人才供应链建设的建立.docx
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人才供应链建设的建立
人才供应链建设的建立
第一讲市场竞争下的人才之战
21世纪是一个人才竞争日益猛烈的时代，人才确实是企业能够基业常青的基石，智力资本确实是企业的核心竞争力，要想在猛烈的市场竞争中求得进展壮大，企业必须重视人才供应链体系的建立。
治理大师德鲁克讲过，治理不在于知而在于行，在于将治理理论应用于实践。
人力资源治理作为治理学科的一支，也需要理论和实际的结合。
在治理学的术语里，供应链治理一样指的是对物的治理，是指从原材料的采购、产品生产、质检，到最终将成品交付客户整个过程的和谐与治理。
同样，在人力资源的治理过程中，需要从人员的聘请、配置、进展、绩效评估等方面入手，最终落实到岗位和组织的进展上。
也确实是讲，对人才的治理也存在一个以人为核心的治理时期，并由此构成企业的人才供应链建设体系。
从“神六”概论人才供应链的建设
“神舟六号”飞船的成功发射标志着我国载人航天事业进入了一个新的时期，极大地鼓舞了全国人民。
如果从治理学的角度来剖析神六现象，会给我们专门多的启发。
在那个浩大的工程里面，包含了系统工程、治理鼓舞等多方面的知识，同时也是各个部门紧密配合、前台幕后协同努力的结果。
在那个工程的完成过程中，充分体现了人才供应链建设的完备。
要紧表现在：
1.人才选拔
据报道，神六的飞行员是在成百上千的斗争机飞行员中精挑细选出来的。
最终，12名飞行员进入载人航天飞行的人才梯队，围绕那个团队的是来自祖国各地最顶尖的航空航天专家、心理医师，以及各种顶级的硬件和软件设施。
最终能够代表整个团队实现飞天妄图的人选，是通过层层选择决定的。
2.人才培养
关于进入人才梯队的飞行员，国家给予了全方位的培养，使其达到航天飞行的要求。
3.人才使用
在最终人选的确定上，并没有事先的指定，而是在培养的过程中持续地优胜劣汰，直至最后时刻才公布最终人选，同时，将剩余人员依次组成后备力量，以备不时之需。
4.人才储备
人才的储备要紧是用来应对突发情形，能够随时顶替，保证航天飞行的顺利进行。
在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使用、储备，需要有一个完成的链条。
即使大到一个国家，整个人才的供应链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素养教育。
正如小平同志所讲，教育要从娃娃抓起。
而后，再从初中、高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。
【自检1-1】
不定向选择
下面对企业的人才供应链建设描述正确的是（）
A人力资源治理理论与实践的结合是企业进行人才供应链建设的理论基础
B人才供应链建设确实是利用供应链理论来制定企业的人力资源战略。
C人才供应链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储备。
D人才供应链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案
参考答案1-1
ACD
市场竞争条件下的人才之战（上）
中国加入WTO后，加快了融入全球经济一体化的进程，我国作为一个市场庞大的进展中国家，已逐步成为全球经济的焦点，整个市场竞争日益猛烈，关于人才的争夺也更加白热化。
虽讲中国的十三亿人口制造了专门大的内需市场，对外部经济的依靠程度不太高，然而我们的企业也不能丧失危机感，正如那个有名的青蛙实验告诉我们，放入冷水的青蛙在舒服中失去了应急能力，待到水被逐步加热，感受不妙时，早已失去了逃生能力。
因此，关于中国的企业而言，在外来竞争还没有造成专门大冲击的情形下，就应当尽早着手应对。
应当注意以下几个方面：
1.高端人才全球化
世界闻名的咨询公司麦肯锡公司在对中国人才的研究报告中指出，中国现在的高校培养的大学生只有百分之十属于国际化人才。
这是一种专门可怕的现象，在中国经济日益融入世界的今天，国际化人才成为企业进展的原动力，国际化人才的紧缺将会成为制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素。
经济与世界接轨，第一就要求有大量符合国际标准的人才，以后市场的竞争确实是人才的竞争。
麦肯锡的报告给我们的启发是，在人才选拔的前端还需要有充足的国际化人才的供应。
【案例】
在当前的国际人才竞争中，一种掠夺式的人才争夺战愈演愈烈，专门多大的跨国公司依靠猎头公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和进展空间加以诱惑，从而以不正当的竞争方式获得人才，专门是在工程量大，急需补充人才的时期。
事实上，这完全是一种短视的人才策略，既没有考虑到公司的长远进展，也没有考虑人才的培养、储备和以后的职业进展，这种专门规的人才掠夺将会给中国的企业带来专门大的冲击，可能会导致人才的大量外流。
这是值得反省的，市场经济条件下，国际化的人才会进一步变得全球化，人才的流淌区域不只是在国内，还可能在国外，这就需要企业要做好人才的长远职业规划，同时要有人才的储备，专门是关于重要部门的核心岗位，要制订详尽的继任打算。
第二讲企业的远景和目标战略
市场竞争条件下的人才之战（下）
2.珠三角地区的“技工荒”现象
所谓“技工荒”，指的是自2004年底以来，在珠三角地区连续显现的技术工人紧缺的现象，甚至一样的工人也难以聘请到。
区域经济与人才争夺
改革开放以来，许多跨国大公司看中了广东省丰富的劳动力资源和良好的投资软环境而纷纷落户，和国际经济的这种接轨直截了当推动了广东经济的高速进展。
正是基于如此的基础，广东提出要打造“世界制造业中心”，提升整体竞争力。
随着珠三角慢慢成为亚洲制造业的中心，广东第二产业比重已超过第三产业，制造业专门是机械加工业的快速进展对工人素养要求越来越高，“技工荒”正是产生于如此的背景。
要紧的缘故是由于苏州等地的崛起，在当地政府的扶持下，该地区先后显现了大批的电子制造业，如昆山德国工业园等。
在这些工业园内，工人的薪金差不多都在每月一千元左右，远高于珠三角地区的六百元月薪，这就显现了大量的“孔雀北飞”现象。
长三角地区的工业园区吸引了来自于全国各地的技工，从而造成整个珠三角的“技工荒”。
这种人才流淌层次的降低和流淌频率的加快，反映了中国的区域经济体已加入到人才的争夺中。
从“中国制造”到“中国制造”
珠三角的技工荒引起了我们的反思。
中国之因此表现出成为世界工厂的趋势，要紧在于低廉的人力成本、运营成本和自身技术的落后，只能进行产品的加工制造，这全然就不能成为参与世界经济的核心竞争力，这种丰富的劳动力从事的多是科技含量低的生产任务。
要想改变这种局面，使中国制造变为中国制造，就需要增加产品的科技含量，通过自主研发，提升产品的附加值，这也会成为今后中国的市场导向。
在这种环境下，企业的进展就需要大量的高素养人才作为基础。
3.“湘华”美容美发店扩张的启发
在上世纪八九十年代，下海和打工成为当时的热门词汇，在众多的打工仔和打工妹中，有这么一位不起眼的小伙子，靠着会理发的一技之长南下广州去打工。
当他到了广州后，才发觉在那个充满金钞票诱惑的地点专门难找到一份自己中意的工作。
后来，在一位亲戚的劝讲和资助下，他毅然决然地投入到自己擅长的理发行业，从最初的学徒做起，通过多年的进展，现在成为了拥有五家分店的“湘华”美容美发店的老总。
在他的进展历程中，有两件情况值得称道，第一确实是在亲戚的资助下进行了美容美发的再培训和学习，然后从学徒做起，让自己的技艺日臻完善；其次确实是在拥有了自己的美容美发店后，专门注重培养下属，制定了周详的在岗学习和培训体系，先后培养了五位职员成为他的分店老总，这五家店由他出资，然后选择培养好的职员入股参与分店治理。
每一家分店都与总店保持一致的技术和装潢风格，都取得了专门好的经营业绩。
这位曾经的打工仔总结多年来的体会，最感叹的一点确实是人才的难得。
他认为，美容美发店不在于你装潢的多么华丽漂亮，顾客在意的是你的服务是否到位，能否让他感受到人文关怀；另外看重的是技术是否过硬，不仅要有拔尖的技术人才，还要有完善的技术培养体系，不能因为人员的流淌将技术也带走了。
不能单靠高工资去留人，而应当通过建立一条事业链拴住核心职员，让其与企业同呼吸，共命运，如此的企业才能持续地进展壮大。
“湘华”美容美发店的进展经历告诉我们，人才的治理，重在打造一条完善的人才供应链，只有如此，才能保证企业在进展壮大的过程中不至于夭折。
归根到底企业的进展离不开人才。
人才供应链的建设包含了人才的选拔、训练、使用和储备等时期。
关于企业而言，储备、建立人才供应链的目的确实是要实现企业的远景和目标，通过人才为企业的服务，实现企业的业绩。
从“神六”现象我们能够看出，这是一项具有专门强的使命和远景的工程，不仅要将嫦娥奔月的神话变为现实，而且也是整个国家和民族的一次腾飞。
“神六”现象告诉我们，在人才供应链的建设中，应该具备三个时期：
树立远景和目标；制定时期目标；配备人力资源的策略。
在企业的人才供应链建设中，同样需要通过如此几个时期。
企业远景和使命（上）
在市场经济中，企业的生存目的确实是为了赚取更多的利润，然而企业的远景和使命，确实是无法用钞票去衡量的。
任何一个企业，不管经营者多么优秀，如果以后远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的明白得，那么那个企业势必没有前途。
企业远景关于企业经营的重要性尤显突出。
企业若迷失其远景，那么其生存的目的与生存手段就会混淆起来。
新世纪的企业治理者用什么来凝聚职员的精神呢？
答案可能有多种，但其中最重要的是企业职员对企业远景的共享程度。
在先进企业的经营活动中，我们专门容易发觉优秀企业远景的例子。
如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调连续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等。
1.基业常青的内容
基业常青是所有企业梦寐以求的目标，詹姆斯·柯林斯在其《基业常青》一书里面给我们揭示了其中的隐秘，如下图所示：
图2-1基业常青的内容
【图解】
在那个由三个圆组成的三角体系中，核心理念是企业要实现的远景；核心价值是企业长盛不衰的全然信条；而目的是企业在赚钞票以外存在的全然缘故，仍旧是对企业远景和使命的追求。
企业的进展不在于你的短跑能力有多强，而在于你面对纷繁复杂的市场环境的耐力，既要走得快还要走得稳。
这就需要有一个针对企业目的的长远打算，在那个地点，人才是相伴着企业能走多久的关键，所有的人才供应链建设，差不多上基于企业的核心理念和核心价值观。
第三讲企业人力资源战略
企业远景和使命（下）
2.通往企业业绩的路径
美国闻名的咨询公司盖洛普公司在总结了公司经营业绩的路径后，给出了如下的建议：
关于上市公司而言，股票要增值确实是要求公司的实际利润能够增长，也确实是公司是能够可连续进展的。
要忠实的客户。
公司要可连续的进展，要看有没有忠实地顾客，也确实是老顾客有多少。
而顾客的忠实又取决于敬业的职员，这些职员可称为公司的敬业的窗口职员。
也确实是讲，同客户打交道的职员专门关键，作为接触客户的终端，他的敬业与否会直截了当阻碍到顾客的忠诚度。
例如：
顾客是否重复到一个餐馆就餐，不是取决于老总，他可能压根儿就不明白老总是谁，他所接触的只是为他服务的服务员，如果职员的服务专门到位，给顾客留下好的印象，那么他就极有可能再次光顾。
关于这种窗口职员而言，执业是能力，敬业是心态。
这种敬业的态度取决于直线经理。
所谓直线经理，确实是指职员的顶头上司，职员的上司可能是部门的经理，也可能是班组的组长，或者办公室的主任。
顶头上司是否优秀就决定了下属是否敬业。
职员如果不够敬业，那么咨询题一定出在直线经理身上。
直线经理如何样才能变得优秀呢？
应该从两方面入手：
①因才适用，要能够把职员安排到适合发挥他优势的岗位上。
心理学的研究表明，人在作他最擅长的情况的时候是最中意的，也会发挥他的最大潜能。
②能够发觉职员的优势，俗语讲得好，“寸有所长，尺有所短”，每个人都有他的长处，发觉职员的优势，安排到合适的岗位，职员在对待客户的时候就乐意去表现自己最好的一面，自然会十分敬业。
决定企业命运的不是那些账面上的财务数据，而是那些支撑企业赢得业绩的职员，这些财务数据的实现依靠的确实是职员的敬业和奉献。
3.企业的目标及分解
在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。
千斤重担人人挑，每位职员都应该肩负企业的进展。
关于企业而言，除了制订长远进展目标外，企业还应制定短期的进展目标，将长远目标细化为五年打算，再将五年打算分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。
而关于具体的部门和个人就应当制定具体的月打算和指标。
如此就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情形和调整目标。
【自检2-1】
阅读下面这句话，试分析其反映的咨询题。
企业目标体系建立和企业人力资源关系不大。
反映的咨询题____________________________________
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参考答案2-1
在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。
千斤重担人人挑，每位职员都应该肩负企业的进展，关于企业而言，除了制订长远进展目标外，企业还应制定短期的进展的目标，将长远目标细化为五年打算，再将五年打算分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。
而关于具体的部门和个人就应当制定具体的月打算和指标。
如此就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情形和调整目标。
企业的人力资源战略
企业的人力资源战略是企业整个进展战略的具体体现之一，如果企业实行的是扩张战略，人力资源部门就应当制定相应的人才战略，要以扩张的人力资源配备和培养体系相配合。
如果职员的学历层次分布和素养差不多不能满足企业进展的需要，就需要调整人才的结构，注重职员的素养培养。
【案例】
如果讲某企业的短期进展战略是提升职员的劳动生产率，将人均产值在现有基础上翻一番，如此的话，人力资源的策略就应该改变，能够从业务流程、组织结构等方面进行完善；如果是治理层级过多，能够尝试组织机构的扁平化，这就需要进行组织的流程再造来完成。
另外，一个完善的人力资源战略，应当有相应的支撑体系。
例如信息系统，往常专门多的手工操作是否能够通过一次性的投资，实施ERP，共享资源信息，疏通治理渠道，从而减少人力，提升效率。
除了这些常见的人力资源调整策略以外，还能够将企业非核心的业务实行外包，从而降低企业的人力成本和运营成本，同时外包不仅能在一定程度上降低企业的经营风险，还能够提升企业应对市场竞争的灵活性和竞争力。
企业的一些边缘业务，例如卫生、保安等工作能够作为首选的外包业务，一些紧急的生产任务也能够外包给有一定信誉和实力的厂家，如此就会极大地增强企业的市场应变能力。
关于一些事业性的业务，有些进入壁垒或成本太高的话，也能够外包给专业的公司去做，例如人才的聘请工作，就能够长期外包给口碑好的猎头公司、大的人才治理机构或者各种媒体等。
通过业务的外包方式能够给人力资源部门提供更大的人才调整空间，更利于企业打造核心竞争力，构建核心人才供应链体系。
事实上，在人力资源战略的调整过程中，一样考虑的确实是效率和成本两个因素，因此，这种战略的制定范畴还包括人力资源的继任打算、人才梯队的建设等人才供应链有关体系的内容。
岗位资质档案
关于每个固定的岗位而言，都有一定的资质要求，只有达到这种资质才能够胜任。
人才盘点确实是基于企业的业务策略，按照现有的人才分布情形，进行内部盘点，然后再确定新的人力资源策略。
具体是内部培养，依旧外部引进，如何样建立企业的人才供应链，要按照人才的盘点情形而定。
1.岗位资质内容
不同的岗位对人才资质的需求会有不同，差不多包括以下内容：
性不；
学历；
年龄；
岗位的人员结构；
人均产值率；
同意培训的经历。
通过对现有人才的盘点，就能够明白企业到底需要哪种人才。
2.资质模型
资质模型确实是岗位的资质档案，指的是企业对人才能力的具体分析和定级。
目前中国的企业在这一方面做得还不够，要紧依旧借鉴国外的体会和做法。
要紧包括以下几方面的能力；
分析能力
分析能力是指能够收集有关的信息，注意不同信息内在的因果关系，并能找出解决实际咨询题的方法和能力。
能够分为四个层次，具体见下表：
表3-1分析能力表
层次
层次要求讲明
目标行为
1
看出差不多关系：
按照以往的体会，能够发觉工作中所存在的、较直观的咨询题，并作出直截了当的因果关系分析（A导致B），并找出可能的解决方法。
对信息进行比较、验证及分类,从而确定改进的方法。
按照以往体会，发觉情况之间或不同情形之间的相互联系。
在多种显而易见的渠道中收集信息，从中找出缘故。
辨不事物之间可能存在的因果关系。
2
看出多层关系：
透过直观的现象和通过较深层次的分析，找出咨询题的根源，分析咨询题的各个不同方面，并找出可能的解决方法。
通过不同的渠道，对信息进行优化、链接及处理。
当调查咨询题时，能发觉事物进展的趋势和矛盾。
坚持不懈而有技巧地深入探查，抽丝剥茧以获得事实和资料。
广泛地收集更多的信息，确保不遗漏任何有关的数据。
3
分析多层关系的咨询题：
分析由多个有内在因素引起的咨询题，必要时，在较长的一段时刻里收集有关信息，采纳复杂的概念或方法找出可能的解决方法。
对多种信息进行吸取，深入探查及提出质疑。
从长期收集的复杂数据中分析出咨询题的要害。
运用正确的分析方法来解决多层咨询题。
充分利用长期收集的纷杂信息。
4
分析模糊的咨询题：
在资料不完整，遗失或模糊不清的情形下，能够分析出多层关系的复杂咨询题。
必要时，透过案例找出所需的信息，将不同的信息组织起来变成一个完整的画面，从中找出可能的解决方法。
能从极度复杂的信息中识不出潜在的趋势、机会和完成战略目标的障碍。
制造出一种经得起考查的模式或程序，通过使用多种变数的方法去完成可供选择项的系统比较。
将复杂或不完整的信息简单化，使模糊的情况明朗化。
【表析】
在上表中，第一层次是最低层次的分析能力，能够看出差不多关系，依此类推，最高层次为第四层，指能够分析模糊咨询题的能力。
分析能力的要求是因职位的高低而有所不同的，关于技术职员而言重要的是要能够具备差不多的业务分析能力，这更多取决于专业知识。
而从事治理工作的职员就专门注重较高层次的分析能力，要能够透过纷繁的表面现象分析咨询题的实质。
在日常的工作中，分析能力的应用比比皆是，例如：
当你要找上司支取一笔项目费用，在进入办公室的时候，你就应当审时度势，察言观色，不能在老总心情不行的时候去提费用的情况，这就需要有专门强的分析能力。
【自检3-1】
按照上表，试对自身的分析能力作评估。
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____________________________________________
建立信任的能力
建立信任的能力确实是要能够既坚持原则又获得信任并受到他人尊敬的能力。
包含四个层次，如下表所示：
表3-2建立信任的能力
层次
层次要求讲明
目标行为
1
履行承诺：
工作中，坚持和执行公司制定的标准、政策和目标。
承诺要兑现，不轻率承诺。
百分之一百履行承诺。
以适当的方式跟进托付事项或任务。
执行标准和道德规范。
坚持讲到做到。
2
坚持前后一致：
言行一致，公平对待和尊重他人，相互信任，坦诚并尊重个体的差异性。
言行一致。
重视个体差异并在团队和业务中加以充分利用。
每个人因能力不同而表现各异，应区不对待，而非一味强调公平。
3
逆境中坚持职业道德：
准确地传递资讯，即使是坏消息；危机时刻保持清醒，即使对情况进展有利，也不走不道德的捷径。
关于含有不道德暗示的打算书或建议，应提出质疑。
逆境中对公司的价值观充满信心并坚决贯彻。
如有必要，应公布坏消息。
公布拒绝通过不道德或对公司不利的途径而获得的短期或个人的利益。
4
培养他人的职业操守：
以身作则，先人后己起榜样带头作用，把为顾客提供优质服务，为职员谋福利和为企业的成功做出奉献放在首位。
寻求系统的解决方案，而非责备他人。
侧重点放在解决咨询题而不是横加批判。
当一个人行为符合道德标准时，应给予鼓舞和认可。
塑造公司的核心价值观，树立榜样。
【表析】
在建立信任的资质模型中，分为四个层次。
第一层次的信任确实是我们常讲的履行承诺，要做到言出必行；第二层次确实是坚持前后一致；第三个层次是逆境中坚持职业道德；第四个层次确实是要以身作则，培养他人的职业操守。
在日常的工作中，信任咨询题是每个人都必须要面对的。
例如：
当治理者要为职员调资的时候，不应该先给他任何的承诺，当一切的审批工作全部办完，拿到通知函的时候，再去给职员讲，如此的话，职员就会信任你，觉得你讲过的话一定会做到。
而有些治理者，喜爱对职员承诺专门多美好的东西，以此来鼓舞下属努力工作。
然而当这些漂亮的肥皂泡最终破灭的时候，给职员带来的败兴和灰心的情绪会比那种短暂的鼓舞连续的时刻长得多，也会让下属觉得老总只会开空头支票，慢慢地下属就会关于你讲的话置若罔闻。
关于企业而言，人才具有建立信任的能力是为了维系企业的“三赢政策”，盈利和进展是企业生存的重要目的，不仅股东要赢，职员要赢，最全然的是客户也要赢，确实是要给客户制造价值。
因此要建立这四个层面的信任能力，就必须在那个“三赢”的框架下去查找系统的解决方案。
当在那个层面建立起信任的关系后，就会到一个专门高的层面，现在，职员追随你，客户拥护你，股东也会支持你，这不是一朝一夕之功，而是要通过长期的人才储备和培训以及熏陶，才能达到的。
因此，除了分析能力和建立信任能力以外，还有建立团队能力、客户服务能力等。
除此以外，大的宏观环境也是人才盘点的一项内容，例如：
国家的GDP、失业率、劳动力市场状况、高等院校人才输出情形以及职业市场的状况等都能够作为企业人才盘点的内容。
第四讲企业对人才的认知和规划
现有人才状况
现有人才的状况能够从以下几个方面去判定。
1.支撑目前业务需要的人才资质
第一要了解企业的人才需求，如此才能有针对性地去寻求人才。
2.人才供给状况
能够从以下三个方面判定：
对总体经济情形和以后可能显现的失业率进行推测。
通常情形下,失业率越低,劳动力供给就越少,人员招募的困难就越大；
地点劳动力市场状况；
职业市场状况。
企业对人才的认识及规划
企业对人才的认识及规划也是人才盘点的一个重要咨询题，那个地点第一需要明白人才的定义，然后才能谈及对人才的合理规划。
1.人才的定义
传统的人才观
古人曾经讲过，直木能够做料，曲木能够做杖。
这句话形象地讲明了对待人才的观念，每个人都能够称为人才，都有其能够发挥的潜力。
现代的人才观
①人才的“能级”观，能级是一个物理学的概念，处于稳态的物质都有一个能级。
同样，企业的人才也有能级之分，有博士、硕士、本科、中专等的分类，关于企业而言，由于不同岗位工作内容的差异，可能会需要不同层次的人才。
关于重复性的工作，就不需要太高层次的学历，更多的是要有耐心和毅力。
而制造性的工作，或者技术含量高的工作就需要学历层次高、专业知识丰富的人才。
②对公司业绩有主动奉献的人，这种人才就属于公司的核心人才。
③与公司运营的方方面面有关的人。
④与公司现在或者以后业务进展有关的人。
2.如何进行合理规划
人才的合理规划源于企业对人才的认识，关于人才的不同认识可能会有不同的规划策略，要紧有以下几个方面：
关于人才的规划第一要因岗定人，最好不要为人设岗，人才的选用要符合企业的进展需求。
关于企业业绩有主动奉献的人才，应当做好人才的储备。
因为，对企业的业绩有主动奉献，就意味着那个岗位是关乎企业进展的核心岗位，关于核心
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