sap方丈进军sap顾问.docx
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sap方丈进军sap顾问
我所理解的SAP顾问（代序）
每一个想要转入SAP行业的学习者都和我一样想尽快的掌握SAP软件的学习方法。
究其最根本的原因在于掌握了SAP软件之后可以将它实实在在的转换为生产力。
再通俗一点来讲如果掌握了SAP软件的实施技术就能换得更多的财富。
其财富的获得程度要高于社会的平均水平。
但是，在实践中看来要想跨入SAP顾问的行业不是一件容易的事情。
如果我们仔细的思考就会发现如下的一些原因。
一是由于SAP的高端定位，其培训课程非常昂贵，普通爱好者承受不起；二是SAP资料大都是英文资料，中文资料太少而且没有系统性和组织性，其中能够适合初学者，引领初学者从入门的系统性的中文资料几乎没有。
这两大问题造成初学者在SAP入门学习过程中往往不得要领，甚至放弃学习。
SAP顾问这个职业作为备受人尊敬的职业之一本身就带有很多的神秘色彩，再加之在中国的环境下，如何成为一个优秀的财务顾问的相关经验还没有一个系统的总结。
在另一方面随着SAP系统在中国的逐步深入应用，越来越多的企事业单位也增加了相关的岗位需求。
在这种背景下，越来越多的人想跨入这个行业。
但是SAP顾问的高门槛、高要求却将他们置之于门外。
那么如何跨过这个门槛，如何能够成为合适的SAP顾问也是我们大家关心的问题。
我想这本书能够给你启示。
SAP顾问应具有哪些能力
通过对众多项目的总结我们得出一个普遍的结论，做为SAP顾问要具有以下一些最基本的要求：
首先，做为SAP顾问要有很深的合理解释企业生产经营管理活动所采用的相关理论功底，这些包括了管理理论、业务理论等等。
其次，SAP顾问角色的定位应该定位于一个组织者而不是参与者。
例如在项目的初期SAP顾问顾问应该更像一个“医生”能够对企业管理存在关键问题做出诊断并提出解决办法。
同时SAP顾问应该对自己的软件功能非常熟悉，这样才能提出基于软件功能的解决方案。
其次，SAP顾问在项目实施过程中要做好“导师”的角色。
最后，SAP顾问应该有很高的素养，要有一颗平常心。
除此之外，我认为作为SAP顾问还需要有良好的沟通能力、表达能力、结构化思维能力、整合能力。
沟通能力：
作为SAP顾问要让项目经理,关键用户组长知道你所在模块的工作进展情况,已经解决了哪些问题,正在解决的问题,尚未解决的问题等,尤其是需要项目组解决的问题是什么,包括自己的倾向性意见或解决方案如何等；让内部顾问,IT顾问及关键用户,知道他们的职责是什么,如何做好相应的工作,在开展工作过程中需要掌握的原则是什么,尤其是要讲清楚谁来做?
如何做?
什么时候完成?
上交给谁?
谁来审校工作的质量等；关联模块的工作其实是项目的难点,也是项目的关键点.各模块的集成性,导致模块之间串联的事情很多,谁来牵头,谁来召集等有时也很难分清哪个模块来负责.不可否认,外部顾问的资历,水平以及责任心还是各异的;如何做好团队建设,提升顾问之间的凝聚力,加强责任心等等,应是项目管理中核心内容之一.作为SAP顾问如何有效解决模块间的问题呢,将问题写清楚,解决的方案提出来,然后告知相关模块,必要时知晓项目经理.通常是有效的"沟通方法".
沟通其实很容易,也是相当难.沟通可体现外部顾问的综合能力,善于沟通,会提升自己在模块内的威信,甲方会信赖顾问,这样将对工作的开展带来极大的便利.
表达能力：
作为SAP顾问不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加预期的影响。
所以，我们的交流方式应包括同客户及其团队内部才能发挥作用。
我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。
因此，交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起。
那么如何才能提高表达能力呢？
我认为多积累是必不可少的一部分，多看书，多和你觉得说话有水平的人谈话，多和人交流，关键还是要多分析这些东西怎么为你所用，如何正确的表达你的感觉和意思。
另外可以练习自己描述自己的心境或是别人的，自言自语是一种方便的练习方法哦，练习的时候要力求表达到位，可以回味回味，换位思考一下描述的是不是让自己觉得对。
结构化思维能力：
SAP顾问应该具有结构化思维能力，它能帮助SAP顾问“以假设为导向，以事实为依据，进行结构化论证。
”快速形成假设、分析问题并给出解决方案。
此外，作为SAP顾问来说，必须能够根据管理学上的“28原则”，把握住问题的三个关键点从而才能将问题真正解决。
整合能力：
客户的需求往往都是离散的点，作为SAP顾问就应该能够把这些零散的点整理起来形成一个系统性的需求清单。
同时，作为SAP顾问而已不可能对每个行业或某个知识点都熟悉，所以这个时候就需要SAP顾问非常强的学习整合能力。
能够通过工具找到自己需要的资料、去粗取精，充分利用资料解决现有问题。
如何获得成为SAP顾问能力
中国SAP实施顾问，没有相应模块实际业务工作背景的应占绝大多数。
如SD实施顾问，没有实际销售经验；PP实施顾问，没有实际生产经验；FI/CO实施顾问，没有财务管理经验等等。
如何做实施顾问呢？
在于一套实施管理模式。
会按模板编制计划，会配置后台，会操作前台，会编开发说明书等，按着这些既定的模式牵着用户走，基本上成了SAP实施顾问的固定招式。
而我认为，SAP实施顾问，应该是有着一定实际模块业务经验的背景，可以从内部顾问转行，或从管理者转行，或从事SAP多年以后，对实际业务潜心研究的并予理解。
不仅对SAP的功能熟悉，更关键对业务的“核心要素”理解深刻，同时具备项目能力和技术能力。
当然，SAP顾问能力并不是一天两天就能练成的，所以我们仍然要通过一些途径来增加自己的能力。
1、多读多思考：
平时要多读，多关注热点。
可以是报纸、杂志、或者是专业书籍。
平时要注意知识的积累和沉淀，这样才能形成一个知识面和知识网。
一个真正的SAP顾问应该是善于利用现有的资料，而不是再去走别人走过的路。
只有这样当遇到问题的时候才能很快需找出解决的办法。
但但是读书有的时候并不能达到预期的效果我们还需要对书中的内容多做理解，读书比较就是一个非常不错的办法。
我们应该换位思考一下，当时作者是怎么考虑，作者为什么这么考虑，有没有别的办法可以解决问题；当我们能把最根本的问题归纳为3点，那么才是深度思考。
2、掌握方法论和工具
掌握好方法论会让你事半功倍，因为方法论是前人对现有业务的总结。
同时，相关的应用工具需要进一步的学习，他会让你的效率大幅度提高。
3、多做练习
再多的理论都需要实践来检验，要获得上面我们所说的能力，如果没有实战的经验那就只能是”纸上谈兵”，多做练习是很好的途径之一。
在这里我们要归纳一下如何去练？
首先我们需要给自己设定一个目标，按照既定的目标去实践。
定期去做检查，然后修订目标进而循环。
4、交流思想
“假如你有一个苹果，我有一个苹果我们交换每个人还只有一个苹果。
假如你有一种思想，我有一种思想，我们交换我们就每个人都有了两种思想”。
如果你想提高，那么就应该和一些成功人士多做交流。
当然，不仅仅是SAP顾问，一切的成功人士都是你学习的目标。
风雨过后才有彩虹，没有人能随随便便成功。
每一个将要进入SAP顾问行业的朋友，现在就要做好准备，愿大家能够成功。
本书是作者结合自己多年的SAP顾问工作经验的基础上结合相关资料在管理与业务知识、项目能力（SAP实施阶段）、技能提升、顾问技巧与素养四个大的方面阐述了如何进军SAP顾问，最后本书对SAP顾问呢的后生涯时代提出了自己的看法。
这本书是非常适合于每一个想步入SAP顾问门槛的初学者。
同时，也适用于有志于对SAP顾问行业研究的学生、科研人员。
随着社会的发展和科技的进步，越来越多的企业引用了ERP工具作为企业管理的手段。
“今天你ERP了吗？
”也成为了各个企业成功的标准之一。
那么ERP到底是什么东西呢？
SAP软件和ERP又有什么样的联系呢？
什么是ERP？
本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc根据当时计算机信息处理技术IT（InformationTechnology）的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（EnterpriseResourcesPlanning）这个概念。
作为企业管理软件的高级应用，ERP软件也经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发展历程，管理的侧重点也从原先的侧重于物流（原料、产品）扩展到物流与资金流相结合，进而扩展到再与信息流结合在一起。
企业生存的根本任务是对需求的满足，考察企业经营得好与坏、效益的高与低，归根到底是看企业对于市场和客户需求的满足状况和程度。
企业如果能够很好地满足客户对产品的功能需求，就能够取得生存权；进一步说，如果企业能够比竞争对手更快一步满足这种需求，则可以在竞争中掌握发展权。
而产品库存量的大小恰好是制约完成这种满足的瓶颈所在。
大量的库存自然能够及时满足交货的要求。
另一方面，库存本身需要占用一定量的资金，企业不可能为了满足所有的需求而超额储备大量的库存，这就产生了一对矛盾：
交货的及时性和资金的占用度。
企业管理软件也是伴随着管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发展的。
40年代的再订货点法
订货点法指的是：
对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。
订货点法也称为安全库存法。
从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。
订货点法本身具有一定的局限性。
例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。
故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。
60年代的MRP（物料需求计划）
企业的生产活动，应该围绕着相应的需求来展开，在没有需求的时候，企业不应该盲目补货。
而需求本身又可以分为独立需求和相关需求。
独立需求指的是直接由客户订单或销售预测产生的，直接指明具体的产品；相关需求指的是由独立需求派生出来的、与对应的产品相关联的原材料或零组件。
MRP就是根据产品的物料清单，来计算原料或零部件的相关需求，将相关需求汇总，再根据在途产品、当前库存，求得原料或产品的净需求。
在没有MRP系统的企业中，由于不同企业的产品的复杂程度不同，简单的产品可能仅由一两种原材料加工而成，复杂的产品可能有成千上万种原料或零部件加工而成，这就导致了计划人员和生产人员对于计算原材料和零组件的需求量的复杂程度大不相同。
有复杂结构的产品或品种繁多的产品的企业，从实际情况来说，不大可能由人来进行精确的计算，因为计算量太大，大到无法及时准确地算出结果。
这就导致了一个现象：
大致凭经验来确定原料的采购和产品的生产。
这一结果当然会产生较大的偏差：
以偏差量为25%计算（实际往往偏差更多），库存成本为1000万时，这一偏差结果大约是250万。
对于绝大多数企业来说，这是一个非常惊人的数字，这意味着250万的资金躺在仓库中，没有被利用起来。
很多企业苦于没有资金，需要贷款，却不知道有多少资金在不知不觉中浪费掉了——这其中还没有计算由于厂房的面积浪费、人员的超员、设备的维护管理等附加费用。
对于具有MRP系统的企业来说，虽然原料可以在正确的时间到达生产线（既不提前、也不落后），但却没有考虑车间能否有足够的加工能力来生产出产品，产品生产不出来，同样不能满足市场的需求。
70年代的闭环MRP
闭环MRP在MRP的基础上，加入了加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。
在计算物料需求的同时，会考虑生产是否有足够的能力来加工制造，同时会根据客户订单的交货期来排列加工单的优先级。
当有新的订单加入滚动计划时，闭环MRP会根据产品的物料清单和加工路线、工作中心的加工能力来模拟结果，察看加工能力是否满足对负荷的需求，在不能满足需求的情况下，需要如何调整才能达到所需结果：
例如加班、外包、调整优先级、变更工艺路线等等。
闭环MRP的好处是能够使企业延期交货现象减少80％。
当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
80年代的MRPII（制造资源计划）
闭环MRP在物料管理方面已经能够比较好的解决了企业的基本问题，即何时、何地、需要何种物料、需要多少、该什么时候下单？
但这些还不够，物流的准确及时不等于相对应的资金流也准确及时，企业需要在物流的基础上进行资金流的核算，同时物流数据和资金流数据应该同步集成，而不能由人来重复录入，资金流的追踪应该在最原始的物流凭证中得以反映。
这些需求推动了闭环MRP向MRPII发展。
MRPII在闭环MRP系统的基础上,将财务的功能囊括进来，MRPII包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。
财务部门从系统中及时取得资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料流动和企业生产经营情况，实时分析企业的成本和利润，提供决策所需的数据，指导和控制生产经营活动。
这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
MRPII作为集成统一的系统，做到了企业各部门之间的数据共享和数据统一。
各部门不再使用自己的名称和数据进行管理和汇报，同时企业的所有数据都存储在一个数据库中，所有人员都可以及时查阅、检索、汇总、分析（当然需要相应的权限）；任何一种数据的变动也都能及时地反映给所有部门，A员工刚刚更新的数据，B员工马上就能看到，做到数据共享。
在大型数据库的支持下进行管理和决策，一改过去那种信息不同、状况不清、盲目决策的现象。
由于成本计算准确及时，也让企业能够做到事前计划，事中监控，事后修正，全员参与，把成本控制在预定的指标内，而这一点用传统手工做账方式是无法做到的。
手工做账的数据延迟一般在8-20天，无法及时反映成本的变化，同时数据也不够细致，往往是大锅饭、平均分摊。
根据统计资料显示，一般企业应用MRPII以后，制造成本平均降低10%~15％左右，这是由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应而导致生产成本降低的。
【小提示】关于ERP的几个经典理论
解释1：
清晰的描述
“简单的说，ERP的意思为“企业资源规划”。
它是一种软件包/解决方案，通常是在制造业使用的。
ERP是一种业务上的工具，用于管理日常各种业务。
它通常由财务、分销、制造等多种模块组成。
所有模块都共享同一个数据库中的信息。
ERP打通了公司中各部门间的障碍。
byEllenonWed,25Sept2002
解释2：
完整的内涵
一句话：
ERP就是管理上的最佳业务实践，加为实现特定业务目标而整合了公司核心业务的信息技术。
最佳业务实践-最优秀的公司所使用的管理方法、业务流程。
信息技术-IT资源的总合，包括：
硬件、软件、网络、通讯设备及其它相关联的设备。
特定业务目标-为干什么你要ERP?
你公司清楚么?
ERP是为了上公司的管理流程有效，“有效”只有一个定义方式：
你公司把市场机会变为销售收入的能力。
你ERP在实践过程中充分考虑这一点了？
byinfogen1onThurs,26Sept2002
解释3：
经典的定义
两个集成：
内部集成，产品研发、核心业务、数据采集集成；外部集成，企业与供需链上所有合作伙伴的集成；在内外集成基础上实现：
设计、管理、监控、优化整个供需链、合作竞争、协同商务。
1990年GartnerGroup提出ERP概念
什么是SAP？
SAP是System Application ProductsinDataProcessing的英文缩写。
SAP即是公司的名称，也是软件的名称。
同时，SAP也是ERP软件的一种，世界500强企业有近80%在使用SAP管理方案。
SAP早在八十年代就同中国的国营企业合作并取得了成功经验。
1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立SAP中国公司，1996年、1997年陆续设立上海和广州分公司。
作为中国erp市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，年度业绩以50％以上的速度递增。
SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、杭州解放路百货等中小型企业。
在消费品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美晨集团有限公司等。
SAP软件的主要功能包括如下：
FI财务会计集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。
TR财务管理是一个高效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合，并限制风险。
CO管理会计是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。
EC企业控制根据特制的管理资讯，连续监控公司的成功因素和业绩指标。
IM投资管理提供投资手段和专案，从规划到结算的综合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟。
PP生产计划提供各种制造类型的全面处理：
从重覆性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPRⅡ的功能。
另外还可以选择连接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。
MM物料管理以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。
PM工厂维护提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。
QM品质管理监控、输入和管理整个供应链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。
PS专案管理协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。
SD销售与分销积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模组连接。
HR人力资源管理采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。
开放式资讯仓储包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者部门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。
SAP顾问的起源与现状
SAP顾问作为在中国还是一种新兴的工作，但是在国外SAP顾问很早就是一种工作，而且逐渐成熟。
我过是1995年才在中国设立SAP中国公司，1998年开始在中国开设顾问学院培训课程并为中国本土培养了逾千名认证咨询顾问。
在这个阶段才是中国SAP顾问的最早一批人。
在后期来看，全国顾问超过4000人以上（数据截止2009年11月份），这些人主要是来自于各个项目自己培养的内部顾问和高校的GCT硕士（例如北京航天航空大学的SAP硕士班）。
这种背景下行业又进入了新的阶段。
更多请参考我的讲座《2010年SAP顾问何去何从》
SAP顾问的收入在国内应该算还是客观的，和同劳动强度的工作相比有很大的优越性，下面我就列举一些数据：
lIBM咨询部有两年到三年的月新一万六,五到八年的月新两万二,项目经理或资深顾问三万到四万之间,每年十四个月公司,项目补助每日170左右,年收入在15万到五十万之间,SAP实施项目目前做的比较大的有:
中石油山东销售公司\沈阳销售公司等、精工钢构、中国五矿等。
l艾森哲SAP部两年以内的月新在一万左右,两年到五年的月新两万左右,八年以上属于项目经理的在四到五万左右.顾问每日补助150RMB,每年十三个月工资,顾问年收入在十到六十万之间.目前实施的项目有：
华东电网
l联想SAP技术支持人员分两类,从事功能咨询的SAP顾问两年以内的八千左右,两年以上的一万左右,从事技术开发的APBP人员两年以下的在四千左右,两年以上的在八千到一万之间,每年十四个月工资.（联想目前的ERP部门在大量招人,其正在整合内部的SAP）
l中石化润滑油公司国有企业,正在实施SAP,是中石化最后一批实施SAP的单位.国家正规工资,项目小组一般人员待遇在两到六千不等,同其它岗位工资相同.（SAP实施人员基本上没有什么特殊的）
l汉普管理咨询一到两个项目经验的顾问一般在一万左右,经验丰富\有多个项目经验的月收入在两万以上,每日补贴100元.汉普目前在实施三一重工和其它一些企业,顾问年收入在十万到四十万之间.
lHP咨询三个SAP以上项目、五年经验的高级顾问月薪两万，一般顾问的待遇在一万以上。
HP在做的比较大项目：
首钢曹妃店新钢厂、海尔国际等。
l长城国际：
深圳生产IBM服务器的公司，内部SAP支持人员月收入在八千到一万二之间。
l中化国际：
世界五百强企业之一，内部SAP支持人员月收入在六千到一万三之间
l西门子中国：
国内的IT部门主要集中于北京，各企业SAP支持人员月收入在八千到两万之间
l施耐德：
法国的世界五百强企业之一，内部SAP支持人员月收入在六千到一万二之间，极个别人员在两万以上。
SAP顾问的定义
如果要对SAP顾问下一个定义还是很难的。
所以，我们还是先了解为什么会有SAP顾问这个行业。
其实在国外SAP顾问已经中产了。
只是国内起步较晚。
我们在用户角度来看看ERP软件应用的根本原因进而看看SAP顾问到底是什么？
以联想公司为例：
联想集团为什么要实施ERP系统？
联想集团虽然财大气粗，但对中国企业管理大师级人物的柳传志来说，决不会花几千万元去赶ERP的时髦。
关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。
联想公司之所以决定实施ERP主要考虑了三个方面的原因：
Ø集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；
Ø国外竞争加剧，公司迫切需要提升核心竞争力；
Ø集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
那么,目前国际国内市场上有如此多的ERP厂家和产品,为什么还要用SAP呢,SAP不是最贵的么?
的确,SAP不仅仅是最贵的，它一个LICENSE就要7000多美金,但是它也是最好的，而且其效果是经过包括你所知道的大部分超级大公司的超过20年的实际应用检验的.就象我们去买食物,我很大的选择倾向肯定是买最好的;更何况企业上ERP还不是仅仅与买水果类似,而是关于更多的利益和发展.一句话就是SAP功能更强大,就象有WINXP,傻瓜才去用WIN98一样.而且采用SAP后，确实能够给
升级会员 