汽车零配件的产品成本控制分析研究.docx
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汽车零配件的产品成本控制分析研究
汽车零配件的产品成本控制分析研究
第一章引言
第一节零部件发展大背景
汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。
特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的零部件体系作支撑。
而现今汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团，正成为一种全球化趋势。
国际著名的汽车及零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已超过1000家。
随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略，国内市场将出现巨大的零部件配件缺口。
到2010年，中国汽车零部件国内产值将达7000亿元左右。
但是,我国汽车零部件面临的问题也不容忽视。
汽车零件制造厂将承受双重压力,全球汽车零部件制造商因中国需求激增而将生产转移至我国,但同时也面临中国市场的价格压力,汽车制造商每年被迫削减汽车价格,年均降幅为10%。
因此,许多商家尝试把这个负担转交给汽车零部件供应商,迫使供应商降低成本,并减少利润。
我国汽车零件业的原料和分销成本都存在偏高的压力。
因此对现在国内的零部件生产企业来说，进行有效的成本控制，合理的降低成本成为当务之急。
第二节国内外研究现状
一、国外成本管理的发展历程
成本管理是市场经济发展到一定阶段产生的。
在国外，它大致经历了以下四个发展阶段：
（一）早期阶段（1880～1920）
即成本管理的形成阶段。
这时英国的工业革命促进了成本管理的发展。
工业革命后，由于采用了大机器生产，产业规模逐渐扩大，企业之间出现竞争，生产成本受到重视。
英国会计界为了适应这种形势的需要，于是将计算成本的使命承担下来加以研究。
这时的成本管理是比较简单和孤立的，基本上只进行成本核算。
（二）近代阶段（1921～1945）
实施标准成本制度进行事中控制阶段。
在这一阶段中，由于市场竞争加剧，企业成本削减压力加大，同时，为了方便成本核算，标准成本制度问世，这为加强内部成本管理进行生产过程成本控制提供了条件。
（三）经营型成本管理产生阶段（1945～1980）
随着市场的高度发展，仅限于生产过程成本控制的标准成本制度己经不能满足现代市场竞争的需要，在市场经济由“卖方市场”转向“买方市场”的情况下，经营型成本管理问世。
（四）作业成本会计产生及应用阶段（1980～至今）
到80年代以后，随着高科技的不断出现，西方工业发达国家资本高度密公司生产产品的种类和销售渠道都显著增加，直接人工的比重日益降低，一般只占总成本的10%左右，而工厂的推销费用、技术费用和一般管理费用，则大量增加。
这时，若仍以日益减少的直接人工工时为基础分配间接费用，就会造成成本信息的严重扭曲，于是作业管理应运而生。
二、国内成本管理的现状分析
在国内，大部分企业的成本管理水平与国外同行相比还存在着很大的差距。
虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应新环境的要求。
据调查，我国70%的企业采用传统的平均成本法核算成本，标准成本核算虽然在63%的企业得到应用，但是只有18%的企业每年至少修改一次标准成本，而先进的成本法并未得到推广。
从成本管理的一般方法看，我国制造业未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系。
在实践中，事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范化、制度化，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减。
因此企业缺乏科学的成本管理目标，造成事中和事后成本管理的盲目性。
第三节论文框架
全文共分4章:
引言、产品成本控制理论、汽车零部件产品成本控制概述、浙江XX汽车零部件产品成本控制研究方法。
论文总体结构如图1.1所示。
第一章，引言。
本章论述了中国汽车零部件行业发展的大背景;介绍了产品成品控制的国内外研究现状。
第二章，当代产品成本控制理论。
本章分为四节，分别介绍了四种产品成本控制理论，项目成本法，目标成本法，成本战略法和作业成本法。
分析了每种理论的特点，各自的优缺点和存在的不足。
第三章，汽车零部件产品成本控制概述。
本章开始介绍了汽车零部件产品的特点；根据零部件产品的特点，分析了几种汽车零部件产品成本控制常用的方法，并根据各自的特点进行了比较研究。
第四章，浙江XX汽车零部件产品成本控制研究方法。
本章结合实例浙江XX汽车零部件公司，对汽车零部件产品成本控制进行了实例分析。
介绍企业的概况；分析了现状下XX公司的产品特点及其适用的成本控制方法；通过分析发现存在的问题提出改进的方法；得出改进后的产品成本控制方法——标准成本法和作业成本法相结合。
图1.1论文总体结构
第二章产品成本控制理论
在国际上，目前有很多先进的成本控制方法，下面主要介绍四种：
项目成本法，目标成本法，成本战略法和作业成本法。
第一节项目成本法
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目成本预算而开展的项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理活动。
（一）项目成本估算的方法
项目成本估算是根据项目资源计划中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源的费用做出近似估算。
在项目管理过程中，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。
项目成本估算的方法有:
经验估算法、类比估算法、参数估计法等方法。
1．经验估算法①。
进行估算的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。
这是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。
2．类比估算法。
这是一种通过比照己完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
类比估算法的优点是这种估算是基于实际经验和实际数据的，缺点是必须有类似可比的系统存在。
3．参数估计法。
参数估计法也叫参数模型法，这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。
模型可以简单（商业住宅以居住空间的平方米的金额估算），也可以复杂（一个软件开发费用模型要用十几个因素，每个因素都有5~6个方面），视情况而定。
美国军方目前有一些比较成熟的费用估算模型，表2.1列示了几种成本估算模型。
表2-1成本估算模型
美国空军工程项目美国海军工程项目美国陆军工程项目
后勤保障费用（LSC）
ADLCC模型
承包商模型寿命期费用系统
寿命期费用设备
承包商模型通用电子维修模型（CEWMM）
后勤费用分析模型
（二）项目成本管理方法的缺陷
长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上停留在对工程建设项目的成本确定和控制上，这种对于项目成本管理的认识是不全面的。
与现代成本管理相比较，现有的项目成本管理方法存在以下一些缺陷。
简述如下：
l）现有的项目成本管理局限于工程建设项目的成本管理；
2）现有的项目成本管理缺乏对高新技术发展的适应性；
3）不能适应市场竞争的需要；
4）忽视了项目交付以后的运行与支持成本；
5）缺乏重视外部环境的战略观；
6）现有的项目成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因；
7）现有的项目成本管理是一种追求短期利益的战术成本管理；
8）现有的项目成本管理在成本估算方法上不是基于活动与过程的；
第二节目标成本法
目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理理论，其主要目的是企业生产出能符合顾客对功能需要与价格负担合理的产品，是一种追溯产品成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品规划的阶段便开始计算成本的活动。
目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法，它首先是确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需的整体目标成本，并将此整体目标成本分摊到各个产品零件上，形成各个零件的目标成本，最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际生产成本进行比较，寻求降低实际成本的途径。
对于目标成本法含义的理解包含三层意义。
目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法。
它首先应确定产品欲满足的目标市场和目标顾客群，然后计算开发生产新产品所需的总目标成本，并将总目标成本分解到各个产品零件上，形成各零件的目标成本，最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低两者间的差异。
目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。
目标成本是以目标售价减去目标利润的结果，它既是一个成本概念，又是一个目标概念。
目标成本的确定反映了企业对其产品售价与预期利润的期望，由目标成本法所决定的相应价格和成本更能符合市场上的需求。
目标成本法很重视产品规划设计阶段的成本企画。
目标成本管理具体包括以下几个内容和步骤。
1．预测目标成本，控制产品技术设计，从中选择最优方案，修正确定目标成本。
2.在修正目标成本范围内，在产品尚未批量生产前，确定消耗定额，工时定额和费用标准，确定产品定额成本。
3.在修正目标成本范围内，制定计划成本和成本目标。
4.根据计划成本和成本目标组织和执行产品的日常控制。
5.定期考核和分析成本计划和成本目标的完成情况，其中还包括生产经营过程中的成本计划和成本目标完成情况的预测。
第三节战略成本法
一、战略成本管理的内涵
战略管理（strategicManagement）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为:
企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于传统战略成本管理在我国企业中的应用研究成本管理单纯“降低成本”的关键。
二、战略成本管理的特点
与传统成本管理不同，战略成本管理有其自己的特点:
（一）外向性。
战略成本管理注重企业外部环境的影响，注重行业价值链、竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，因而更能适应外部环境的变化。
（二）竞争性。
战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上。
成本管理的目的应该是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
战略成本管理观念认为，如果不与企业的战略相结合，无论是成本标准的制定，还是成本降低的措施，无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。
（三）长期性。
战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。
不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势。
（四）全面性。
战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链②，也包括企业内部的价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的研究、设计、开发、试制、以及售后服务进行控制。
战略成本管理全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
第四节作业成本法
作业成本法（Activity-BasedCosting,缩写ABC）是适应日新月异的科技发展、全球性市场竞争的需要,产生于20世纪80年代末美国的一种先进管理思想和方法。
作业成本法是指以各作业中心为基础，通过作业中心成本库③归集产品成本，产品完工时，再按各作业中心的成本动因确定各自的费用分配率，再将所归集的成本计入产品成本的方法。
作业成本法再核算产品成本时，不以产品作为核算对象，而以作业作为核算对象，根据作业对资源的消耗情况，将资料的成本分配到作业，再由作业根据成本动因追踪到产品成本的形成和累计过程，从而取得最终产品成本。
作业成本法的核算通常有以下四个程序。
一、确认作业
首先，需要仔细观测从收到原材料到完成产成品检验入库全过程的每一项作业活动，包括原材料管理，等待时间、各道工序的加工时间、半成品在加工点之间的运送、检测等，并据以编制详细的工序流程图；其次，对记录在流程图中的每项作业进行分析，判别其属于增值性作业还是非增值性作业，最后确认产品生产的各项作业。
二、制定作业中心
企业确认了产品生产的各项作业后，由于作业的数量繁多，倘若将各项作业都视作成本中心,那么核算工作将会相当繁琐，从而增加核算的成本，这显然是不经济的。
因此，可以根据重要性原则，对所以的作业进行有效筛选，对于成本影响大的作业，可以确定为一个独立的作业中心；对于影响不大的作业，可以将若干个有关联的作业合并为一个作业中心，以减少成本核算的工作量。
（一）作业中心为成本库归集和分配生产费用
成本库是指可以用一项共同的成本动因进行生产费用归集和分配的单位。
作业成本法将作业中心作为成本库，归集各作业中心所发生的生产费用，以确定各个作业中心的资源消耗用量。
制造费用可分为直接制造费用和间接制造费用两类。
直接制造费用是直接用于产品的制造费用，如生产产品的机器折旧费。
间接制造费用是指间接用于产品制造的费用，如产品设计费。
对于归集的直接材料、直接人工和直接制造费用等各作业中心的成本库，等产品完工时，可以将其归集的生产费用按其成本动因直接转入产品成本；对于归集各项间接制造费用的各作业中心的成本库，期末应将各成本库归集的生产费用按各作业中心的成本动因进行分配，计入相关产品成本中去。
间接制造费用分配时，其计算公式如下：
某作业中心成本库分配率=该作业中心成本库归集的可追溯生产费用/该作业中心成本动因总量（即作业量）
某产品应分配间接制造费用=该产品耗用成本动因数量*该作业中心成本库分配率
（二）计算产品总成本和单位成本
在各作业中心分配生产费用完毕后，将各种产品在各作业中心成本库耗用的资源量汇总后，即为各种产品的总成本，再将各种产品的总成本除以其产量后即为各种产品的单位成本。
作业成本法产品成本的计算过程如图表所示。
图2-1作业成本法计算过程第三章汽车零部件产品成本控制概述
第一节汽车零部件产品的特点
一、复杂的加工工序
汽车零部件产品的生产过程中加工工序是非常复杂的，例如阀体的制造工序有140多步，而且每一步都很重要，要想达到规定的功能，每一步都必须到位。
以阀体为例，下面是阀体在几个车间的加工过程。
（一）金加工车间图3-1金加工车间过程图
（二）部装车间图3-2部装车间过程图（三）装配车间一图3-3装配车间一过程图（四）装配车间二
图3-4装配车间二过程图
二、繁多的规格品种
消费者的需求从单一、满足基本生活需要逐步向个性化、多样化发展。
特别近年来，随着人们生活水平的提高，人们可自由支配的收入大大增加，对汽车这种产品的各方面的需求越来越高，直接导致汽车零部件产品必须多样化，个性化。
就我公司的阀体而言，分为铜膨胀阀，铝膨胀阀，真空电磁阀，冷媒电磁阀四个大品种，其中铜膨胀阀和铝膨胀阀两种也达到上百种，下表是公司中的主要产品明细。
表3-1产品明细表
ENA型号ENB型号ENC型号EBH型号ECH型号EDH型号
ENA-05M008ENB-10M001ENC-05M004EBH-10M049ECH-15M011EDH-10M011
ENA-10M002ENB-10M004ENC-10M003EBH-10M057ECH-15M012EDH-10M013
ENA-10M004ENB-10M005ENC-10M008EBH-10M065ECH-15M016EDH-15M086
ENA-10M005ENB-10M008ENC-10M009EBH-12M006ECH-15M019EDH-20M014
ENA-10M009ENB-12M002ENC-10M015EBH-12M007ECH-15M020EDH-20M015
ENA-15M017ENB-12M022ENC-10M017EBH-15M007ECH-20M010EDH-20M019
ENA-15M018ENB-15M001ENC-10M018EBH-15M013ECH-20M035EDH-20M022
ENA-15M019ENB-20M001ENC10M027EBH-15M027ECH-20M036EDH20M023
………………………………
根据公司产品明细整理
三、成本结构发生变化
在新制造环境下，直接人工成本的比例大大下降，固定制造费用比例大幅度上升，间接费用为直接人工成本的4-5倍；以往直接人工成本约占产品成本的40-50%，而现今却下降到10%左右，有的甚至仅占产品成本的3-5%④。
产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“交易基础成本”或“数量基础成本计算”受到强烈冲击，汽车零部件企业必须建立崭新的成本计量与控制制度，提供相关、准确、及时的成本会计信息，正确核算企业效益，藉此为管理人员作出有效的决策提供信息支持。
第二节汽车零部件产品成本控制中常用的方法及其比较
一、产品成本控制方法概述
在汽车零部件产品的成本控制中，传统的、经典的成本控制方法主要有三种：
定额成本法、标准成本法和目标成本法。
（一）定额标准法。
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。
成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。
工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。
在企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。
在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。
（二）标准成本法。
标准化工作是现代企业管理的基本要求，是标准成本法的基础，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。
在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。
计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。
第二，价格标准化。
成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。
标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。
质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。
成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
（三）目标成本管理。
具体内容在第二章体现。
二、常用成本控制方法的优缺点
上面提到的标准成本法、定额成本法和目标成本法三种成本控制方法对于汽车零部件制造企业来讲，各有其优缺点，同时也存在以下问题：
（一）产品成本的参照体系问题。
汽车零部件产品种类多样化，产品技术资料数据重复性差，企业成本计划与成本核算所需的参照体系很难形成，即使制定出来，使用率也是很低的，缺乏经济意义。
因此，对于汽车零部件制造企业而言，标准成本法所提倡的用来评价实际成本、衡量工作效率的作为预计成本的成本标准是没有实际意义的；
（二）产品成本的合理分摊问题。
由于汽车零部件的技术个性强，其制造时间数据也是不易及早得到的，而且其准确性不足，就不可能适时编制成本定额进行有关控制和分析计算，这样就提高了部门成本总额在各种产品之间分配的难度。
（三）层层细化的目标成本问题。
目标成本法有其自身的特点：
在产品的设计阶段，必须先收集市场需求的情况，确定产品的具体要求，据此进行设计、制定工艺和确定所耗用的原材料和零件价格，从而初步测算得出一个目标成本；但是国内汽车零部件企业规模大小不一，市场也是比较混乱的，要想在市场上获得足够多的数据对汽车零部件企业来说是比较困难的。
第四章浙江XX汽车零部件公司产品成本控制方法研究
第一节浙江XX汽车零部件公司企业概况
浙江XX汽车零部件公司是2002年正式成立的，公司初始是在1984年以18万元资产成立的。
“以人为本、科技兴企”是企业第一个十年“基础期”的指导思想，此时公司率先完成了从粗放型经营向精细型经营的转变。
1994年，以“科技之花、管理之花、人才之花”为内涵的浙江XX集团正式成立，进入第二个十年的“提高期”，确立了“小商品，大市场，高科技，专业化”的经营战略，并形成了“精益求精、追求卓越”的XX精神和“迅速反应、立即行动”的XX作风。
经过了“基础期”和“提高期”的艰苦创业，2002年XX控股集团正式成立，经营战略向“经营多元化、生产专业化、市场国际化”转变，正朝着第三个十年的“发展期”大步迈进。
第二节公司产品特点及其成本控制方法
一、公司产品特点
公司产品主要是以汽车空调膨胀阀和贮液器为主，除此之外还包括蒸发器，伺服器，电阻器，散热器，冷凝器等等。
光是膨胀阀和贮液器这两种产品的品种就达到上百中之多。
同时随着品种的增多，批量开始减小，公司目前的生产情况基本上吻合多品种，小批量的生产方式。
产品在制造上采用国际先进的设备，使得产品的料，工，费等直接成本大幅度的降低，而间接成本则明显上升。
二、企业目前采用的成本控制方法
在产品的成本控制中，公司采用的是传统的成本控制方法——标准成本法。
标准成本不仅是企业日常成本控制的尺度，而且在整个企业管理过程中都具有重要的作用。
（一）标准成本的计算
产品的标准成本由直接物料标准成本，直接工资标准成本和制造费用标准成本三部分组成.标准成本是决策分析的重要依据，涉及的因素很多，需要联系的数据也很广泛。
以我公司弯管的成本核算为例:
表4-1标准成本核算
工序名称直接材料单位工时工时计价
0.12分/秒
直接人工经费计价0.05分/秒
制造费用报废率0.10%
报废成本累计价（分）
割料74.144.370.520.2274.88
车15.240.630.2675.77
车25.240.630.2676.66
扩口3.490.420.1777.25
酸洗0.508.331.000.4279.11
退火1.006.110.730.3181.21
弯管15.701.880.790.0883.96
切头9.611.150.4885.59
整形7.850.940.3986.92
钻孔6.110.730.3187.96
酸洗0.502.580.310.1388.90
筛选2.620.3100130.0989.43工时计价是指生产过程中对产品直接进行加工，所发生的人工成本，同样是由数量标准和价格标准构成。
数量标准是指在现有的生产技术水平和生产条件下生产每一单位产品所需要的工时，它包括直接对产品加工的工时，工人必要的休息时间，排除故障的必要时间。
我公司的工时计价标准是0.12分/秒（含福利费）。
制造费用包括车间管理人员工资、水电费、劳动保护费、修理费等等。
测算出一年事业部所需要的经费和本事业部全年的生产工时就能得出制造费用标准了。
例如：
该事业部全年经费为329.07万元，全年的生产工时为32907万分钟，那么这个事业部的制造费用标准是32907万分÷658140万秒=0.05分/秒。
报废成本由报废率和本道工序报废时累计成本决定的。
报废率是根据本工艺的技术及工人操作规程测算出来的。
从上述弯管零件的工序图我们可以得出它的标准成本是89.43分，直接材
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