报价，必先被砍价。
所以能够使对方先报价，而你处于砍价的角度显然可以赢得较为有利的谈判地位。
所以不要急于报价，尤其不要报明细。
有些销售人员一到对方那里就开始宣讲公司的最新政策，对方当然乐于听讲，还会不断发问希望能够讲得更加清晰一些。
不过等销售人员将完了之后，对方开始发话了：
“好。
那我们现在就开始谈谈吧”于是，对方开始对公司的政策提出种种看法，末了还会遗憾地告诉销售人员，就凭这些销售政策要想完成这个月的销售任务，还“差”那么一些，回去到你们的经理那里继续争取吧。
举例：
前几年家里装修，找到了当地一家口碑最好的家装公司洽谈。
家装公司先派了设计人员去现场查看，很快他们就出了一个方案，要价20万。
我们没有马上进行讨价还价，因为我们是外行啊，这个时候如果讨价还价的话，相信几个理由就会被对方堵回去，于是我们要求对方出明细：
对方先出了个分类明细，不满意；
再出个单项明细，比较满意；
最后的明细包括了每个单项的料工费组成以及他们的毛利结构。
那就好办了，砍掉我们认为不需要的花俏部分、主要的物料我们自己采购、抠工时、抠费率（单位工费没有抠，而是要求提供最好的工匠施工以保证质量）。
结果总价砍到了九万多，而且按时完工。
住了四年到现在质量还不错。
诀窍：
先告诉对方我们需要欧式的一流装修，提高了对方的期望值，于是对方派出了包括首席设计师、客户总监及首席监理在内的豪华阵容一套套方案的提出让对方已经为此耗费了大量的精力，几经修改的方案确实越来越完美，之后的谈判其实已经变成了对方为了实施自己的好创意而如何操作的问题，我方完全掌握了主动，但整体来说对方也没有吃亏，我家的装修成了他们的样板，一年内我们还帮他们接待了好多客户，当然对外宣传的是总价20万。
额外的收获是与家装公司交上了朋友，还被聘为他们的谈判顾问，这几年的顾问费又把装修费全挣回来了。
审判别人总好过被别人审判。
先做一些非原则性的方案，让对方先报价、报明细，陷对方于被动的境地。
首先，对方即使是你非常想“搞定”的客户也不可主动报明细，如果对方要求你报明细，你可以反问对方是否喜欢你的方案。
也就是说你的策略是先谈创意再谈内容，这其实就是“互换提案”与“讨价还价”的实质差别，提案阶段就是谈方向谈创意的，而讨价还价就是抠内容和细节。
如果对方喜欢上了你的方案，那么你就暂时掌握了谈判的主动，为接下来的讨价还价赢得了筹码。
（因为你提高了对方的期望值，导致对方得出“确实需要花更多钱购买”的态度。
）
l敲山震虎：
（报价要很）
在对方期望值的范围内，报价必须要很，以此震撼对方。
如果你的报价暂时超出对方的期望值，只要你提出足够的理由，对方会想办法筹款的。
有些人似乎天生害怕尴尬的事情，在谈判中他们非常害怕形成僵局，所以他们的开价往往为对方留有余地。
如果遇到“知书达理”的对方那是运气；
如果遇到卖场、夜场、餐饮那些经过专业培训或出身三教九流的对手就只有自认倒霉了，他们可不会同情你，不很很地砍你他们就不是某某某。
所以谈判高手们喜欢用“很”的报价。
（当然不是漫天要价）这样他们可以考验对方的谈判决心，并且留出还价的空间。
即使谈不成也没有关系，因为要的是有高额利润回报的谈判结果。
这就是一样勤劳的两个人，一个可以小富而另一个可以巨富的原因。
所谓“很”的开价就是你的开价刚好达到对方的支付极限。
比如说：
你要去买台摩托车，你的底价是5000元，而很的开价就是5500元，高出你底价10%。
研究表明：
5%的价差会让顾客感觉到价格的差异，而10%-15%的差异会让顾客感觉到价格的压力，但不足以“逃跑”，反而会激起他们与你讨讨价格的激情，而对方一旦愿意花时间、精力与你讨价还价那么你的生意也就成功一半了。
“很”的背后是激起对方与你进一步谈判的兴趣与激情。
销售中最最可怕的是客户根本不想和你谈判。
当然“很”的报价也会影响对方的期望值，你对于价格的信心会使得你的客户重新考虑他的“预算”。
做得好还要谈得好，谈得好就要报得很。
用“很”的报价影响对方的谈判兴趣和谈判利益期望值。
对方无论任何显得有信心，你同样充满把他拉下马的决心。
也就是说无论对方提出一个如何诱人、如何让你震撼的方案，你只要把握方案能给你带来的结果，以及能够为对方带来的结果就可以了。
如果方案能够给对方带来很好的结果，你不妨向对方直接指出“你的方案能够为你方带来比我方更多的利益，希望提出一个双方利益均等的方案）。
即使你不能洞察方案给对方带来的具体利益，亦可用这种方式提问，以降低对方的期望值。
l投桃报李：
（给对方面子）
谈判需要耗费双方大量的时间、精力乃至才力。
所以求同存异是谈判过程中双方应该遵循的原则。
主动认同对方与你相一致的提案内容，赢得对方的认同、乃至对你方的看法，加速谈判进程。
有些谈判对手的利益需求其实和我们有很明显的一致或相似性。
传统商贸企业性质的经销商。
他们同样面临新的流通业态的竞争。
这个时候我们就要提出一些和对方一致的方案，以引起对方的共鸣。
值得注意的是：
求同存异不是让步，是为了减少谈判成本，把谈判重点放在有利益争议的部分。
比如说与经销商关于“窜货”问题的谈判。
需要知道的是，有钱挣、供货量不太足的产品是不会形成“窜货”的。
（恶意报复除外）经销商“窜货”无非是为了加速资金周转，也就是说经销商销售的方式与厂家的认为的方式产生了差异和冲突，这点在与经销商进行“窜货”谈判时应该首先与对方明确。
在常年处理“窜货”的实践中我们往往采用这个方法，同样的在这个时候经销商往往很愿意就“窜货”问题和我们谈判。
顺理成章地，“窜货”的谈判内容也就转换为如何提高货品周转的问题。
把一个合作态度的谈判转化为具体市场操作的谈判，对双方都是一件好事。
我们曾经用这个方法成功解决了“不凡帝”西南西北市场的长期大规模“窜货”问题。
影响对方对问题的看法，规避关于“态度”等一些抽象东西的谈判。
如果对方动机良好，你的应对只要配合就可以了，你尽可以在具体操作的细节上与对方展开谈判。
如果对方动机不纯，那你就得小心了，提防这是对方的缓兵之计，应对的方法是：
让对方先拿出解决问题的方案，否则你将我行我素。
l图穷匕现：
（对方已经没有其他选择项）
如果对方有很多的方案可供选择，显然对他有利，但当对方只有一个或少数选择的时候，那肯定是对你有利了。
如何实现这种状况，我们就需要设计一个“局”让对方钻。
引导对方按照你的思路看待问题及问题的发展，最终在一个明晰的问题点上迫使对方作出选择。
有一位销售经理，与经销商谈判有关渠道促销活动的保底销售量。
他没有直接与对方洽谈促销政策与销售量的关系，而是先问对方：
“同期销售多少？
”（对方没有认为即将要开始一场谈判，还以为是例行业务沟通）接着问：
“用的什么方法？
”再问：
“这些方法现在还管用吗？
”在得到对方确认以后。
他继续问：
“如果再增加50%的销售量行不行？
”对方肯定本能地回答：
“那怎么行！
”这个时候他开始根据公司的政策出招了：
“假设增加部分的销量，公司和你共同努力呢”。
对方的兴趣来了“如何努力呢。
”“您能否提个建议？
”“多些宣传或者礼品或者买赠。
”“这样吧，我们单些这增加的部分我们给你买六赠一如何？
”“买五赠一吧”“成交，希望随同下次进货一起发过来。
”“没问题！
皆大欢喜的结局，要知道公司给销售人员的政策是当月经销商进货总量给予买十赠一。
如果直接谈这个政策，经销商不杀你个买五赠一才怪呢？
而且就算谈下来，如何使用这些政策推动市场还是不清楚。
所以采用上面的方法，既可以把问题理清楚，又降低了对方的期望值、剥夺了对方的谈判资源，同时双方都明白各自接下去要做的事情。
原本根据销售总量而制定的渠道促销政策，如果只是用在销售增加量上，效果明显的程度是可想而知的。
既然是激励渠道的政策，只要让渠道商感受到被激励就已经达到目的了。
最主要的是花不多的钱把事情办成功了，省下的钱关键时候还可以派上大用场。
针对渠道商的谈判大量是关于如何激励客户的，但很多谈判人员都忽略了一个关键点。
基础销量是不用激励的，销售增加量才是目的。
对方对基础销量的认可就意味着，基础销量不必要谈判。
所以对方就无法用已经达成的销售规模来要挟你。
这个计谋用来剥夺对方谈判资源、突然发动谈判、使对方谈判地位降低。
提防对方任何带有沟通色彩的提问，随时做好开始谈判的准备，切记：
商场没有真正意义上的沟通，只存在谈判、谈判、还是谈判。
互换提案篇小结：
在这个阶段，双方彼此交换最初的提案，并通过初步接触来判断对方真正的目标，以及己方可能的“让步”程度。
在这一阶段中双方所发出的信息可以说是整个谈判是否继续下去的基础。
本阶段关注的焦点：
双方提案的内容以及各自对对方最初提案的反映。
采用谁的方案（或以谁的方案为主）作为下一步讨价还价的对象，将直接决定了接下来的谈判方向和谈判主动权。
讨价还价篇
讨价还价是销售谈判中最关键、最艰巨、最困难、
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