国有油脂企业的品牌战略管理.docx

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国有油脂企业的品牌战略管理

国有油脂企业的品牌战略管理

重庆市油脂公司是重庆粮食集团下属全资子公司，成立于1979年，是目前西南地区最大的生产、经营植物油脂油料的国有独资企业。

现有职工450人，注册资金7000万元，资产总额亿元。

主要生产、经营菜籽油、一级油、调和油、芝麻油、花生油、棕榈油、亚麻油、桐油、木油、花生、芝麻等油脂油料，现有储油罐容万多吨，承担着国家和市级食用油储备任务。

公司下设8个销售分（子）公司，2个生产基地，1个油脂储备库，46个具有连锁性质的“重庆市油脂公司专营店”，38个各区域经销商，所有者权益达8700万元，“红蜻蜓”食用油品牌无形资产总价值97512万元。

多年来，公司坚持“立足本业，精耕细作”的经营方针，立足于“从点滴做起”的经营思路，以市场为导向，以“红蜻蜓”系列产品为龙头，以适应和满足市场需求为宗旨，以企业生存、发展、壮大为目标，实施品牌战略，发挥品牌效应，立足重庆、面向大西南积极参与市场竞争，在竞争中求生存，求发展，至今已成为西南地区最大的专业经营油脂的企业，成为重庆市油脂经营主渠道，公司拳头产品“红蜻蜓”系列食用油在重庆乃至周边及川、黔、滇等地占有较大市场份额，成为西南地区唯一能够与“金龙鱼”、“福临门”等知名品牌齐名的品牌食用油。

一、品牌战略管理的背景

（一）计划经济体制下的企业管理

1979年，根据“十一届三中全会”和国家改革开放的总体规划和部署，国家启动粮食流通体制改革。

按照改革的总体要求，国有粮食被明确分为粮、油两大主体，粮、油分离，分别进行独立管理。

重庆市油脂公司应运而生，它是重庆市人民政府授权重庆市粮食局组建的专业食用油脂企业，主要职能是按照行政指令和计划统购统销食用油，无自主经营权。

从1979年至1992年，在计划经济体制下，全国粮食行业一家亲，政企一体，重庆市油脂公司的主要经营活动是：

根据行政主管部门的领导和指示，按照计划购入油脂油料，在四川省内进行食用油脂调运，完成调运任务；在销售方面，凭票供应。

企业内部管理方面，职工由行政主管部门根据指标统一引进，企业内论资排辈，人才晋升制度按部就班，收入分配实行“大锅饭”。

（二）市场经济体制促使建立新的经营模式

1992年，随着改革开放总设计师邓小平南巡，全国掀起进一步扩大改革开放，建立市场经济体制的热潮，多种经济所有制并存，国有企业按要求进行政企分离，必须自主经营，自负盈亏。

至此，重庆市油脂公司与行政主管部门脱离，开始走上自主经营、自负盈亏的市场化道路。

在这一时期，国家对粮食企业彻底放开，外资、合资以及民营资本纷纷进入粮油行业，成立各种类型的企业和公司，市场化竞争逐步形成。

1992年至1995年，重庆市油脂公司初涉市场化，拟通过尝试和摸索建立起符合和适应市场经济体制的企业经营管理模式。

这一时期，各种经济形式和经济类型充斥其中，重庆市油脂公司经历了一段艰难的历程。

公司首先尝试了多元化经营，拟建立综合性企业。

除在重庆继续经营食用油外，南下北海，投资房地产，准备涉足房地产行业。

但由于行业和地域跨度大，缺乏经营和管理经验，收效甚微。

同时在重庆解放碑建立“白龙”商场，经营售卖小包装粮食副食品，但由于商超业态和小包装产品在90年代初期还未兴起，内地居民生活水平和消费水平较低，“白龙”商场经营困难，不得不结束。

尝试多元化经营失败后，重庆市油脂公司总结出发展的方向必须是立足本业。

但对如何做并未形成明确思路。

首先尝试统购统销，即由公司统一采购油源，各分公司无采购权，只能代公司销售。

经过一段时间的尝试，公司内部出现不同意见，认为这种形式具有浓重的计划经济特色，不符合和适应市场经济。

为此，公司调整思路，尝试下放采购权限，各分公司可根据业务需要自行采购油源，安排采购与销售。

这一时期，尽管各分公司经营成效较好，但暴露出更多更大、对企业长远经营不利的问题。

一方面各分公司对购入油品品质标准执行不一致，导致市场供应产品品质参差不齐，另一方面各分公司为抢夺市场恶性竞争。

考虑到今后企业的健康、长远发展，在总结和分析“统购统销”和“分购分销”利弊的基础上，公司决定实行“统购分销”经营模式，即公司购进方面采取高度计划和高度集中，由公司统一采购，对外市场销售实行各分公司按区域分销，内部采用内部银行结算方式。

（三）创立品牌

随着公司经营理念和经营模式的初步确定，公司必须在食用油行业深耕细作。

90年底初期，内地食用油行业主要经营传统的散装菜籽油，而在在沿海和经济发达地区，部分外资企业已经开始经营品牌小包装食用油。

通过对全国市场的考察和调研，公司认为，随着国内经济的发展，国民收入不断提高，生活水平和品质将不断提高，各种消费需求也将不断增加，老百姓对食用油的消费理念也会随之变化，内地经济和市场都将沿着世界发达国家和国内经济发达地区的市场和消费轨迹发展。

重庆市油脂公司作为重庆唯一一家国有食用油企业，一方面坚持满足市场需求，另一方面应发挥前瞻性，引导市场消费、促进行业发展和提升消费者生活品质。

为此，公司在重庆地区率先生产色拉油、小包装食用油，创造品牌，走品牌化经营之路。

1995年，几经酝酿和策划，重庆市油脂公司自创食用油品牌“红蜻蜓”诞生。

重庆市油脂公司在经过3-4年的市场化摸索后，经历过阵痛，在总结经验和教训的基础上，逐步形成了高度集中和高度灵活的经营模式，提炼出“立足本业，精耕细作”的经营理念，缔造了自有的食用油品牌“红蜻蜓”，企业发展建立起品牌化战略的雏形。

二、品牌战略管理的内涵和主要内容

（一）品牌战略管理的内涵

品牌战略管理是企业实现可持续发展的必由之路，其核心是如何提高品牌参与市场竞争的能力。

品牌战略管理的目标是实现利润最大化的同时，树立企业良好的公众形象，体现企业的社会价值。

红蜻蜓品牌的内涵可以用“蜻蜓的本身”来诠释：

市场是脊梁，掌握发展的方向；品牌战略是双眼，明确企业发展的目标；质量控制、技术创新、文化建设、市场开拓是左右四翼，是企业发展的具体措施，也是“飞翔”的必要条件。

“红蜻蜓”品牌从无到有，从小到大，其自身在不断的完善，不断的超越，主要有以下几个阶段：

第一个阶段从1995年到1999年，品牌培育期，品牌的理念为“新鲜每一滴”，在这阶段公司建立了相关的质量管理体系和市场营销部门；第二阶段从1999年至2004年，品牌理念融入到企业文化中，“从点滴做起”，公司多次改进质量管理体系并根据市场经营需要整合机构，优化资源，并逐步开拓市外市场；第三阶段从2005年至今，品牌内涵延伸，涵盖企业各个领域，“立足本业，精耕细作，立足西南，面向全国”，企业以品牌为纽带实施战略发展。

（二）品牌战略管理的主要内容

1、建立健全质量管理体系，提升“红蜻蜓”品牌的“质”

质量是企业的生命。

随着改革开放的不断深入，特别是粮油市场的逐步开放，为适应日益激烈的市场竞争，公司积极推行全面质量管理，先后制定了《质量保证手册》、《质量体系程序》以及相关指导性文件和作业指导书，严格按照质量管理体系的要求运行，加强过程控制。

1997年至2007年期间，先后建立并修改、完善了三版质量管理体系，均获认证通过。

在产品标准上，公司制定了高于国家标准GBl536—2004的企业内控标准YYQB（L）01，该产品质量标准的各项指标均符合国际标准（日本农林省告示第523号），部分指标还优于该国际标准。

同时，公司积极配合国家食品生产许可证市场准入制度的实施，规范生产管理，提高质量水平，2003年1月，公司成为重庆市800多家食品企业第一家通过“QS”市场准入认证的企业；2006年3月，公司通过了食品生产许可证专家组的现场核查和复评，并成为重庆市江北区首家获得B级通过的企业。

为保证食品安全卫生，公司还建立了全过程动态质量监控管理制度：

生产时，做到跟班随机抽样检验；出厂时，按不同品种不同批次留足样品，以备定期检测品质变化情况；灌装前，对油品进行再抽样，并严格检查盛装容器有无破损、污染、异物、异味等情况；灌装后，未销售的油品严格按规定存放在通风、干燥、避光的地方；进入卖场后，公司实行理货员不定期理货、走访制度。

确保了“红蜻蜓”系列油品从生产、储藏到销售全过程的质量安全。

2、加强技术及产品创新，保持“红蜻蜓”品牌的“优”

20世纪80年代末，油脂市场放开的初期，公司根据发展需要从意大利引进全套炼油设备，填补了当时西南地区无精炼油设备的空白。

18年来，为保证生产先进性和产品优质性，公司每年定期组织生产工人理论学习，高级工程师跟班测试，会诊把脉，并结合生产实际开展技术革新与改造，以降低生产成本，提高产品质量，提高产品市场竞争力。

1995年，公司的工程师们经过查阅大量资料，进行反复核算，将脱色工段进油和出油通过板式热交换器实行换热，一方面提高进油温度，为后续升温过程节约了能源，另一方面降低出油温度，极大地减缓了油脂氧化的速度。

1999年，工程师们提出改造脱色工段吸附剂定量添加装置和混合器，改人工调节机械定量为PLC微机控制，增大混合器容量，改机械搅拌为蒸汽搅拌，使吸附剂和油品混合更均匀、更充分，时间相对更久，从而降低吸附剂用量，减小后续过滤阶段压力，既充分保证了产品质量、又降低了生产成本、还提高了产量。

通过一系列技术改革和创新，公司运转了18年的炼油设备日产量仍达到原设计能力，出油率基本达到国内同行（合资企业）的水平。

同时，从1995年“红蜻蜓”品牌诞生时起，公司每年拨出一定的研发费用于1-2个新产品的开发，由于公司自身研发能力不强，公司积极与粮食科研院校联系，携手开发新产品，目前已拥有9大系列近40个规格品种“红蜻蜓”系列食用植物油。

3、加大品牌建设力度，提高“红蜻蜓”品牌的“度”

“度”即品牌的知名度。

市场竞争很大程度上是品牌的竞争。

为促使消费者更广泛地认识和接受自己的产品，公司采取了三管齐下的策略。

一是根据市场发展趋势，以自主开发与对外联合的方式，不断提高新产品研发力度，增大研发投入，适时开发出新产品投放到市场，满足市场需求，保证企业旺盛的生命力。

二是克服过去广告宣传中的盲目性和不稳定性，以培育“红蜻蜓”品牌为主线，分阶段推出“健康—时尚—品牌”为主题的广告宣传：

围绕“健康”主题，突出宣传“红蜻蜓”油品的卫生、方便和健康；围绕“时尚”主题，着力宣传散装色拉油和小包装色拉油，倡导消费新时尚；后期主要侧重“红蜻蜓”品牌的提示性宣传，以应对多品牌竞争。

三是针对结合公司产品特性、行业特点，有的放矢地对西南地区各中心城市进行直击目标顾客群的广告宣传，以较少的费用获得较大的效果；充分发挥各种媒体优势，形成电视杂志、宣传招贴、实物赠品等立体互补的广告攻势；并成功地策划了若干有影响的市场推广促销活动，将“红蜻蜓”广告与销售网络终端的品牌促销活动结合起来；借助公益事业，如赞助了市少年宫“红蜻蜓”风筝比赛、捐赠慰问下岗职工、参与“春蕾计划”救助50名失学女童等活动，既回报了社会，又提升了品牌形象。

4、加强企业文化建设，塑造“红蜻蜓”品牌的“魂”

近几年，在油脂市场竞争形势十分严峻的情况下，公司始终坚持“两个文明”一起抓，切实加强企业文化建设。

经过长期的总结提炼，响亮地提出了“让我们从点滴做起”口号，不仅形象直观地概括了公司经营、产品特质，更有丰富的文化内涵。

以此内强素质，规范管理，外树形象，凝聚人心。

具体讲，就是八个“一点一滴”：

质量管理，一点一滴严格要求；生产线上，一点一滴规范操作；业务经营，一点一滴注重绩效；营销工作，一点一滴开拓市场；服务卖场，一点一滴细致周到；财务管理，一点一滴增收节支；思想工作，一点一滴以人为本；回报社会，一点一滴奉献爱心。

公司积极开展文明创建活动，2002年，被中共重庆市委、重庆市人民政府授予“文明单位”光荣称号。

2006年，被中华人民共和国人事部、国家粮食局授予“全国粮食系统先进集体”称号。

同时，公司切实加强员工队伍建设，积极引进生产、经营、管理等多方面人才，对中层干部实行全员竞聘上岗，对企业员工实行多种形式的在岗培训，形成了一支思想素质较高、业务水平过硬、工作作风优良的员工队伍，为企业发展提供了可靠的人力资源。

通过“一点一滴”文化理念的培育和加强队伍建设，激发了企业员工脚踏实地、爱岗敬业、不断进取和勇于创新的精神，企业经营管理发生显着变化，从而赢得了广大顾客、赢得了市场。

5、构建市场营销网络，积极参与市场竞争，扩大“红蜻蜓”产品的“量”。

所谓“量”及销售量，销量的突破必须要有货畅其流的销售网络。

为此，公司从1997年开始，一方面对原有的零售网点进行改造，设置了具有连锁性质的“专营店”，深入到社区、农贸市场，同时充分利较为健全的批发系统，形成了批零结合，以点带面，呈网状结构的市场销售体系；另一方面，公司积极扩大销售渠道，主动与各种现代商业业态融合，积极入驻各大商场、超市，依托高速发展的连锁化社会商业，构建产品营销网络。

在重庆，“红蜻蜓”系列食用油已进入重百大楼连锁、新世纪百货连锁、家乐福超市、麦德龙商场、百盛商场、人道美连锁、总工会连锁、山城平价连锁等大型超市，单店总数超过200家，在主城各大商场销售业绩名列前茅，并已辐射到重庆辖区，在区县和市外发展经销商38家；在成都及周边地区，“红蜻蜓”系列食用油已进入家乐福、好又多、成都王府井百货、伊滕洋华堂、麦德龙商场、成商集团、红旗商场、互惠超市等各种商业业态，单店总数超过120家；在昆明及周边地区，“红蜻蜓”系列食用油已进入沃尔玛、昆百大、好又多、西南商业大厦、金穗超市、工会超市等分销系统；在兰州，前期市场铺货工作正有序开展，“红蜻蜓”食用油逐渐进入各大商场超市；同时，西藏的大门已被叩开，通过发展当地经销商，“红蜻蜓”正飞出盆地，飞越高原，飞进香格里拉。

经过多年网络建设不断发展，加之持续的广告宣传，以“红蜻蜓”菜籽色拉油为代表的系列油品在各大商场已树立起自身特有的品牌形象，知名度扩大，美誉度提升，“红蜻蜓”品牌拥有了一大批忠实的顾客群。

以此为纽带，公司与各大商场、超市建立了相互合作，相互依存、密不可分的业务关系。

到目前为止我司已经建立起了以“红蜻蜓”品牌为支撑，依托社会商业连锁化高速扩张而不断扩大和完善的销售网络系统。

6、立足西南、面向全国，将“红蜻蜓”打造成为“中国名牌”

“红蜻蜓”品牌诞生于重庆，和这座有着悠久历史和蕴含着深厚文化底蕴的年轻直辖市一样，正朝气蓬勃。

经过近13年的历练，“红蜻蜓”品牌已经迈出了坚实的一步，当初的“蹒跚学步”已变成现在的蓄势待发。

打造中国名牌，构建全国营销网络，扩大市场占有率是公司下一步的工作任务，也是实现“红蜻蜓”品牌腾飞关键的一步。

一是把以现有市外分公司为中心，扩大其辐射范围，全面铺开“红蜻蜓”产品，健全配套服务，构建覆盖西南地区的营销网络；二是以江苏红蜻蜓油脂公司为基地，在上海建立华东营销公司，辐射江苏、浙江、上海、安徽等地区，构建覆盖华东地区的生产营销网络；三是抓紧与美国嘉吉公司在广州的炼油厂合作，新上一条灌装生产线，辐射广东、广西、海南、福建等地区，构建覆盖华南地区的生产营销网络；四是收购或控股湖北沙市炼油厂，组建湖北营销公司，辐射湖北、湖南、江西、河南等地区，构建覆盖中南地区的生产营销网络；五是把甘肃办事处改建为大西北营销公司，辐射甘肃、青海、新疆、陕西、宁夏、西藏等地区，构建覆盖大西北地区的生产营销网络。

三、品牌战略管理产生的效益。

（一）社会效益

1、保障市场供给、平抑物价、引领市场消费。

公司作为重庆乃至西南地区油脂供应的主渠道，对保障市场供给，平抑市场物价等起着重要的作用。

从2006年下半年开始，国际国内油脂市场价格持续上涨，截至2007年底，价格已经翻了一番，达到1992年以来的最高水平，全国各地均出现不同程度的油源紧张，供应不足局面。

2007年7月底，重庆刚刚遭遇了百年一遇的特大汛情，交通运输受阻，加之本地不是产油区，全市食用油货源下降，个体户囤积居奇，造成市场供应紧张，“红蜻蜓”产品供不应求，个别区域甚至出现哄抢现象，我司近郊门点居民排长队抢购食用油。

获悉异常情况后，我司即刻采取紧急措施，配合重庆市及各区物价部门，积极协调资金，组织货源，加班生产，增设供应点，延长供应时间，确保供应充足，维持市场稳定，价格平稳。

8月中旬，居民采购逐渐恢复正常。

由于我市食用油年消费量30万吨左右，缺口约20万吨，市场抵抗风险能力非常低。

随着世界性的食用油行情的持续上涨，油源进一步紧张。

从2007年底，全国各地各大食用油供应商对旗下品牌销售价格进行了较大幅度上调，最大品牌“金龙鱼”从2007年12月14日至2008年2月底期间，三次提价，将市场主打产品第二代5升调和油由元涨到元。

同时，缩减出货量，惜售，确保后期利益。

为保障供给、平抑物价，国家适时出台了价格干预措施，重庆市政府也根据本地情况决定动用市级地方储备油。

我司作为重庆地方储备油代储企业，按照市政府、市粮食局、财政局和物价局要求，在2007年12月14日至2008年2月底期间，向市场抛售了5500吨市级平价储备油，销售均价元/5升，比金龙鱼等几大品牌同类产品低元/5升，确保了春节期间本地食用油市场供应和价格稳定，受到消费者和社会各界一致好评。

2、捐助失学儿童，支援贫困地区。

“红蜻蜓”品牌的发展壮大离不开社会各界及所有消费者的支持。

公司一直以来都致力于社会公益事业，先后捐助了50名失学儿童，并在每次自然灾害面前，公司都号召干部职工纷纷伸出援助之手，支助受灾群众。

特别是在此次抗震救灾中，公司加班加点生产灾区所需食用油，并派出业务骨干跟车护送食用油到灾区，同时号召全司干部职工捐款献爱心，公司党员也踊跃缴纳特殊党费，向灾区人民传递一份爱心。

（二）公司近年来取得的成绩和获得的荣誉

近年来，重庆市油脂公司顺应市场全面放开的格局，不断努力，推陈出新，从国有粮油企业中脱颖而出，公司创建的“红蜻蜓”牌一级菜籽油连续三次被评为“重庆市名牌产品”，连续两届被评为“重庆市着名商标”，并被授予“中国名牌商品”称号。

公司近几年的生产经营保持了快速发展，“红蜻蜓”牌一级菜籽油销售量每年以55%的速度增长。

据2003年9月24日《中国食品报》报道：

“全国各大油脂品牌销售排序红蜻蜓系列食用油名列全国第三，重庆第一”。

2005年，经北京北方亚事资产评估有限责任公司评估，公司“红蜻蜓”食用油品牌评估价为76,396万元，商标权评估价为21,116万元人民币。

公司在全国同行业中享有较高声誉，在重庆市粮食行业中树立了较高的知名度和品牌效应，可以说企业正处于高速发展期。

以下是公司近年来取得的可喜成绩和获得的众多荣誉：

1、1994－1998年连续5年销售收入名列重庆市商业系统前五位；连续12年盈利，近年来利税逐年递增；

2、自1990开始，公司连续十三年被评为重庆市“重合同、守信用”企业；

3、2002年被国家商贸委评为“重合同、守信用”企业；

4、1997年、2000年、2003年“红蜻蜓”一级菜籽油连续三次（每次有效期3年）被评为“重庆市名牌产品”；

5、1997年、2000年“红蜻蜓”商标连续两次（每次有效期3年）被评为“重庆市着名商标”；

6、1997年被重庆市政府有关部门评为“重庆市价格、计量、质量、信得过单位”；

7、1999年、2001年“红蜻蜓”牌食用油被重庆市消费者协会授予“消费者满意商品”；

8、2002年1月，“红蜻蜓”一级菜籽油、食用调和油，“两江楼”小磨麻油被中国粮食行业协会首批授予“放心油”称号；

9、2002年5月，“红蜻蜓”食用油被中国商业联合会授予“中国名牌商品”称号；

10、2002年8月，“红蜻蜓”一级菜籽油被国家质监总局批准为“国家免检产品”,2005年红蜻蜓系列食用油通过免检产品复评，被国家质监总局批准为“国家免检产品”；

11、1997年按照ISO9001:

1994标准建立并发布实施了质量管理体系（第1版）；2002年初，公司按照ISO9001:

2000标准建立并发布实施了更切合企业实际的质量管理体系（第2版），并经四川三峡认证有限公司现场审核获得认证通过；2005年公司结合企业实际情况和多年的质量管理体系运行经验在原第2版的基础上发布实施了第3版质量管理体系，通过了四川三峡认证有限公司的审核认证。

12、2003年1月，公司首批获得国家质监总局颁发的食品生产许可证（重庆市800多家须认证的食品生产企业中唯一的一家）。

13、2006年重庆市油脂公司被国家粮食局、国家人事部评为“全国粮食系统先进集体”。

（三）经济效益

公司自市场化以来，连续十几年盈利，并连续多年名列重庆市国有独资和国有控股商贸公司销售前5名，在全国油脂行业具有较高知名度。

尤其是近五年来，公司资产总额增年均增长7%，资产负债率降低了%；所有者权益年均增长%；销售额年均增长%；销售量年均增长%；利税年均增长%，其中利润年均增长%；职工年平均收入年均增长%。

企业经营成效显着，职工收入明显改善，国有资产实现较大增值。

（四）远期目标

品牌战略管理已初见成效，在此基础上，公司将不断完善、提升品牌战略管理，促进企业和谐发展。

公司下一步准备建立境外原料基地，开展国际贸易，实现“红蜻蜓”品牌跨越式发展。

主要内容如下：

（1）加速推进境外优质粮油基地建设。

近年来,每年国内食用油消费总量约2400万吨，而我国自产仅为900万吨左右,每年需进口约1500万吨。

重庆全市全年食用油消费总量约35万吨，年产油菜籽折油不足10万吨，食用油缺口较大约25万吨左右。

国内及重庆地区油脂油料供需缺口较大，要从根本上解决，必须抓源头，到油脂油料主产国、主产地建立优质种植基地，从头抓起，建立起从种植、加工、生产直至市场终端的供应链，切实保证市场供应，满足消费需求，缓解供需压力。

从2004年开始，公司就已着手开展相关工作，经过实地考察，现已取得初步资料，经分析论证，拟在加拿大、巴西和澳大利亚三国各投资建立优质油料种植基地。

2、境外基地的原料，可以当地压榨后运毛油回国，也可以将原料运回国内自己加工，这要根据当地国家政府政策及效益分析而定。

只要境外基地建立，便可保证国内市场的供应，缓解国内市场的供求矛盾。

3、为了把销量做大，争取更大效益，可从美国ADM公司和嘉吉公司（世界上最大的两家粮油商）直接进口毛油，扩大我们在国际、国内市场的销售份额。

目前，公司已经与这两家公司进行了商谈，达成了初步合作意向。

4、参与国际市场竞争，实现境外融资。

有了国际贸易的铺垫，有了境外基地做基础，在不久的将来，“红蜻蜓”品牌即可参与国际竞争，实现在境外上市融资。