一体化管理构想.docx

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一体化管理构想

根据对一体化的认识制定本公司的总体经营管理思路：

第一、不断转换思想、更新理念；第二、工作权利往下放，责任往上收；第三、加大过程监督管理；第四、加强规范化管理；第五、加快制度化建设；第六、提高工作执行力。

为了让公司各级管理人员深入领会其精神，并得以贯彻落实，体现“监督、检查、指导、把关、处罚和协调”的十二字工作方针，加大宣传和思想教育力度；进一步推动公司及企业的改革步伐，促进公司跨越式发展。

第一章不断转变思想，更新理念

   第一条为什么转变思想，更新理念

（一）思路决定出路

   我们要做好任何一件事情，首先要在思想上寻求突破，一个企业也必须用发展的眼光看待企业发展中的问题，不断转变思想，更新理念，以适应企业发展的需要，作为公司中高层管理人员必须首先转变思想，更新理念，时刻与总裁的思想和公司的发展理念保持一致，以瑞临事业为己任，把瑞临公司打造成为一家优秀民营企业。

面对同一件事，采取不同思路的人，会有不同的结果，我们要在实际工作中，通过学习，发现不足，及时调整自己的工作思路，进一步提高工作质量和水平。

世界上唯一不变的就是变化，世界在变化，我们的思维也要跟着变化，及时转变思想才能赶上时代发展的潮流，我们的工作也要紧跟时代发展的脉搏，以积极进取之心，去面对不断变化发展的新情况，遇到的新问题。

只要我们突破原有的思维模式，以务实求新的态度去寻求解决的办法，改变了思路，也能绝处逢生，思路决定出路。

（二）转变思想、更新理念是时代发展的要求

   当今社会是一个快速变革的时代。

传统的思想、习惯已被打破，在新的时代，学习已经成为每一个人的生活方式。

我们清醒地认识到，我们迎来的是一个新的学习时代，必须转变思想，更新理念，跟上时代发展的潮流。

  “穷则思，思则变、变则通、通则达”。

转变思想、更新理念与企业发展是相辅相成、互为促进、紧密联系的有机统一体，没有思想上的闪光点，就不会有企业发展中的突破点，更不会有公司长远发展的增长点。

人的思想潜力是无限的，创造能力是无穷的。

转变思想、开风气之先，就能后来居上、引领时代；思想僵化、不能与时俱进，难免不进则退、被动落伍。

公司的发展要以现代企文化为引领，根本在于员工思想观念的现代化。

转变思想、更新理念，是企业迈向现代化的时代要求。

  （三）进一步转变思想、更新理念是落实公司工作新部署的必然要求

   公司总体经营管理思路对推进公司发展和实现长期战略目标作了全面部署，公司所有员工必须清醒认识到，在公司发展的新阶段，传统的思想行为习惯、陈旧的知识、落后的技能水平、不思进取的态度，把很多人推向了淘汰的边缘；只有不断地转变思想，更新理念，才能跟上公司发展的步伐，与公司共发展。

   第二条怎样转变思想，更新理念

（一）努力学习，提高认识

   积极参加公司组织的“转变思想、更新理念”的学习讨论，深刻理解“转变思想、更新理念”的背景、目标、任务及其重要意义，充分认识到转变思想的重要性和必要性。

我们在实际工作中，要善于发现、精于总结、频于反思，并及时调整和完善自己的工作思路，提高工作质量。

自觉把思想和行动统一到公司的要求上来，以积极的态度、饱满的热情，迅速投入到实际工作中。

（二）转变思想，实事求是

   转变思想就是使思想现代化，使思想境界达到一个新的高度。

理念是人对客观事物的反映，因此，有正确与错误之分；转变理念首先要克服经验主义，要从发展的观点、实事求是的态度来正确地认识客观现实。

观念落后、经验主义、教条主义现象在我们工作中时有出现，导致看问题不全面也不深入，墨守陈规，按部就班，严重影响了公司发展。

在新的形势下，作为公司高中层管理人员要不断学习，运用新的知识、新的技术来提高我们的管理水平。

用新的思想，新的观点，来形成新的理念，不能凭经验办事，而新的思想和新的观点是要靠不断学习产生的。

进一步转变思想，核心在于转变观念、更新思路，用创新的思维和办法应对、解决前进路上的新情况、新问题。

要在振奋精神、更新观念上取得新突破。

（三）找准差距、促进工作

   转变思想不是口号，不是标签，它既是个理论问题，更是个实际问题，其最终目的，是为了推动工作、促进发展。

这就需要我们找准差距，因为“只见树木”，就不可能看见“森林”。

如果“一叶障目”，就必然看不见“泰山”、看不到外面的精彩世界，就会落伍于时代。

   查找差距是一个自我解剖的过程。

真正看到差距，找准自己的弱点、难点，确实需要有敢于揭短亮丑的胆识和勇气。

而且还应当更进一步，透过发展中的差距，看到支配我们行为的思想观念的差距、视野眼界的差距、工作方法的差距、办事作风的差距、能力和水平的差距。

看到差距是进步的开始，差距是在比较中发现的。

   一是可以在横向比较中发现差距。

各部门之间可以比较，个人也可以与先进典型进行比较，甚至与周边的人进行比较，从中发现不足，找到差距所在。

   二是可以用上级对我们的要求进行比较找到差距。

总裁对公司发展作出的总体部署，公司有长远规划和定位，各部门也有相应的要求和规定。

   三是用公司总裁对我们的要求进行比较找到差距。

我们的办事能力、工作作风、工作态度是否能让总裁感到满意，不能只是自己感觉做得不错了，要在“转变思想、更新理念”的学习中找到差距、认识不足，从而改进工作方法、转变工作作风、提高工作效率，使自己充分认识到让总裁满意是我们全体员工的责任和义务。

第二章工作权利往下放，责任往上收

   第一条正确处理权利与责任的关系

   权利与责任是相辅相成、紧密相连、不可分割的统一体。

拥有权利是为了更好履行责任，承担责任是为了更好的回报权利。

一个成熟的组织结构是依据责任而不是依据权利来设定的，我们甚至可以说：

责任比权利更加重要。

   对于公司的各级管理者而言，正确处理权利与责任的关系，就是时刻牢记权利是总裁赋予我们的信任，我们要对所拥有的权利负责，认真、坚决、快速的执行总裁的各项决策，一切以公司利益为重，以瑞临事业为己任，牢固树立“瑞临兴，我荣；瑞临衰，我耻”的主人公责任感。

   第二条必须深刻理解和坚决执行“工作权利往下放，责任往上收”创新理念

   公司前期由于一人多岗、身兼数职、制度欠缺、监督考核机制不健全等原因，造成了管理集权而又责任意识不强的弊病。

随着公司的发展壮大，公司事务的增多，拥有这些弊病的管理人员由于种种原因不能做到“工作权利往下放，责任往上收”，凡事还要亲力亲为，不但导致精力不足，工作效率低，工作效果差，还阻碍公司人才的培养，减弱公司凝聚力，最终成为公司发展的绊脚石。

因此，根据公司战略规划，公司各级管理人员必须深刻理解和坚决执行总裁提出的“工作权利往下放，责任往上收”这一创新理念。

（一）“工作权利往下放，责任往上收”体现出公司“能者上，平者让，庸者下”和“疑人不用，用人不疑”的超脱用人理念。

不断挖掘员工潜能，持续提升员工能力，为人才的成长搭建平台，把用人工作转变成工作育人，实现并肯定员工的价值。

（二）“工作权利往下放，责任往上收”能促使公司向学习型企业转变。

工作权利往下放，让上司有更多的时间思考经营策略，谋划全局；让下属更能自主处理问题，培养能力，增强责任心，增加成就感，谋划一域；工作责任往上收，使公司员工上下一心，转变思想，更新观念，不断学习；进而提升公司凝聚力，提高整体工作效率，构建学习型企业文化。

  （三）“工作权利往下放，责任往上收”是符合相关产业政策要求、公司不断发展壮大的必然要求

   总裁以敏锐的观察力，缜密的分析力、强力的时局把握力，在国家加大对煤炭企业的整改力度时，认真研究相关政策并充分挖掘、用足、用好、用活这些政策，促进了公司跨越式发展。

公司壮大了，相应的公司各级管理人员权利大了，责任重了，事务多了，只有真正做到“工作权利往下放，责任往上收”,才能适应公司的新发展。

   第三条怎样成功做到“工作权力往下放，责任往上收”

可能公司的很多管理者认为，只要有开放的心态，舍得把手中的权利放出去，并与受权的下属共同承担责任，就万事大吉了，其实这只是一个基础，想要成功做到“工作权利往下放，责任往上收”，从而促进公司的“大赢”，还必须在整个过程中必须做到以下几点：

（一）制定完整的权责计划。

在实施“工作权利往下放，责任往上收”之前，公司各级管理人员必须先理清自己对某人放权的原因：

是因为工作需要，培养员工，还是单纯的为了减少自身工作量;接着评估工作权利的内容和权责关系，找出那些必须要自己亲自做的工作，再把剩余工作按重要性、紧迫性、风险性等要素分类，制定完整的权责计划。

（二）正确选择对象。

公司管理人员必须对下属所有员工有一个全面的认识，在下放权利时做到量能授职，把权利赋予最能发挥他作用的员工，也能为自己减少责任风险。

  （三）充分解释权责内容。

公司各级管理人员在下放权利是必须要确定员工知道他被授权的原因，所拥有的权利的内容、作用、在公司运行中所扮演的角色、要面对的问题和必须承担的责任，公司各级管理人员在此时必须把责任往上升，而不是随权利下放而下放，敢于为下属承担责任，推动下属工作积极性。

  （四）循序渐进的推行。

在实施“工作权力往下放，责任往上收”，切记不要一蹴而就，急于求成，这样最终只能导致失败。

公司各级管理人员应该根据自身所在企业、部门、岗位的实际出发推行，给所有员工一个适应的过程。

  （五）定时考察绩效。

在推行“工作全力往下放，责任往上收”以后，也要适时过问。

由放权的管理人员定期定时考察受权员工的工作绩效，公司也要完善考核机制，建立定期考核制度，定时考察公司员工的工作绩效，并收集反馈信息，为公司的战略规划提供第一手准确的资料。

第三章加大过程监督管理

   第一条什么是过程监督管理

   一项工作任务或一个岗位职责的履行的好坏，需要有目标和计划的指导，执行的过程是决定成败的关键，而过程监督管理又是保证执行力的关键。

过程监督管理是对工作事项或工作职责的整个工作过程进行监督、控制、调整和考核，是一项系统而又细致的管理工作。

   公司的工作目标和计划一旦确定，需要由各级人员坚定不移地执行。

而管理人员应当把“只重结果”这种简单的管理方式转变为“加强过程监督管理”的精细化管理。

从监督、控制、调整和考核四个方面加强过程管理。

   第二条加强过程监督管理的意义

   加强过程监督管理对目标计划的落实以及整个管理工作的开展有极其重要的作用，主要体现于四方面：

（一）监督作用。

监督工作的开展可以使工作的整个过程始终处于管理人员的了解中，有助于管理人员及时了解真实、详细的实际情况，做到心中有数，才能沉着应对；另外由于有了监督的存在，也使得被监督人随时保持压力，提高工作的自觉性和主动性。

（二）控制作用。

对整个工作过程进行控制，对工作过程中的正确事项提供支持以及对错误事项予以纠正，从而确保工作的整个过程始终在管理人员的可控范围内，使得工作按照既定的方向和计划来实施，不偏不离；同时，通过过程控制将公司的管理理念和方法不断地灌输给公司各级人员，使公司的理念和方法更加牢固、深化和落实。

   （三）调整作用。

通过过程监督，才能发现问题，针对管理上不切实际的地方，应根据实际工作中的具体情况，实事求是地调整管理思路，灵活调整计划，以便于管理工作更加符合实际，更有利于管理工作和执行工作的开展。

   （四）考核作用。

通过过程监督，对工作工程中的人和事了解的更加全面、客观，为工作的考核提供更详实的依据，考核是对工作最终完成情况的检验和处理，是过程控制的结束。

   第三条如何加强过程监督管理

（一）流程清楚

   根据公司领导者提出的目标任务，管理者应做好工作的过程监督管理。

首先要将目标任务细化、分解，有明确的工作流程，清楚有哪些流程，理清哪些重要哪些次要，才能有的放矢地对过程中的细节进行监督管理；其次，对每一个细节都应有明确的完成标准，这样有利于监督管理工作的目标明确。

（二）职责明晰

   目标任务中的每一个工作流程和细节，都应有对应的责任人负责工作并承担责任。

过程监督管理实际就是对每一个过程责任人进行监督管理，有了明确的过程责任人，监督管理就有了明确的工作对象。

   同时，要有明确的监督责任人，并赋予相应的权责，有了工作责任人和监督责任人，监督和被监督关系明确，有利于监督管理工作的开展。

   在对职责的履行情况监督的同时要重视过程监督管理中控制的作用，通过合理地运用权利，适当地干预工作，对工作过程中的正确事项提供支持以及对错误事项予以纠正，使得工作的整个过程始终在管理人员的可控范围内，始终按照公司的既定方针在执行。

   （三）细节管理

   “细节决定成败”。

做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。

海尔总裁张瑞敏说过，把简单的事做好就是不简单。

伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。

一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。

可以毫不夸张的说，现在的市场竞争已经到细节致胜的时代。

不论是从企业的内部管理，还是外部的市场营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。

   一个目标任务由很多个流程组成，执行好每一个流程都是对细节的工作，只有做好了细节工作才能完成目标任务，因此过程监督就是要亲力亲为、深入细节，对每一个细节的执行情况进行监督，对细节进行管理。

   在细节管理中要灵活机动，根据工作中遇到的实际情况，调整计划中不合理的细节，实事求是，使得计划及计划的执行始终是客观务实的。

   （四）考核、奖惩

   对过程的监督控制管理最终应落实在对工作责任人的考核及奖惩上。

   考核一方面是对工作及工作责任人一个客观的评价，使企业各个层面的工作人员都清楚地知道工作质量的真实情况；另一方面是对工作的总结，让各个层面的工作人员知道工作过程中值得发扬之处以及不足之处，便于在以后的工作中扬长避短，提高工作质量。

   奖惩分明是对考核的配合，也是管理最重要的辅助手段，通过奖惩对考核的结果有了具体的落实，也同时给予了工作人员工作的积极性以及约束性。

无论奖励或惩罚，都不是企业最终的目的，而是为了使员工自觉总结工作中的得失，总结经验，吸取教训，使工作能力得到提高，对员工和对企业都是积极有利的。

   总之，过程监督管理工作是公司发展的需要，是实际工作的需要，也是对个人成长培养的需要。

过程监督管理工作是管理工作中极其重要的组成部分，希望大家能用心领会、刻苦钻研，在过程监督管理工作上相会配合、相互支持、相互理解，使各项工作切实履行到位，实现公司最终目标任务，体现公司与个人的双赢。

第四章加强规范化管理

   规范就是约定俗称和明文规定的准则、标准等，规范就是规矩，人们常说“无规矩不成方圆”实际上就是这个道理。

   我们经常说企业要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，如果在企业的初创阶段或成长阶段谈规范化管理也许为时尚早，因为企业要先生存再发展，赚钱永远是硬道理。

企业如果到了成熟阶段应该把规范化管理作为企业发展的必要条件，因为管理可以出效益，规范管理是企业可持续发展的基础。

   管理究竟该管什么？

从字面上理解，管理=管住+理顺，“管住”指管原则、管系统、管标准；“理顺”指理观念、理思路、理框架，管住的前提是理顺，没有清晰的思路就难以有系统的整合。

管理的目标是让复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准的问题流程化，流程的问题精细化。

管理因经营而生，因此必须将管理与经营捆绑，将管理渗透在日常经营活动中，促进业务的不断增长与绩效的持续改善，这样的管理才真正具有价值与生命力。

   所谓“以规范促发展”，对于一个企业来说，规范化管理必须要有相应的制度框架给予支持。

制度的含义是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。

根据成功企业的经验，制度化管理将是公司发展的必由之路，制度必须结合企业的发展阶段。

制度执行的关键点是高层的支持与推动，特别是高层的自我管理、以身作则。

如果高层带头破坏企业制度，那么员工的模仿能力也会超强，制度就会流于形式。

   第一条：

企业规范化管理体系的构筑

    企业规范化管理体系的构筑，共分为四个不同的层次：

最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！

   第二条企业规范化管理的本质要求

   规范与制度是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。

企业是关于人的组织，而复杂多样的价值取向和行为特质，势必要求企业规范和制定有利于企业理念和价值观形成的制度和文化环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，有助于企业共同利益的实现。

相应的管理模式，必须与相应的管理制度相匹配。

按照一定的制度来管人和办事，遵循一定管理流程，不仅能提高工作效率，而且能减少和降低人为因素造成的失误。

没有合理的执行体系和标准化的工作制度，没有把日常管理中的每个细节通过制度的方式落到实处，就会形成表面化的管理，从而影响企业效益，消弱公司的竞争力。

我们公司处于跨越式发展阶段，也还处于粗放管理阶段，要实现规范化管理必须实行制度化管理，而要实行制度化管理必须实施标准化管理。

   我们必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针，坚持以人为本的安全理念，按照安全发展的科学发展观和构建和谐社会的要求，通过实施安全标准化工作，强化煤场安全生产法律意识和责任意识，切实加强煤场安全生产基础和基层工作，规范煤场安全生产行为，建立和完善企业安全生产的自我约束、持续改进机制，全面提升煤场安全生产管理水平，促进煤场安全生产状况持续稳定好转。

   总之，我们通过实施标准化建设将为制度化建设奠定基础，通过制度化建设实现规范化管理，使我们的煤场将适应国家安全要求，适应市场经济发展需要，实现安全高效，使公司在发展中壮大。

第五章加快制度化建设

第一条企业的规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制。

   瑞临公司发展到现在的规模，公司的管理比较健全，但是公司的制度化建设有待进一步完善。

总裁深知：

当企业发展到一定规模后，必须转换思想、更新理念，加快制度化建设，使用现代化的管理方式，才能促进公司的长足发展。

过去企业的管理，只需要上下层级的交流与监督，主要是靠管理者个人的人格魅力来管理，而随着组织结构的发展，很多工作需要进行规范化操作，这也就要求我们加快制度化建设，把管理工作做到常态化、规范化。

   第二条公司的企业文化要求加快制度化建设。

   从生产环节到流通环节，狠抓制度建设，明确责、权、利，在产、购、销环节规范监管，制定目标管理责任制，实施成本精细化管理。

公司已有了一套较为完善的规章制度，在生产运作、财务会计、人力资源等各方面都制定了规范管理的规章准则，并建立了完整的监管体系。

但就目前来看，公司的制度还需要进一步完善，在生产安全、生产质量、成本控制等方面的要求都还需要进一步的提高。

因此，总裁要求总部各部门和下属各企业要加快制度化建设，为瑞临公司下一步的发展提供保障。

   第三条企业管理制度是指企业在生产运作、财务管理、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。

   管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。

制定管理制度的目的，就是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益。

加快公司的制度化建设要求我们配置公司的资源，制定合理的规章制度，进一步调动职工的积极性和创造性，从而提高企业的经济效益。

   第四条加快制度化建设的必要性和重要性

（一）加快制度化建设是提高公司管理水平、推动公司稳定发展的需要。

公司现在处于一个新的起点，要在新起点上实现新发展，加强企业管理是关键。

加快制度化建设，完善公司内部运行机制，改进工作方法，是加强企业管理的关键。

（二）加快制度化建设是提高创新能力的要求。

如果管理基础薄弱，制度缺乏创新，企业的发展就无从说起。

没有稳固的基础，发展肯定会受到影响，做大做强公司也无从谈起。

　（三）制度化建设能够促进部门协作。

制度化的完善必然要对现行的管理制度进行修订和补充，以达到完善管理制度体系的目的。

这也有利于进一步明确部门之间的分工，使各部门统一思想认识，提高协调能力，有效解决部门之间责任不清晰、关系难理顺等问题，也为提高工作效率提供了空间。

　（四）制度化建设是提高员工素质、提升企业社会形象的手段。

在进行制度化建设的时候，可以通过加强宣传、培训等手段，使员工全面掌握工作规范和工作流程，让员工的工作技能更加扎实。

另外，对于管理人员的考评制度的建立和完善，也能够在有效监督员工工作的同时，提高员工的工作责任心。

   （五）制度化建设是加强瑞临公司企业文化建设、提高员工管理水平的必要手段。

企业文化是企业在生产经营中形成的企业共同理念和行为规范，要把新理念渗透到管理过程中，变成员工的自觉行为，制度建设是最好的载体之一。

因此，加快制度化建设，要用企业文化规范员工行为，提高员工主动参与公司管理的积极性，增强企业的凝聚力，推进企业文化建设。

   第五条在那些方面加快制度化建设

（一）加快制度化建设要进一步完善监督体系。

要使制度化管理得以顺利实施并富有成效，就需要有一套完整的执行实施保证体系。

如果没有监督体系，只有制度，那么制度就是空的，不能起到任何作用。

因此加快制度化建设必须明确责、权、利，并配合一套行之有效的监督体系。

全体员工要遵守公司的制度规章，并对违反制度的人按规章进行处罚，是制度得到保障。

（二）加快制度化建设需要惩罚机制与激励制相结合。

在制订一套严整的制度体系的同时，还要制订相应的奖惩考核细则，建立公开、公正、合理的问责制实施程序，健全相关制度。

同时，也要建立一套竞争机制，靠制度保证能者上、平者让、庸者下，给每个人以公平竞争的条件和环境，对每个人的价值进行认可，激励员工发愤图强。

   （三）加快制度化建设需要管理人员增强创新意识，防止制度僵化。

   在实施制度化管理的过程中，必须随着公司的发展和环境的变化，及时对一些制度内容进行修改和调整，使之符合实际情况。

实现制度的创新，首先要在管理制度中的权、责统一创新，其次要在管理制度的有效性和可操作性上创新，防止制度陈旧老化，保障公司制度发挥应有的作用。

  （四）加快制度化建设必须坚持管理有力度。

   一个公司的制度化进程能够真实反映公司的发展状况，没有好的制度，公司必然很难发展；好的制度得不到实行，也不能让公司走上正轨。

公司全体管理人员必须以公司一体化管理总体经营思路为工作风向标，进一步推动公司制度化建设，加强各级管理人员的执行力。

第六章提高工作执行力

   所谓执行力，就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

而衡量执行力的标准，对个人而言是按时保质保量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

执行力是企业管理成败的关键，企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的执行力。

   执行力是具体执行效果的体现，其强弱程度直接制约着公司