医院管理之医院院长管理之道.docx
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医院管理之医院院长管理之道
我军医院部门及科室基本设置
一、机关职能部门 医院主要职能管理部门，分设医务部（处）、政治部（处）、院务部（处）、护理部。
医务部（处）：
包括医疗、科研、教学、护理（不单设护理部的小医院），下属单位有门诊、急诊、防保、信息统计、卫生经济、医学图书、病案等部门。
政治部（处）：
包括组织、干部、宣传、保卫，下属单位有放映室等。
院务部（处）：
包括军需、财务、营房和行政管理，下属单位有车队、食堂和服务班、组等。
护理部：
在规模较大、任务较重、床位较多的医院单独编设护理部，包括门诊、病房及有关医技部门各护理岗位。
未单独编设护理部的，由医务处护理主任或助理员行使护理专业组织管理的职能。
二、门诊、急诊科室 包括临床科门诊及部分医技诊疗科，受门诊部统一管理与指导，这是医院医疗工作的前哨，为伤病员服务的“窗口”。
三、临床医疗部门 它是医院的主要专业技术部门。
临床医疗科室的编设，在上级的统一规范下，根据医院的专科任务、床位数和业务技术发展的需要，有计划按比例地均衡发展。
既要突出重点，形成特色，又要注意成龙配套，特别要注意临床医疗与医技、实验医学、医学工程等专业的相应发展，提高医学科学技术整体水平。
现代医院医疗技术专业划分的组织形式发生了很大的变化，分科越来越细。
医院科室划分大体上有以下几种类型：
表 医院科室设置的分类
分科方法
分科
按诊疗手段分科
内科、外科、放射诊断、治疗科等
按治疗对象分科
妇产科、小儿科、老年病科等
按病种分科
肿瘤、传染病、结核病、精神病、遗传病、糖尿病、风湿病等科
按人体器官分科
眼科、耳鼻喉、口腔、神经、呼吸、消化、内分泌等科
按系统综合分科
神经内科与神经外科组成神经科，消化科（包括内、外科、病理、放射等有关专业）等
按技术中心化分科
功能检查中心、影像中心、中心摆药室等
四、医技部门 它是以专门技术和设备辅助诊疗工作的进行，是现代医院组成的一个重要环节。
包括药学、放射、检验、病理、理疗、超声、心脑电图、同位素、内窥镜、中心实验室等各医技科室。
随着医技专业的逐步发展，医技科室不仅工作量日益增加，而且与临床医学各专业结合更紧密的实验医学专业（如分子生物学、免疫学、遗传学、病毒学、药理学等）和医学影像学等，越来越广泛地参与临床诊疗工作，并决定着临床医疗的技术密集度和水平，这种发展趋势对医技部门的组织机构也提出了新的要求；一方面，由于医技诊疗科室的现代化设备逐渐增多，新业务不断开展，分散设科已不适应现代医院管理的需要，有些医技专业要向综合发展，按技术中心化设科，以节省卫生资源，提高效率和质量；另一方面，临床科室也都希望建立各自的实验室、功能检查室、加之有的医技专业分工越来越细，要求分科也越来越多。
五、护理部门 它是以护理技术人员、护理岗位而组成的专业系统。
包括门诊、病房、医技科室的所有护理岗位。
护理作为重要专业系统，其组织机构理应与建立独立的护理专业系统相适应。
但是，目前医院护理体制还是多种多样的。
有的由护理部直接领导，科主任指导；有的由科主任领导，护理部指导；建立护理部独立指挥系统的医院现在为数很少，但它代表一种发展趋势。
六、后勤保障部门 它既负责物资保障工作，又担负行政管理工作，包括财务、军需被服、营房、食堂、洗衣房、锅炉房，物资库、动物饲养、维修、车队、警卫分队等，受院务部（处）统一管理。
后勤保障工作与医疗工作密切相关，是医院的重要组成部分。
随着社会系统工程的进步，社会行业系统结构和功能的改变，医院办社会供给的状况应加以改革，后勤保障有些方向可能逐步走向社会化，其组织机构也将发生相应变化。
我军医院床位的编设
一、医院总床位编设
确定医院总床位的多少，直接关系到医院编设的多少，各类医院的规模及其服务保障的功能，简言之，它决定着医院存在的价值。
我军医院总床位的编设，是按部队总员额和作战任务计算床位编制比例。
建国后，随着军队建设发展的需要和军队编制体制的变化，全军医院经过几次较大的调整。
医院床位总数及其占部队总员额的比例调整变化情况见表1。
表1 建国以来全军医院设床比例调整变化情况
调整时间
1951年
1957年
1961年
1963年
1978年
1982年
1986年
1994年
设床比例（％）
4.33
2.0
2.2
2.7
2.5
2.2
2.0
1.7
另附加床位数
机动医院床6000张
预备医院床8000张
野战医院床10000张
撤销野战医院
老干部床和外事床5500张
老干部床和外事床5500张
老干部床5000张
从表1可知，建国以来全军医院设床比例调整变化的情况。
全军医院在床位编设上，不仅由于医院床位编设比例的下降使总床位数减少，而且随着部队总员额精简而按比例减少。
全军医院进行精简，这是服从大局的需要，也是军队质量建设的必然发展趋势。
但是，要使医院总床位编设得科学、合理，得到充分利用，既能保证医院向部队官兵提供需要的综合医疗服务，又有利于医院的建设和发展，必须从理论与实践的结合上对医院总床位编设进行系统论证和总体规划。
同时，应明确医院床位编设所遵循的指导原则。
1．适应需求 医院的基本任务就是最大限度地满足部队的综合医疗服务需要，维护和提高部队战斗力。
军队要设置多少医院床位，应根据军队人员总数和人员构成特征（性别、年龄、职业等），及患病率、疾病谱的变化和疾病严重程度所提出的对门诊、住院、预防保健、康复服务的客观需求，以部队综合医疗服务需要量确定医院床位数。
还要从军队职能的特殊需要，既能保证平时部队的基本医疗需要和部队的特殊需要，更要着眼于为战时做准备和战时卫勤保障的需要，床位编设要与医院执行军事任务相适应。
同时，对军队内的特殊人群，如随军的妇女、儿童、老年人等，具有该人群特点的医疗服务，也是军队医院义不容辞的任务，医院床位编设也应考虑这一因素。
2．有利于建立健全医疗卫生保障体系 医院是军队医疗卫生保障体系的重要一环。
确定医院的床位总数和医院床位布局，一个重要的因素是由医院在军队医疗保障体系中所处的地位而决定。
必须从适应军队平战时医疗卫生保障体系的需要出发，根据部队的总体部署，方便部队就医，有利于充分利用卫生资源的原则，按照区域性医疗、预防、保健网和分级医疗后送体系的需要设置医院，并在一定的区域内设置不同功能、不同层次的医院，保证综合医疗服务的提供在地域上的合理性，防止过于集中或过于分散。
因此，计算床位的需要量，应坚持服务于军事社区的原则，做到医院的布局、层次结构合理，医院规模与功能、任务相适应，符合军事社区医疗卫生保障的需要。
3．体现医疗服务效益和医疗服务的发展 医院床位编设是否科学合理，还决定于有限的医疗资源能否得到充分利用（如床位的工作效率、医务人员能提供的医疗服务量等），体现在提供有军事效益、社会效益、技术效益的医疗服务，以及如何使投入的资源获得较好的经济效益上。
研究医院床位编设，应将部队医疗服务需要与医疗服务利用程度综合分析，求得医疗服务需要和资源供给的协调发展，并根据军队建设的总体规划和发展战略，预测今后医疗资源、医疗需求量和医疗保健服务利用的水平，使医院床位编设与军队整体建设以及综合医疗服务需求和利用的变化趋势相适应。
4．体现军民兼容发展趋势 全军部队的部署遍布全国各地，多数部队驻在城乡居民的周围，也有少数部队驻无居民的边疆地区，医院床位的布局如按服务半径区域内医疗服务的范围编设，会出现有些医院供大于求，有的医院供小于求。
因此，为解决供求矛盾，使医疗资源合理配置和充分利用，医院总床位的编设，应从中国国情出发，发扬军为民、民为军的优良优统，坚持医院在军办军用为主体的前提下，探索军办军民共享、军办民用、民办军民共享，发展军民医院和军队内医疗单位联合体的服务保障体制。
这既有利于提高医疗资源利用效益，保证军民医疗保健的需要，又为国家节省医疗资源的投入，支持国家建设。
在统筹医院床位时，应考虑为部队提供医疗服务半径区域内与地方医疗机构的关系，通过协调，建立多种联合办医模式，促进军民医疗资源相互利用，为军民健康服务。
二、各类医院床位编设
医院床位是完成医疗任务的物质基础。
各医院床位编设和各科室床位编配比例，对医疗服务和专业技术发展都有重要意义。
从军队医院建设的经验，以及1991年总后卫生部在编制体制、人才、装备、经费四项调查论证中，对医院布局、保障任务、功能发挥、技术状况、资产情况等方面进行综合效用评价的结果，通常各类医院床位编设以300至800床位总效用为最好。
为适应平战时卫勤保障任务的需要，按照分级救治、阶梯后送体制的要求，师医院因是随部队移动的医院，加之平时任务有限，床位不宜过多，一般编100～150床位；各类医院床位编设，驻军医院300～400床位，中心医院500～600床位，总医院（军医大学附属医院）600～800床位。
低于300床位，不利于专科技术的发展和医院功能的发挥，对师以下医疗卫生机构起不到指导、帮助和加强的作用，也不能满足疾病谱变化对医疗保健的需要，在经济上也是投入多效益低。
高于800床位，增加了管理难度，也给保障区域内病床的合理布局和经济带来影响，从平时转入战时的要求也不利于组织转换和战时应急机动。
个别医院由于医疗保健任务特殊和教学、科研任务的需要，专科设置要齐全，病床可多编设一些，但从管理优化考虑，不宜超过1000床位。
三、医院床位编设分配比例
各临床科床位编设，主要是依据区域内体系部队每年需入各科的伤病员和各科床位周转情况来确定。
可参考下列公式计算各科需编设的床位：
各科需编设床位数＝每年平均需入科伤病员数/每年该科床位平均周转次数
注：
式中的每年平均需入该科的伤病员数，可根据本院历年来入该科伤病员的平均数来计算
由于某些疾病的发病季节不同和某些特殊情况的需要，各科床位数不是固定不变的，医院内部完全可以而且必须根据各时期的实际需要和床位使用情况加以调整，以保证伤病员及时住院治疗，使各科人力和床位充分发挥效能，保持各科之间的任务相对平衡。
床位较少的医院，应将相近业务科室合并开设。
各医院重点专科（专科技术中心）的床位比例应适当增加些。
在一个大、中城市有几所综合医院，应改变每所医院是科科都有、科科一般的局面，在上级机关的统一规划下，各医院专科编设应各有重点，减少重复，特别是对突出军队特色的专科，如创伤急救医学、航空、航海医学和特种兵医学防护、军事职业病等专科床位编设，应重点保证。
从我军医院历年各科伤病员流动情况和床位使用情况来看，综合医院各科床位比例，可参照表2。
表2 综合医院病床编设分配比例（％）
床位数
内科
外科
妇儿科
传染科
结核科
精神科
中医科
五官、口腔科
皮肤科
200床以下
37
37
3
11
2.3
3
0.3
6.2
0.2
500床以下
33
32
10
10.3
1.3
1.0
2.5
9.6
0.3
800床以下
33
36
10.2
5.5
1.5
0
3.6
8.8
1.4
注：
①干部病床、妇儿科（包括产妇、计生床位、婴儿床）及海、空勤床另单独计算；②床位较少的医院，相近专业科室可合并设置；③有专科特长医院的重点专科床位比例可适当增大
医院院长管理之道
医院领导结构
医院领导结构的合理化，是加强和改善医院领导，提高管理效能，实现科学领导的重要条件，是新时期医院领导班子建设的一项重要任务。
（一）医院领导结构的涵义
领导结构，又称领导层结构，或领导集体结构，具体是指医院领导班子的组合搭配形式。
它包括成员的数量、质量的配备，职务的分工，顺序的排列和领导成员的年龄、知识、专业、智能、气质等组合状况。
医院领导结构，有以下几个特征：
①目的性。
医院领导结构是根据医院工作需要建立起来的，目的明确，并赋予相应的功能；②集合性。
领导结构中，要有2个以上的成员组成；③相关性。
领导班子成员及其素质之间具有相互联系，相互作用和相互补充的关系，而不是互相抵消的作用；④整体性。
班子成员及其素质和其他要素的组合搭配都必须服从于整体效能；⑤环境适应性。
医院领导班子是处于社会和医院的环境之中，它随客观环境变化而变化。
所以医院领导结构是一个由多种要素组合搭配而形成的具有多种领导功能的动态综合体。
（二）医院领导结构优化的原则和标准
1．坚持德才兼备的标准和“四化”原则 这是医院领导结构合理化的前提条件。
2．坚持纵深配备，主体结构原则 要着重配备好一、二把手，其他领导成员也要做好相应的组合搭配。
3．坚持精干高效的原则 只有精干，才能使其有较高的领导效能。
4．贯彻民主集中制原则?
5．坚持动态平衡的原则 医院领导结构在一定时期内保持相对稳定，又要根据情况，适时地加以调整和交流，通过调整、更新，保持结构的合理化，使领导班子始终充满旺盛的活力。
（三）医院合理的领导结构内容
1．要形成梯形的年龄结构?
?
形成以中青年干部为主的梯形的年龄结构，是合理结构的一个重要方面。
一个完整的年龄结构的领导班子，是老、中、青干部比例合理的综合体。
成员中，既要有阅历丰富的老年，又要有老练持重的中年，还要有思想敏锐的青年。
这样，既可以充分发挥各种年龄的干部优势，促进相互学习，取长补短，有利于新老合作和新老交替，又有利于保持领导班子的稳定性和政策的连续性。
要保持合理的年龄结构，必须注意培养青年干部，并适时地进行调整，选拔具备条件的中青年干部进入领导班子，使医院领导班子永远保持合理的梯形结构。
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2．要具备最佳的知识结构 领导班子最佳的知识结构，不仅要求其成员必须具备较高水平的文化科学的基础知识和实践经验；而且还要求有不同知识水平的成员合理的排列组合，使其成为一个具有丰富知识的智慧集体。
从总体上讲，这个集体应具备马克思主义理论的基础知识，文化科学技术的基础知识，管理科学及其相关学科的基础知识构成的立体结构。
在对待领导班子知识结构的问题上，应注意：
①既要不断学习新的文化科学知识，又要在实践中不断总结提高，积累自己的经验知识；②不要单纯看他们的学历，更主要的是看其实际知识水平。
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3．要构成合理的专业结构 领导班子的专业结构就是领导班子中应由各类专业人员的合理的比例组合。
它不仅是医疗技术专业人才的合理配备，而且更重要的是要有组织管理专业人才的合理组合，使其成为具有综合业务领导能力群体。
在具体操作上，要注意：
①不能将专业结构合理化错误的理解为领导班子科技专家化；②不要错位，应按其专业特长，合理分工，使其专业结构配置合理。
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4．要具有多种功能，较高效能的智能结构 智能是指人们运用知识解决实际问题的能力。
合理的智能结构，是指不同类型智能的领导成员的协调组合。
领导班子成员中既要有善于分析综合，有决断能力的主要领导者，又要有沉着冷静、出谋划策的智囊人才；既要有“宣传鼓动家”，又要有善于调动积极因素的组织家；既要有善于处理各种矛盾的外交家，又要有带头实行决策的实干家等。
5．要建立协调的气质结构 医院领导班子合理的气质结构，是指其成员不同气质的协调组合。
心理学一般将人的气质分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质四种类型。
这四种类型的人，表现在性格脾气等方面各不相同。
要注意将不同气质特征的人合理地加以协调组合，使领导班子成员中既有性格内向的，也有性格外向的。
做到急躁和稳重互补，反应敏捷和深思熟虑相济，取长补短，从而更好的协调一致，团结合作，有效地发挥领导班子的整体功能。
医院院长应有的素质和能力
院长个人素质和能力如何，直接关系到医院管理活动的成败，关系到医院管理的总目标是否实现。
院长的素质和能力在医院领导工作中起着决定性的作用。
一、院长的素质
院长的素质可分为政治素质、知识素质和品德素质。
这些素质对医院院长的能力、魄力、作风、风格、威信都有重要影响。
（一）政治素质
政治素质是医院院长的首要品质。
（1）要学会和掌握用马克思主义的立场、观点和方法去分析研究医院管理工作中的一切问题，特别是分析新情况、解决新问题。
在医院工作中，要自觉地坚持四项基本原则，坚持贯彻执行党的路线、方针和政策。
（2）要具有强烈的事业心和高度的责任感。
（3）要有不断创新的进取精神。
（4）要有良好的思想作风和工作作风。
（二）知识素质
院长的知识素质是做好领导工作的基本条件。
（1）要熟悉和掌握管理科学及其相关学科的知识和技能。
院长不仅要具备系统的管理科学及其相关学科的知识，而且还要善于将这些知识正确运用于实践。
所以，院长应对医院管理学、管理心理学、领导科学、人才学、卫生经济学、信息科学、系统工程学和电子计算机知识等，都要有较深入的了解，有的要达到精通的程度。
（2）要在本专业医学知识的基础上，了解相关专业的医学知识。
当前，大多数院长都是医疗技术方面的专家，他们本专业有较深造诣，但要领导好医院，还要对相关的医学知识，包括基础、临床、预防、社会医学和医学史、生物医学工程学、医院建筑学、医疗器械学等，有所熟悉和了解。
（3）掌握一定的社会、人文科学知识。
其中包括社会科学：
如政治、哲学、社会学、商品学和法学等；人文科学：
如语言、艺术、心理学、行为科学、伦理学、美学等。
（4）要有丰富的社会实践经验。
实践出真知。
医院许多问题的解决，不是单凭理论，而是凭正确的理论运用。
因此医院院长在实际工作中，要善于总结、提高和积累自己的实践经验，使之成为自己的知识财富。
（三）品德素质
院长应具备的品德素质，其实质是对院长的职业道德的要求。
院长的品德素质好坏，直接关系到领导活动的成败。
1.要有崇高的思想境界 院长要取得领导活动的成功，必须要以自己崇高的思想境界去影响人、感染人和教育人。
牢记全心全意为人民服务的宗旨，树立公心，克服私欲；率先垂范，以身作则；严以律已，经常反躬自省等。
2.要有无私无畏的高尚情操 院长应有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”及坚持原则，坚持真理，秉公办事，不以权谋私，不弄虚作假的高尚情操。
3.要有宽以待人的宽容精神 对各方面的批评意见要虚怀若谷，不能一听意见就轻易发脾气、耍态度，或伺机报复。
对工作中的问题或下属的过失，要勇于承担责任，不能文过饰非，把错误推给别人，把成绩归功于自己。
要有爱才之心，要善于团结不同学术见解、不同才智、不同个性的人员，充分发挥他们的作用，对于他们的成绩公开赞扬，对于他们的缺点个别帮助。
4.要有胸怀坦白平等待人的品格 医院院长和职工只是分工不同，没有高低贵贱之分。
作为院长要做到，对上不拍，对下不压，胸怀坦白，文明礼貌，平易近人。
坚决反对昂首戴面，官气十足，动辄训人和专横拔扈的恶习。
二、院长的能力
（一）要有统帅全局的战略头脑和实际能力?
?
?
?
任何部门的领导人都有一个考虑全局的问题。
院长既要成为管理专家，又要成为具有远见卓识的战略家。
要努力把自己的注意力放到对医院全局来说最关键的问题上；要努力掌握事物的发展规律，按照事物的连续性和因果性的关系，从它的过去和现状，预见到它未来的发展趋势。
（二）要具备多谋善断的决策能力
决策是管理的最本质、最高级的职能，特别是当今信息时代，院长更要努力增强这种职能。
要做到多谋善断，应具有：
①选择最佳方案的能力；②风险决策精神；③当机立断的魄力；④慎密新颖的思维方式。
（三）增强计划能力和实施计划的能力
计划是在充分研究论证的基础，通过预测，对医院工作的未来发展，形成的有条理的想法。
制定医院计划是院长应具备的能力之一。
要做好计划，院长应具备：
①根据形势分析和客观变化，作出相应决定的能力；②为完成计划所需各项活动的设计能力；③正确决定和分配各项活动所需资源的种类和数量的能力等。
院长不但要增强计划能力，同时还应增强组织、指导、监督、资源配置和信息处理等实施计划的能力。
（四）增强控制和评价能力
院长的控制能力主要是能控制医院方向，使之朝着目标前进。
同时，还能评价医院活动及计划的执行效果。
如果未能达到，则能正确分析和找出原因，从而采取措施，加以纠正。
医院院长的领导方法和艺术
院长学会掌握和应用科学的领导方法和领导艺术，对于提高自身领导水平和领导工作效率，完成医院各项任务都有重要意义。
一、领导方法和领导艺术的区别和联系?
领导方法是领导者实现领导、完成领导任务的方式和手段；领导艺术是建立在一定经验和科学基础上的高超的领导技能，是领导方法熟练而卓越的应用。
两者既有区别又有联系。
（一）领导方法和领导艺术的区别
领导方法在长期的领导工作的实践中形成和发展的，并且又回到实践中接受检验和发挥作用，它有一定的时代性、条件性和规范性；领导艺术不仅与领导者的实践经验有关，而且与领导者个人的素养、风格等密切相关，它是将领导方法加以熟练而巧妙地运用的结果，具有更多的非规范性。
（二）领导方法和领导艺术的联系
领导艺术中规范化的东西可以成为领导方法，而将领导方法加以熟练地运用，就可成为领导艺术。
两者常常是不可分割、融为一体的。
如“从群众中来，到群众中去”学会“弹钢琴”都是基本的，重要的领导方法，如果将其熟练而巧妙地加以运用，就会成为卓越的领导艺术。
（三）讲究领导方法和领导艺术的重要意义
①讲究领导方法和领导艺术是时代的要求。
②提高领导效能需要科学的领导方法和高明的领导艺术。
③领导方法和领导艺术是完成领导任务不可缺少的手段。
二、院长的领导方法?
院长在领导工作中，可以采取的领导方法种类很多，但在医院使用最多的领导方法主要是两大类：
一是两个基本领导方法：
①领导和群众相结合。
②一般和个别相结合。
二是与医院工作性质密切相关的领导方法：
①行政领导方法。
②业务领导方法。
③学术领导方法。
（一）两个基本领导方法
1．领导和群众相结合的方法 这个方法包括：
①“一切为了群众，一切依靠群众”是必须确立的群众观点。
从这个观点出发，院长应该做到无私无畏，把为人民群众谋利放在首位，勇于坚持真理、改正错误，把对上级负责和对群众负责一致起来。
要相信和依靠群众，虚心向群众学习、尊重他们的首创精神，不断从群众中吸取智慧和“营养”，以取得他们的信任和支持。
②要实行“从群众中来，到群众中去”的方法。
院长要善于倾听和集中群众的意见，并进行科学分析，形成正确的方针、政策、计划和方案，并使之成为群众的自觉行动。
2．一般和个别相结合的方法 这是一个完整的领导方法，也是统一的领导行为过程。
它主要包括：
①“从个别到一般”。
院长要深入科室，深入实际，在若干个别指导中“解剖麻雀”，总结经验，从而发现共同的规律性的东西，以形成指导性的意见。
要运用辩证思维法，从个别中发现一般，从分析概括出共性，从现象抽取本质。
②“从一般到个别”这是一个更为重要的环节。
只有从一般到个别，才能把一般号召变为群众的行动，只有讨诸实践，才能检验其是否正确，才能使之内容不断丰富，发展和完善。
从个别到一般，又从一般到个别，两者秩序不可颠倒和割裂。
否则就会犯主观主义瞎指挥的错误或陷于形而上学、片面性的错误之中。
（二）与医院工作性质密切相关的领导方法
1．行政领导方法 ①抓战略、抓方向。
树立系统思想，面对现实，面向未来。
正确捕捉信息，经过充分研究和论证，形成医院发展的战略构想，设计出医院未来的蓝图；②顾全局，抓关键。
从全局出发，照顾局部，对全局有重大影响，甚至起决定作用的关键性环节，要抓紧，抓好；③抓大事，办实事。
善于抓住主要矛盾，抓住中心，从而带动全面工作。
抓大事是具体的，实际的，所以要“实事求是”，一切从实际出发的去办实事，切忌摆形式，走过场，做一个卓有成效的领导者。
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2．业务领导方法 医院是医疗技术部门，日常大量工作都是业务工作，院长要有正确的业务领导方法。
主要是：
①从抓重点学科入手。
要采取强有力的措施，促进本院重点专业学科发展，使其在国际或国内处于同类医院或本地区内具有比较突出的学术地位和专业技术领先水平；同时，加强薄弱环节，促进平衡发
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