管理学第三版重点 Microsoft Word 文档.docx
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管理学第三版重点MicrosoftWord文档
1、管理职能：
管理所具有管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理活动应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，通常把管理职能概括为计划、组织、领导、控制四大基本职能。
2、管理技能
①技术技能：
熟悉和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机等
②人际技能：
管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力、以及使部门内成员相互合作的能力。
③概念技能：
对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
3、管理角色
管理者扮演10种不同但高度相关的角色。
有可分为三类：
人际关系、信息传递和决策制定角色。
人际分为挂名首脑、领导者、联络者。
信息分为监听者、传播者和发言人角色。
决策制定者包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者角色
4、管理的科学性和艺术性：
首先回答管理的定义，指出管理既使一门科学又使一门艺术。
（1）科学性：
有效成功的管理必须又科学的理论方法来指导，，要遵循管理的基本原理和原则，管理必须科学化。
管理由传统走向现代，就是由经验走向科学的过程。
人们通过总结管理中大量成功的经验，失败的管理教训，已经归纳和抽象出了管理的一些基本原理和原则，遵循这些基本原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。
（2）艺术性：
指一切管理活动都应当具有创造性。
在实际的管理中，没有一成不变的模式。
艺术性由两个因素决定。
第一，管理总是在一定环境中的管理，环境在变化。
第二，管理的主要对性是人，人具有主观能动性和富有情感，管理工作者只有充分利用人的主管能动性并注意情感交流，才能够将人们的积极性和创造性调动起来。
（3）科学性和艺术性是相互作用和相互影响的。
艺术性是对管理的科学理论的发挥和延续，艺术性的结果反过来在被普遍使用之后就逐步成为科学的理论了。
5、例外原理
在企业已经走向成熟的经营阶段，一系列常规性的程序性决策应通过分权交由中、基层的管理者去做，而企业高层管理者只应处理那些随着外界环境条件的变化而发生的偶发性的、难以预料的、复杂的重大的非程序性决策上，这样使高层管理者从烦恼的日常事务中解脱出来，把主要精力用于企业未来的经营战略等关系到企业生存与发展的重大问题的解决上。
6、管理过程学派：
在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的，又称为传统学派或管理职能学派。
代表人物是孔茨。
强调对管理的过程和职能进行研究，认为无论组织的环境不同，管理人员所从事的管理职能却是相同的，它是一种最具影响力的学派，因为它提供了一种分析管理的理论框架。
7、经验主义学派的代表任务是德鲁克，基本思想是…….。
管理科学学派的代表任务是伯法，基本思想是….。
8、帕金森定律：
英国著名历史学家帕金森在其著作《帕金森定律》中阐述的机构人员膨胀的原因和后果：
一个不称职的官员既不愿退职，又怕让更能干的人来帮助自己工作，结果聘用两个水平比自己更低的人当助手。
而既然助手的能力更差，他们在可能的情况下还会为自己也找两个更加无能的助手。
这样虽然让两个人去作原本由一个人来做的工作，但是无论怎样任务完成了，职位也保住了。
如果每个官员都这样作，整个组织就成了以机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
9、企业组织的管理成本（与市场交易成本比较）：
委托代理成本、管理者的时间成本、内部组织成本
10、官僚行政组织（机械式组织）：
（1）是被称为行政理论之父的德国社会学家韦伯根据其权威机构理论而设计的一种组织模式.
（2）特点是一种体现劳动分工原则的、有明确定义的等级和详细的规则与制度的、以及非个人关系的组织模式。
（3）作为高度机构化、正式化、非人格化的理想的行政组织体系，是强制控制的合理手段，是实现目标、提高效率得到最有效的行事，它在正确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他社会组织，能适用于各种行政管理工作及各种大型组织。
但过于理想化在显示社会汇总难以存在。
机械式组织不适应迅速变化的环境做出迅速的反应，因此它在稳定的环境最有效。
11、基本概念
市场占有率：
企业产品的销售量占全部销售量的比率
市场覆盖率：
企业产品投放的地区数占该产品投放地区总数的比率
退出壁垒：
退出某个行业所付出的代价
进入壁垒：
进入某行业需克服的障碍和付出的代价
12、泰罗的科学管理理论：
（1）泰勒是美国管理学家，创立了古典的科学管理学派，研究的中心问题是提高劳动生产率，探讨以科学化和标准化的管理方式代替旧的经验管理。
（2）主要内容：
工作定额、工作方法标准化、能力与工作相适应、实行有差别的计件工资制、计划职能和执行职能相分离、实行职能组织制、实行例外管理。
（3）主要贡献是：
使管理从经验上升为科学、心里革命
（4）缺点：
经济人假设，因此只重视技术因素，而不重视人的社会因素，这很大程度上限制了科学理论的发展。
13、霍桑试验
梅奥、8年试验发现科学管理中简单地把人看做经济人有问题，1933年《工业文明中的人的问题》，三个基本观点
14、管理理论的丛林
指管理理论林立的局面，二战后，由于管理受到世界各国的普遍重视，理论和实践得到迅速发展，出现了许多新的理论和学派，他们在历史渊源和理论内容上相互联系和影响，形成了盘根错节的局面，被称为“管理理论的丛林”
孔茨曾写过两片著名的论文《论管理理论的丛林》（1961）和《再论管理理论的丛林》（19８０），对８０年前的管理理论作过一个精辟的归纳与分析。
15、学习型组织
是彼得.圣吉在《第五项修炼》中倡导的一种能够设法使各阶层人员全新投入学习，并有能力不断学习的组织类型。
它是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。
“学习型”是关于组织概念和员工角色的一种崭新的态度或理念，在其中，每个成员都参与识别和解决问题，是组织能够进行不断的尝试和创新，改善和提高它的适应变化的能力。
学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力。
学习型组织的五项修炼包括：
自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习和系统思考。
团队学习：
是发挥团队成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程。
整体搭配能力是指团队能够良好地发挥整体运作的功能。
16、系统思考
要求人们运用系统的观点来看待组织的发展。
要求我们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻求一种动态的平静。
17、企业再造的基本内涵
（1）企业再造
指对企业业务流程的基本问题进行根本性地在思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。
（2）这一描述包括以下几个方面：
①企业人员在再造之前，必须先就企业的运作提出一些最基本问题。
如为什么我们要感这些工作？
为什么要这要干？
为什么必须由我们而不是别人来干这项工作？
②彻底的重新设计是指从事物的根本入手，不是对现有的事物作表面的变动，，而是把旧的一套完全抛掉
③显著的改善是指企业再造追求的并不是一般意义桑德业绩提升或好转，而是在经营业绩上由显著的增长和极大的飞跃
④业务流程是指企业为顾客创造价值的一系列相互关联的活动，即相互关联的价值链
企业再造核心是对企业业务流程的重新思考和彻底改造，再在的指导思想是坚持三个中心：
顾客为中心、员工为中心、效率和效益为中心
18、随着信息化、网络化、科技化和全球化的发展，管理将出现那些新的趋势？
创新、知识、学习型组织、权力结构变化（变金字塔为倒金字塔）、弹性系统（跨功能跨企业的团队）、跨文化管理、没有管理的管理（管理的最高境界、快速反应能力）
19、组织文化的构成要素和内容
（1）含义：
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观、团队意识、行为规范和思维模式的综合。
它具有自我凝聚、自我改造、自我调节、自我完善、自我延续、激励、辐射等功能。
（2）组织文化的基本构成要素包括组织文化的物质层、行为层、制度层和精神层
①物质层是指物质文化。
包括组织生产、销售、生活、文化娱乐诸方面的环境、条件、设施等物质要素构成的器物文化，是一种以物质形态为特征的表层文化
②行为曾文化是指组织的行为文化，指组织的行为规范。
指地是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是对行为的非书面约束，它对人们的行为方式提供非正式的指导
③制度文化是指包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等方面
④精神文化是指组织在活动过程中，受一定的文化北京、意识形态、影响而长期形成的一种精神成果和理念，主要包括组织价值观、组织精神以及组织伦理规范等方面。
组织精神文化是一种深层次的文化现象，在整个组织文化西贡中，它处于核心地位
20、组织文化和企业伦理的关系
组织文化是在组织长期发展过程中所形成的，由组织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化是通过组织成员在解决内部问题的过程中不断学习而形成的，组织价值观、组织精神以及组织伦理规范是最能体现组织文化特征的内容。
企业伦理是从道德意义上考虑的、由组织向员工提出并要求员工遵守的行为规范，它利用组织的管理制度来引导和激励员工、，通过公众舆论来规范人们的行为，它体现了组织环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织的各项管理要求。
21、组织是否应该承担社会责任？
为什么？
社会责任研究的是组织和个人怎样作才能既有利于组织也造福于社会的问题。
组织需要承担社会责任的主要原因是
第一：
法律对它的要求。
任何组织必须受到地方和国家有关法律、法规的约束，甚至是受到国际性的法规和管理的约束
第二：
社会道德对组织履行社会责任的要求，表现为社会对组织的期盼和向往，它主要体现在组织的行为及其结果应当符合社会正义的要求上
第三：
组织如果能够承担了社会责任，能够满足公众的期望，其责任行为能带来良好社区关系，并能够树立良好的组织形象，这就可以保证组织能够获取较多的长期的利润，从长期看，组织承担社会责任符合股东的根本利益
22、组织结构基本概念
组织结构：
是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
可分解为三种成分：
复杂化指组织分化的程度；正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度，既规章制度条例越完善，其组织结构越正规；集权化指决策制定权的集中程度
组织结构形式：
表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式
组织结构设计：
把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后在把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
正式组织：
为达到一定目标，经过精心设计的，并按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协作关系的群体
非正式组织：
共同的工作或活动中，由具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体
管理层次：
组织中所形成的不中断的等级系列的环节数
23、正式组织（或正式群体）与非正式组织（非正式群体）的存在条件有什么不同？
（1）正式组织：
以成本和效率为主要标准，为了提高活动的效率和降低成本要求成员确保形式上的合作，并通过他们在活动过程的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为，因此维系正式组织的主要原则是理性的原则。
（2）非正式组织则主要以感情和融洽为主要标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范，并对那些遵守和维护规范的成员，予以赞许、欢迎和鼓励。
否则予以嘲笑、讥讽和孤立予以惩罚。
因此维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素
24、非正式组织（非正式群体）的作用
积极作用
（1）满足职工的需要
（2）在非正式组织中的频繁接触会是关系更加融洽，易于产生相互合作的精神
（3）非正式组织尽管知识发展一种业余的、非工作性的关系，但是它对成员在正式组织中的工作和非常重视
消极作用
（1）若二者的目标冲突，可能对正式工作由不利影响
（2）群体压力会束缚成员的个人发展
（3）非正式组织的压力影响正式组织的变革，发展组织的惰性
25、组织的基本机构形式有那些类型？
（答案略）
组织的基本结构形态主要由扁平和金字塔结构，二者的特点是
①扁平：
上下级距离短，关系密切，信息纵向流通速度快，管理费用低，由于管理幅度大，被管理者的自主性也较大。
但是管理者的实践精力能力有限，难以控制下属的行为，也加重了同级的沟通困难
②金字塔：
管理严密，分工明确，易于控制。
由于管理层次大，产生以下问题：
管理人员多，协调工作增多，管理费用增加，扯皮的是多。
信息失真，高层难以控制整个组织。
由于管理严密可能限制了下级人员的主动性和积极性
26、部门化
为实现组织目标而将组织任务划分由几部分分分工完成，将整各管理系统分解成若干各相互依存的基本管理单位。
是在管理劳动横向分工的基础上进行的，分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的香花关系也不同，一般可以按职能、产品、客户、区域、人数、过程部门化等
27、组织变革的趋势
（1）高速企业
（2）扁平化（3）柔性化，知识经济时代，环境变化快，企业的战略调整和结构调整快（4）组织运作分立化，用市场机制代替层级制的行政机制（5）组织网络化，竞争加剧，臃肿的结构不利于竞争力的提高，从而大量裁员、精简结构和缩小经营范围的基础上，对企业组织结构重新设计，突破层级制组织模式，组建了由小型、自主和创新的经营单元构成的网络型组织（6）组织边界模糊，随着经济全球化的深入和市场竞争的需要，企业的组织边界越来越模糊化也是组织变革的一个趋势。
（7）组织协作团队化，在知识企业中，一种被称为团队的小集体是备受赞誉的结构，它是自发形成的，是为完成共同的任务，建立在自发的信息共享、横向协调基础上的。
相互协作是最重要的特征，有了一定的团队精神，团队组织才可能有效地运行（8）组织管理人本化，成员的创造性与参与性应得到尊重（9）建立学习型组织，知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要设法能在所有层次上促进成员的学习，将组织建设长一个学习型的组织
28、德尔菲法的优缺点
优点：
独立思考和判断；低成本集思广益；有利于探索性解决问题；应用范围广泛
缺点：
缺少思想交流；易忽视少数人的意见；存在组织者的主观影响
29、名义小组法的实施步骤
①组织者召集有关人员，把要解决的问题关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来
②按次序让他们一个接一个的陈述他们的方案和意见，以便把每个想法都搞清楚
③由小组才成员对提出的全部备选方案进行投票和排序，赞成人数最多的方案即为所选方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
30、什么是BS（即头脑风暴法）？
遵循的原则是什么？
（1）BS是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
集中有关专家早开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案
（2）原则
第一自由思考，即要求与会者尽可能解放思想并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”
第二庭外判决：
即要求与会者不要在会上对他人的设想评头论足，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑
第三以量求质；鼓励与会者尽可能多而地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在
第四结合改善，鼓励与会者积极进行智力互补，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想
41、在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领导者？
（1）领导者是担负领导职责，负责实施领导过程的个人或集团，他们能够对他人施加影响力，通过履行引导和服务的领导职能带领他人努力去实现目标。
（2）接受引导和影响的人被称为领导者
（3）上下级关系是组织设计的结果，上级具有对下级发布命令、评价并奖惩其行为的政权力，而下级具有服从命令、接受其评价及奖惩的义务
（4）一个组织中，领导者由两类：
一类是居于领导职位的人，他们就是俗称的“上级”，他们承担管理者和领导者的双重角色。
比如那些被正式任命的、拥有合法职权的直线管理人员以及配有下属的职能机构的负责人，都属于这类领导者。
另一类领导者是从一个群体中自然产生出来的，他们虽然不拥有正式的职位和职权，也不需要运用这种权力，但却能够凭借非凡的才能和人格魅力对他人的行为产生实质性的影响。
（5）可见，一般来说，上级是领导者，而下级是被领导者，但除了上级可以作为领导者外，那些不具有正式领导职位的“自然领袖”，也可以凭借其拥有的卓越才能和人格魅力去施加领导的影响力，这些人可以处在任何职位上，甚至处在“下级”，这样就有了不是“上级”的领导者。
所以，领导者和上级并不等同，一般来说上级是领导者，但并非领导者都是上级。
同理，一般来说，下级是被领导者，但并非被领导者都是下级。
42、特质理论为什么在解释领导行为方面不成功？
忽视下属的需要；忽视了情景的因素；没有对因和果进行区分；没有指明各种特质之间的相对重要性
43、根据哈佛大学科特教师的研究，领导素质是怎样得来的？
第一：
确实有若干素质是与生俱来的。
他们是一些基本的智力水平和人际交往能力，如身体情况、人的精力、最低限度的智力水平
第二：
某些个性是个人在其早年生活经历中逐步形成的，如个人价值观、进取心、技能和能力
第三：
只有一些非常专业的知识技能，需要教育制度培养
第四：
大部分是个人在工作过程中逐步形成的
44、激励的基本概念
激励
通过使组织成员的需要、愿望和欲望得到满足，来引导他们以组织或领导所希望的希望的方式行事。
就是通过创造满足组织成员各种需要的条件，来激发成员的工作动机，使之产生有利于实现组织目标的特定行为的过程。
需要：
需要在生理和心里意义上是指个体在生存和发展所必须具备的内在要素或外在调教得不到满足时，大脑神经中枢所感知的生理失衡或心理紧张状态
动机：
是由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它与个体的人性属性和社会文化环境约束有关
效价：
是指可能的奖励或其他与工作相关的结果对个体吸引力的大小
45、比较需要层次理论和双因素理论，为什么后者比较受欢迎？
需要层次理论：
指出由5中基本需要，即…….
假设①已经满足的需要不能称为行为激励的因素
②只有低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才能对人们产生激励作用
双因素理论：
认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。
第一类是保健因素，它们与工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感，包括环境、薪水、公司政策、个人卫生、管理监督、人际关系等。
当缺乏时，产生不满意感，具备时可以消除不满意感，但无法增加人们对工作的满意度，因此无法起到激励作用
第二因素是激励因素，它们与工作本身或工作内容有关，能促使人们产生工作满意感，是高层次的需要，包括成就、承认、责任、发展机会和工作本身。
当缺乏时，人们会缺乏进取心，对工作无所谓，具备时，员工会感到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工
对管理者来说双因素理论更加清楚地指出了管理者的任务就是要消除员工的不满意因素，即提供足以满足人们基本需要的保健因素，然后在运用激励因素来满足员工较高层次的需要，进而推动员工达到更好的工作业绩，同时获得更大的满意感。
因而标胶受欢迎
46、比较激励的三大类方法
（1）薪酬激励：
通过薪酬体系的合理设计对员工进行激励的方法。
薪酬是指组织成员通过完成组织所安排的工作目标而获得的经济方面的报酬，包括直接增加薪酬额度如：
增加基本工资、奖金、津贴等。
间接增加薪酬额度，如带薪休假、在职消费、员工持股、特别福利
（2）工作方式激励：
通过工作进行在设计和多样化地安排工作时间来改变工作方式，从而激发组织成员工作积极性的一种激励方法。
工作进行在设计包括工作轮换、工作扩大和工作丰富；多样化地安排工作时间包括压缩每周工作日、弹性工作时间、工作分担、远程上班、独立承包与兼职工作等方法
（3）精神激励：
通过使员工在精神和心理上得到满足而对员工尽力激励，通常包括目标激励、信任激励、价值观激励、榜样激励、文化激励等
通常人们喜爱何种激励方式跟个人性格、经济基础、工作性质等条件有关
47、控制的基本概念
前馈控制：
指对发生在系统运行的输入阶段的控制，目的是提前识别和预防偏差的控制行为
反馈控制：
指对计划完成后的控制，目的是检测组织的产出结果是否服行业标准的控制行为
预算控制：
是指组织未来在保证在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源合理利用，而根据预算规定的收入与支出标准来监控实际执行情况，并在必要时做出调整的组织活动
弹性控制：
是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算
零基预算：
指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做是从零开始，根据组织目标对现有的每项活动重新审查，并在费用—效益分析的基础上重新排除各项管理活动的优先次序。
成本控制：
又称成本全面控制，是指对系统的所有工作作全面的详细分析之后，层层分解成本指标，以该指标作为衡量标准对经营活动全过程进行控制，从而确保在预算成本下获得预期目标利润的过程
48、三种基本的控制方法的优缺点
（1）前馈控制：
指对发生在系统运行的输入阶段的控制，目的是提前识别和预防偏差的控制行为
优点：
①避免反馈控制对已铸成差错无能为力的弊端
②不易造成对立面的冲突
③适用于一切领域的所有工作
缺点
①系统复杂
②需要及时和准确的信息
③企业管理人员充分了解前馈控制因素于计划工作的影响因素
（2）现场控制：
发生在计划的同步执行中，目的是监控员工行为使之于组织绩效目标相符合的控制行为
优点：
及时发现、纠正偏差，立竿见影，使损失控制在较低的程度
缺点
①受管理者时间、精力和业务水平的限制
②控制着和被控制着容易在心理上形成对立
③应用方位较窄
（3）反馈控制：
指对计划完成后的控制，目的是检测组织的产出结果是否服行业标准的控制行为
优点：
①可行性强②可以稳定系统③便于总结经验
缺点：
无法避免的滞后性
49、预算控制时应防止那些危险倾向？
预算可以使管理控制的目标更加明确，让人们清楚了解所拥有的资源和开支范围，使工作更加有效，但过分依赖预算也会在一定程度上带来危害：
①预算过于详细②预算目标取代了组织目标
③预算使工作效能低下④预算缺乏灵活性
为了克服预算的不足，使预算控制更加有效，由必要采用灵活的或可变的预算方案，如弹性控制、零基预算和项目预算法等
50、全面成本控制的步骤
①确定目标成本，制定具体控制标准②根据原始记录，进行成本核算
③差异分析④采取措施降低成本
51、试比较弹性预算、零基预算、项目预算的差异
（1）弹性控制：
是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算
优点：
与效率相一致的最大限度的灵活性，主要表现在：
①预算范围宽②可比性强③便于实时调整
缺点：
可控性差，克制力度弱
（2）零基预算：
指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做是从零开始，根据组织目标对现有的每项活动重新审查，并在费用—效益分析的基础上重新排除各项管理活动的优先次序。
优点：
有利于整个组织全面审核、克服机构的庞大臃肿、限制组织内部各种随意性的支出、上层主管人员把精力和时间集中与战略性的重大计划项目、提高主管人员的计划预算与决策水平、把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合
缺点
每年对各部门提出的预算计划逐一进行审查的人力时间和物力惊人；在安排项目的优先次序上难
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