企业管理教案.docx
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企业管理教案
《企业管理》教案
第一章现代企业管理概论
第一部分，引入环节：
1、教师自我介绍、共同学习企业管理这门课程
2、本门课的授课计划及平时作业的安排（4次）、课堂纪律及考试规则
3、引出的思考题：
如何理解现代企业管理理论在企业发展中的作用？
著名企业家王水庆曾说过：
“不嫌钱的企业是罪恶。
”企业以赢利为最基本目的，故企业能赢利则是具有竞争力或经营成功的；企业不赢利，则企业将无法生存；企业若破产，则所有员工都失业，社会也将受到损失。
企业要赢利就必须进行有效的管理。
要管理好企业必须首先了解企业及其管理的含义，本次课带领大家一起了解现代企业管理的概述。
4、做好现代企业管理应掌握的重点内容
1）、理解企业的概念、掌握企业的特征，区分企业的类型；
2）、理解现代企业制度的含义；
3）、掌握现代企业的组织结构形式；
4）、理解企业管理的含义，掌握管理的基本原理及其特征；
5）、灵活运用管理的基本原理及其特征分析案例。
第二部分、重点理论知识介绍
第一节现代企业概述
一、现代企业的概念
概念：
现代企业是指在市场经济条件下，以赢利为目的，直接组合和运用生产要素，从事商品生产、商品流通或服务性活动，为满足社会需要依法进行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人实体和市场竞争主体。
企业主要由人、财、物、信息、目标五个要素组成。
现代企业的特征
1.目标特征：
企业是营利性的组织
2.功能特征：
企业是从事商品生产、流通等经济活动的经济组织。
3.行为特征：
企业是自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体。
4.系统特征：
企业是一个由人、财、物、信息、目标等构成的有机系统。
5.社会特征：
企业必须承担一定的社会责任。
6.人格特征：
现代企业是应具有法人资格的经济实体。
二、现代企业的类型
（一）企业类型的划分
1.按社会分工角度划分：
工业、农业、商业、建筑安装、交通运输、金融企业和电信企业
2.按企业规模划分：
大型、中型和小型
3.按企业生产力要素与比例划分：
劳动密集型、资金密集型、技术密集型
4.按企业所有制性质划分：
国有企业、集体企业、私营企业、外商企业
5.按企业制度划分：
个人业主制、合伙制和公司制
（二）常见的企业类型
1.个人独资企业：
个体经营，自负盈亏，独自承担风险，经营方式比较灵活
2.合伙企业：
由合伙人共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险的营利性组织。
3.公司：
有限责任公司和股份有限公司的区别，教材P5
第二节现代企业制度
一、现代企业制度的概念及特征
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而开展的各项具体制度所组成的，用来处理企业基本经济关系的企业软件系统。
二、现代企业制度的基本内容
（一）现代企业产权制度
1.产权：
它是法定的主体对财产所拥有的各项权能的总和，其中权能包括所有权、使用权、收益权和处置权。
2.产权制度：
是指以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排。
作用：
使所有者约束经营者，保证资产增值；可以自主经营和激励自己；可以提高资源配置效率；可以规范市场交易行为。
3.现代企业产权制度
（二）现代企业组织制度
基本特征：
所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，再以法律和公司章程的形式加以确定和实现。
（三）现代企业管理制度
1.现代企业领导制度：
2.现代企业劳动人事制度
3.现代企业财务制度
4.现代企业破产制度
第三节现代企业的组织结构
一、企业管理组织
1.定义：
企业组织是为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定的形式结合起来的社会系统。
2.特征：
目的性、系统性、结构性、群体性、适应性等特征
二、现代企业组织结构的设计
（一）组织结构的设计原理
1.目标统一原则
2.分工协作原则
3.统一指挥原则
4.权责一致原则
5.有效的管理幅度和管理层次原则
6.集权与分权相结合的原则
7.精干高效原则
8.稳定性和适应性相结合的原则
（二）组织结构的设计的基本内容
1.层次划分
管理幅度：
指一名主管人员能有效监督、管理的直接下属的人数。
管理层次：
指一个组织的管理系统由上之下划分为多少层级。
根据管理幅度和管理层次之间所具有的关系，决定了两类基本的组织结构：
（1）扁平型结构
（2）高型结构
2.部门的划分（略讲）
3.职权的划分（略讲）
▲三、组织结构的类型
（一）直线型
定义：
指企业管理权力由最高管理者经过下级管理人员直到组织最基层执行人，以垂直方式传递、流动的组织形式。
优点：
沟通迅速；指挥统一；责任明确。
缺点：
管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
适用：
适用于中小型组织。
（二）职能型
在组织中按照管理职能组织专业分工，设立若干职能管理机构，各职能部门在业务范围内直接管理下级各执行机构中相关业务活动的组织形式
优点：
有利专业管理职能的充分发挥。
缺点：
破坏统一指挥原则。
（三）直线职能型
是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点：
直线人员与参谋人员关系难协调。
适用：
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
（四）事业部制
指把企业按产品或地区分成各个事业部，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至售后服务，完全由事业部负责的一种组织形式。
优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：
存在分权带来的不足：
指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。
适用：
面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。
（五）模拟分权制（略讲）
（六）矩阵制
优点：
纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。
缺点：
破坏命令统一原则。
适用：
主要适用于突击性、临时性任务。
（七）多维立体制（略讲）
第四节现代企业管理的基本原理
一、管理的概念及作用
（一）管理的发展历程（重点）
在古代，社会生产力处于手工劳动阶段，技术水平低，交通、通讯不便，人与人之间社会联系的成本高、有效性低，经济组织和社会活动一般以家庭为基本单位进行，规模小，结构简单。
管理基本上是建立在个人观察、判断和直观基础上的传统经验管理，尽管管理思想源远流长，管理理论却进展甚微。
工业革命后，机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了飞跃发展，新的经济组织——工厂制度普遍建立，组织规模扩大，内部结构复杂。
组织运作所要求的连续性、规范性、精确性使管理难度空前增大，管理成本人为上升，大量工厂的经营不善和破产倒闭使传统的经验管理遇到了挑战，改进管理降低组织活动的成本成为当务之急。
西方早期的管理思想，随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中的经济与管理问题研究，推动了经济的发展，主要代表人物有：
亚当•斯密（Adamsmith）；劳动价值论与劳动分工理论，分工可以提高劳动生产率；查尔斯•巴贝奇（CharlesBabbaBe）：
数量理论的先驱，制针业试验；罗伯特•欧文（Robenowen）：
空想社会主义者，重视人的因素，行为理论的先驱。
此后，尽管工厂制度及其管理经验从英国推广到其它国家，但由于缺乏持续的技术和组织创新动力，因此管理理论没有大的进展。
这种情况直到美国铁路企业出现后才开始改变。
1840年代末，美国掀起了铁路建设的热潮，由此导致了美国铁路企业的成长。
由于修筑铁路所需的巨额资本惟有通过资本市场才能筹集，使美国铁路企业几乎一开始就走上了公司制道路，从此公司制作为一种组织创新形式风靡世界。
股份公司使企业规模突破了个人资本量的限制，使得投资巨大拥有数干、数万员工的企业成为现实，企业规模进一步扩张，内部结构日益复杂。
同时铁路企业的管理需要专业性的特殊技能和训练，支薪管理人员从此产生，现代职业经理阶层得以形成。
管理学的发展分为几个阶段：
第一阶段：
古典管理阶段，代表人物泰勒模进他提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此必须配备“第一流的工人”，并且要使他们掌握标准化的操作方法；对工人的激励采取“有差别的计件工资制”，把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率。
问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
第二阶段：
行为科学理论（1930年代），随着技术的进步，工人的文化程度也有了提高。
加上经济、政治形势的变化，科学管理理论中的一些观点不再有效。
对企业管理提出了新的要求：
突出了企业经营的决策问题：
要求运用更先进的管理手段‘要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。
代表性人物有，马斯洛（A．H．Maslou）的需求层次理论认为：
人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以、求知的需要、求美的需要及自我实现的需求等七个层次。
赫次伯格（F．Her：
berB）的双因案理论把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因累，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。
主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
麦克菜兰（D．cMacIeland）的激励需求理论指出，任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求。
第三阶段：
管理理论丛林阶段（1960年代），美国管理学家哈罗德•孔茨于1961年12月在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的增长，他们为了各种目的，标新立异，导致管理理论的丛林蔓生滋长，使人们难以通过。
他当时划分六个主要学派：
管理过程学派、经理学派、人类行为学派、社会系统
学派、决策理论过程学派、数学学派。
1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过这一段时间以后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密，至少产生了11个学派：
社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、数学（管理科学）学派、组织行为学派、经理角色学派、经营管理理论学派、社会技术系统学派、人际关系学派。
第四阶段：
现代管理理论（1970年代），当时，提出企业文化理论，企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神和某些物化的精神。
它包括价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。
其中价值观念是企业文化的核心。
二十世纪六七十年代，日本经济起飞的奇迹引起了美国学者的展惊，他们通过美日企业的比较研究进行反思，最终导致了美国人从理论层次上来总结那些在日本企业中行之有效的做法，并参照本国企业的一些成功经验，从而建立起一种新的企业管理理论——企业文化。
因此，企业文化理论源于美国，根在日本。
企业文化理论的确立，以四部著作的诞生为标志：
《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。
代表性人物有，威廉•大内《Z理论》（1981）等。
第五阶段：
以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代（1960年代中后期到1980年代初），代表性人物有波特，他提出战赂管理理论，现代战略管理理论体系“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来的、动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
第六阶段：
企业再造时代。
即业务重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。
第七阶段：
全球化和知识经济时代的组织管理。
学习型组织是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。
（二）管理的概念
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。
（三）企业管理的作用
二、现代企业的职能
（一）计划职能
（二）组织职能
（三）领导职能
（四）控制职能
（五）创新职能
三、现代企业管理原理
（一）系统原理
1.整分合原则
2.封闭原则
（二）人本原理
1.能级原则
2.动力原则
（三）动态原理
1.反馈原则
2.弹性原则
3.创新原则
（四）效益原理
1.效用最大化原则
2.效益最优原则
四、现代企业管理方法（学生自学）
（一）法律方法
（二）行政方法
（三）经济方法（四）教育方法
（五）数学方法
第三部分,小结
企业是以盈利为目的的经济组织，常见的类型有个人独资企业、合伙制企业和公司制企业。
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的特征，内容包括企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面。
现代企业的组织形式中，主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等。
任何组织为了实现预定目标都必须进行管理，管理职能分为计划、组织、领导、控制和创新五项。
复习资料
一、单项选择题
1、以下哪类企业不具有法人资格（）
A个人独资企业B有限责任公司C一人有限责任公司D股份有限公司
2、现代企业制度的核心是（）
A企业法人制度B企业产权制度C企业治理D企业财产制度
3、以下哪项权能是所有者对财产的最高的和排他的独立权（）
A收益权B使用权C所有权D处置权
4、以下哪个不属于管理的研究范畴（）
A目标管理B组织框架C沟通技巧D医疗技术
5、将企业类型分为个人业主制、合伙制和公司制是按（）划分。
A、企业规模B、企业制度C、企业所有制性质D、社会分工
6、以下哪种部门划分标准是按照业务活动的相似性来划分的（）
A按人数划分B按职能划分C按时间划分D按产品划分
7、某个职位或部门所拥有的辅助性职权是属于（）
A、直线职权B、参谋职权C、职能职权D、辅助职权
8、建筑企业对项目进行管理时，常用的组织结构形式为（）
A、直线制B、职能制C、事业部制D、矩阵制
9、用产品或产品系列对组织的业务活动进行分组是属于（）
A按人数划分B按职能划分C按时间划分D按产品划分
10、管理的职能不包括（）
A计划和控制B组织和领导C创新D目标管理
二、多项选择
1、我国公司法规定的公司类型有（）
A股份有限公司B有限责任公司C国有公司D合伙公司
2、现代企业制度的特征（）
A产权清晰B权责明确C政企分开D管理科学
3、组织内职权的类型包括（）
A直线职权B参谋职权C职能职权D混合职权
4、管理的职能包括（）
A计划B组织C领导D控制和创新
5、效益管理是对企业管理目标的管理，要求企业管理必须遵循的原则包括（）
A效用最大化原则B动力原则C创新原则D效益最优原则
三、简答题
1、简述组织内职权的类型和涵义
2、简述直线职能制的定义和优缺点
3、简述管理的五大职能的主要涵义
4、简述2个组织结构的变化新趋势
第二章现代企业战略管理
一、引导案例
阿里巴巴
阿里巴巴集团（A）由中国互联网先锋马云于1999年创立，是全球最著名的企业对企业（B2B）电子商务品牌，也是全球最大的商务交流社区和网上交易市场。
他阿里巴巴集团服务来自超过240个国家和地区的互联网用户。
阿里巴巴集团及其关联公司在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国70多个城市共有25,000多名员工。
阿里巴巴集团大事记
1999年马云带领下的18位创始人成立了阿里巴巴集团。
（，1972年成立，1998年进入中国）
1999年-2000年阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。
2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利
2003年于杭州建立个人电子商务网站淘宝成立（易趣1998年成立，2003年与ebay合并）
2004年发布在线支付系统—支付宝（目前占第三方支付46%的市场份额，财付通为21.2%，银联为10.8）（海外为paypal）
2005年阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。
同时，执掌雅虎中国。
2006年阿里巴巴集团战略投资口碑网
2007年一月：
以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。
十一月：
阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市。
十一月：
阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里巴巴。
2008年六月：
口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。
九月：
阿里巴巴与淘宝合并
九月：
阿里巴巴集团研发院成立
2009年七月：
阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并
八月：
阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司
八月：
作为“大淘宝”战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务
九月：
阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算
2010年三月：
阿里巴巴集团宣布成立大淘宝战略执行委员会，其成员来自淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管，以确保“大淘宝”战略的成功执行。
五月：
阿里巴巴集团宣布，从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。
十一月：
淘宝商城启动独立域名T
2011年一月：
阿里巴巴集团宣布将在中国打造一个仓储网络体系，并与伙伴携手大力投资中国物流业
2011年六月：
阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立的公司：
淘宝网（），淘宝商城（）和一淘（），以更精准和有效的服务客户。
2012年一月：
淘宝商城宣布更改中文名为天猫，加强其平台的定位
二、理论知识介绍
（一）战略
1、战略的概念----企业面临剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。
（也即：
总战略、业务战略和职能战略）
2、战略的目标----成长、稳定、竞争。
3、战略的特征----全局性（各层次利益的统一）、长远性（长期与短期的统一）、竞争性（利于竞争优势的建立与发挥）、风险性（注意不确定性的管理）和适应性（具有一定的弹性）。
4、战略的分类
（1）以实施主体来分类：
总体、业务（经营）、职能战略
（2）以目的性来分类：
成长（内部资源的有效利用，产品与市场的开发）、竞争（以竞争对手的状态来定义）
（3）以领域来分类：
产品、市场、投资战略。
（4）以对市场变化的适应程度来分类：
进攻、防守和撤退战略。
5、战略管理过程
（1）战略分析（SWOT）；
（2）战略选择；（3）战略实施和控制
（二）战略分析
外部环境分析
1、宏观环境分析：
P（policy）.E（economy）.S（social）.T（technology）分析。
（1）政治法律环境（policy）：
政策、法规、政权及其稳定性；
（2）经济环境（economy）：
经济结构、GDP、CPI、税、利率等；
（3）社会与雾化环境（social）：
社会价值观、风俗等；
（4）技术环境（technology）：
技术水平、发展趋势以及相应的政策等
2、企业行业环境分析：
五力模型。
（1）供应商：
其产品的价格和质量；
（2）购买者：
讨价还价的能力；
（3）竞争者：
行业内的竞争状况；
（4）潜在加入者：
进入阻碍；
（5）替代品：
转换成本；
3、微观环境分析：
与企业日常经营直接相关的外部客观因素与条件
（1）消费者：
客户关系管理
（2）供应商：
供应链管理
（3）中间商：
供应链管理
（4）竞争者
（5）社会公众：
新闻、金融、政府机构等
内部环境分析
1、经营要素分析：
人、财、物、经营能力
2、市场份额（量—占有率、质—满意度和忠诚度；市场地位–领导、挑战、追随、补缺）
（三）、企业总体战略与竞争战略
1、总体战略–稳定型（阻击式与反应式）、增长型（一体化与多元化）、紧缩型（转向、放弃与清算）、组合型；
2、竞争战略
（1）成本领先战略–低成本；
（2）差异化战略--产品差异化
（3）集中化战略--特定市场
（四）、企业战略的选择与制定
1、战略制定
（1）识别现行战略
（2）分析外部与内部环境
（3）提出备选方案
（4）比较与评价备选方案
（5）制定战略
2、战略选择的标准：
匹配性、风险控制性、可行性
3、战略选择模型：
波士顿矩阵法（图2-7）
（五）、战略的实施与控制
1、实施着重：
上下参与、循环反馈、资源文化匹配
2、控制着重：
控制标准（即绩效标准）、纠偏措施
三、案例分析
P59，波音和空客的竞争
四、小结
1、企业战略管理的概念、特征、类型
2、战略分析的具体内容---宏观和微观环境分析
3、竞争战略的基本类型
复习资料
1、多选
（1）按照实施战略的主体可以将企业战略划分成：
A总体战略；.B.成长战略；C.业务战略；D.多元化战略；E.职能战略；
（2）企业宏观环境分析包括以下几个内容：
A.经济环境；B.竞争者环境；C.社会文化环境；D.政治环境；E.技术环境；
（3）波特模型中包括以下几个内容：
A.供应商；B.购买者；C.竞争对手；D.潜在进入者；E.替代品；
（4）企业所处的市场地位类型有：
A.市场参与者；B.市场领导者；C.市场挑战者；D.市场追随者；E.市场补缺者；
（5）一体化战略可以分为：
A.用户一体化；B.横向一体化；C.系统一体化；D.纵向一体化；E.市场一体化。
2、简答
（1）简述企业战略管理的概念及其特征
（2）简述战略选择的模型；
第三章现代企业经营决策与控制
引导案例：
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。
原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。
决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。
一、经营决策
㈠决策及其特性
决策是指在明确明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。
科学的决策应有以下基本特性：
１决策要有明确的目标——明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标是什么。
２决策应有若干个可供选择的可行方案。
可行方案是指能够解决决策问题、实现决策目标、具备实施条件的方案。
只有一个方案而无从比较的决策不是科学的决策，只有多个方案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。
因此，“多方案选择”是决策应该遵循的重要原则。
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