物流绩效考核.docx

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物流绩效考核

物流绩效考核

 zhaoyang1104

物流绩效考核

世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定与部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量与控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。

根据世界级公司的最佳实践，物流绩效的衡量是以物流能力为核心，以供应链成本与最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩销考核，具体的衡量体系如下：

一、供应链物流能力考核

1）供应链统一（SupplyChainUnification）

努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通；

2）信息技术（InformationTechnology）

信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。

3）信息分享（InformationSharing）

信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。

4）联系（Connectivity）

联系是关于交换与应用信息的能力。

5）标准化（Standardization）

标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。

6）简化（Simplification）

减少物流过程与关系的复杂性。

7）纪律（Discipline）

取得高水平与标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。

二、公司物流绩销考核

1、物流成本考核

物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率。

物流成本率=年物成本总额/年销售额。

这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。

现在一般物流公司统计的物流成本是运输成本与配送中心的运营成本，由于没有标准的统计与成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本与销售成本。

科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本与库存成本。

物流成本统计

运输成本

l运输费用

工厂到客户运费

工厂到配送中心短驳费

工厂到配送中心长途调拨费

配送中心到客户配送费用

各种铁路运杂费

l货物保险

货物保险费用

库存成本

l缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%）

l库存资金占用（成品、原料）

l物流设备折旧费

l产品过时损失

l仓储保险费

l仓库人工费

l仓储租金

l库存税金

l搬运费

l包装费

1、库存周转率

库存周转率=年销售量/平均库存水平

库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。

在未来的组织中库存周转率主要考核的对象是产品事业部。

2、顾客服务水平

顾客服务水平主要是针对产品事业部销或销售部门的考核指标。

订货的满足率

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数

即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。

各配送中心的存货应该达到95%的满足率。

而在现在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难。

l订单与交货的一致性。

订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。

主要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。

在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。

因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。

从这个角度上说，在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪与保证订单的传输与准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。

l交货的及时率。

交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

解决方法是通过设立区域配送中心进行针对重点城市与地区的有能力接整车的一级批发商与二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。

l货物的破损率。

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值

这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。

l投诉次数。

承运商帮助将货物送达给客户，所以承运商在与顾客进行货物交接的过程代表着你公司的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对公司的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在与顾客交接过程中服务没有到位。

针对客户的投诉我们的建议是物流公司应该细化与承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。

三、物流部门绩效考核

作为一个利润中心，物流部门的绩销考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益与客户服务水平的考核。

1、物流部门收益考核。

物流毛收益。

物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。

物流费用率。

物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）*物流费用率权重*修正系数

虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。

如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。

物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。

物流费用率权重系数制定参考方法：

权重项目计算公式说明

物流费用率权重系数权重系数=目标费用率/实际费用率根据实际情况设置权重系数上限。

物流费用率权重修正系数修正系数=物流费用率权重系数*（能源、劳动力绩价格）权重*（其它）权重

能源劳动力价格修正系数修正系数=考核期内平均价格水平/考核期初价格水平

交通法规的影响修正系数计算公司同上装载量变化引起的运费费率价格水平的变化

物流效用增长率。

物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。

合理的比率应该小于1。

如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。

物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的产品-运距预算后，物流费用的按照产品-运距计量。

2、运营费用比率

运营费用比率=所支付的仓库租金与汽运铁路运费/支出总额。

该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。

3、物流部门客户服务水平考核

物流部门客户服务水平的考核是与物流部门收益直接相关的，对客户服务水平的考核表达在物流部门收益之中。

具体的指标包括：

交货的一致率（排除缺货）

货损率

服务态度

3、作业效率指标

运输满载率

空载率

仓库空间利用率

装车速度

订单处理速度

提货及时率

到货及时率

 mike0709

写的好

 sunnic

  物流绩效考核

welldone.

 redsnow

既然是公司战略上考虑，怎么跟其他部门协调呢？

比如生产部与财务部，他们与物流部的绩效有时是矛盾的。

 redsnow

  物流绩效考核

既然是公司战略上考虑，怎么跟其他部门协调呢？

比如生产部与财务部，他们与物流部的绩效有时是矛盾的

 julianyang

Sowehavetodemandandsupplytoselectabestproposal.

Improvingcustomerservice,loweringplantoperationcostandincreasingfinancialprofitarealwaysinconflict.

Marketing'sobjectivearehighrevenuesandhighproductavailability.

Production'sobjectivearelowproductioncost,levelproductionandlongproductionruns.

Finance'sobjectivearelowinvestmentandcost,fewerfixedcostandlowinventory.

Theproblemistobalanceconflictingobjectivestominimizethetotalofallthecostsinvolvedandmaximizecustomerserviceconsistentwiththegoalsoftheorganization.

Regardingthis,monthlysalesandoperationplanning（S&OP）meeingisagoodtool.Onthismeeting:

Engineeringprovidesproductdefinitionand/orproductchanges,

Marketingprovidesproductdemand,

Financeprovidescapitalandfinancinginformation,

MaterialManagementprovidessupplierconstraints,

Manufacturingprovidesproductionconstraints,

Managementprovidesbusinessplan,

HumanceResourcesprovidesworkforceavailability.

Andtheoutputofthismeetingare:

agreedSalesplan（MarketingandSales）,

agreedProductionplan（Manufacturing）,

agreedInventoryplan（Material）---MTSenvironment,

agreedBacklogprojection（Customerservice）---MTOenvironment,

agreedPurchaingplan（Purchasing）,

agreedFinancialplan（Finance）,

agreedEngineeringplan（Engineering）.

SinceIaminmanufacturingindustry,alltheaboveareprobablynotfitforotherindustry,suchas3rdpartylogistics.Welcometodiscussfurther!

 redsnow

在矩阵式的绩效评估与物流费用平衡（如运输与库存，MTS与MTO,最佳仓库选址等方面，谁对数量化分析有研究？

请与我交流。

 julianyang

市场上有一本书叫什么"SupplyChainStrategy...Casestudy...",具体名字忘了，里面有一些介绍。

它是amazononlinebookstore里2000最热门的一本介绍supplychain的书。

我读过，不错。

不过，就我个人经验而言，我觉得纯粹的运筹学模型在实际中运用并不大，而类似于FMEA的Weightedscoring方法会更是用一些。

 redsnow

谢谢，我试试找这本书。

说实在的，运筹学模型我在实践中倒真的还没用上过。

但我觉得了解了那么多物流理论，也就这最有潜力发展，最好能开发出软件运用。

我现在是在准备MBA论文，想写距阵式的绩效评估，还没找到切入点。

 zhaoyang1104

redsnow:

你的问题很好。

但是，企业的成本在物流方面应该有两部分。

至少是我认为！

一部分是物流的成本，而另一部分是因为物流而产生的效益成本。

所以，“怎么跟其他部门协调呢？

”是一个好问题。

他们与物流部的绩效有时是矛盾的，但要看两个博翼。

你的MBA论文准备的怎样了，给个邮箱给我。

距阵式的绩效评估可以互相交流。